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Come LIBERARSI dalla AUTOSTIMA CONDIZIONATA e apprezzare i SUCCESSI e non flagellarsi per i FALLIMENTI

Siamo soliti ricorrere a un particolare tipo di calcolo, quando dobbiamo fare un bilancio fra successi e fallimenti. Sommiamo i primi e sottraiamo i secondi e utilizziamo il risultato per calcolare se e quanto siamo degni di rispetto, attenzione e considerazione.

L’equazione a cui ricorriamo sembra rispondere alle leggi della logica: ottengo la promozione al lavoro che mi ero prefissato = sono un professionista di valore; riesco a farmi invitare a un super evento = sono accettato e ben voluto. E avanti così.

In sostanza, il nostro cervello tratta l’autostima come un bilancio, avendo imparato a gestire le ricompense sociali. Questo, in gergo, si chiama autostima condizionatae non è idilliaco come potrebbe far pensare.

Ma perché il cervello ricorre a questo estenuante sistema numerico?

AUTOSTIMA CONDIZIONATA

Alla fine degli anni ’80, lo psicologo Edward Higgins scoprì che esistono tre versioni di noi stessi:

  • chi siamo
  • chi vorremmo essere
  • chi pensiamo che gli altri si aspettino che siamo

Più grande è il divario tra questi sé, peggio ci sentiamo e più disperatamente inseguiamo successi per colmarlo.

Questo sistema si attiva precocemente, con i nostri circuiti dopaminergici che collegano le ricompense esterne all’autostima. Da bambini, abbiamo imparato che buoni voti = genitori orgogliosi; vincere = attenzione; essere d’aiuto = amore. Jennifer Crocker e Connie Wolfe hanno definito questi elementi “contingenze dell’autostima“, ambiti specifici in cui abbiamo imparato a mettere in gioco il senso del valore.

La paura di non valere può alimentare la motivazione a breve termine, ma la ricerca dimostra che alla fine aumenta ansia, depressione e burnout. Si diventa bravi solo quanto lo è stata la propria ultima vittoria, intrappolati in un circolo viziosoin cui

la pressione stessa di dimostrare il proprio valore sabota la capacità di ottenere risultati.

Fortunatamente, è possibile liberarsi da questa forma tossica di contabilità mentale separando il senso di autostima dalle prestazioni.

L’AUTOSTIMA NON E’ TUTTA UGUALE

I benefici di un’elevata autostima sono noti. Non tutti però sanno che ci sono tipi differenti di malsana autostima, capaci di pesare su benessere, qualità di vita e lavoro.

Bassa autostima: quando una persona ha un’opinione negativa e svalutata di sé stessa, si sente incapace, indegna o priva di valore. Ciò porta a sentimenti di inferiorità, insicurezza e difficoltà nell’accettare e valorizzare sé stessi.

Autostima gonfiata: quando si ha un’opinione esageratamente positiva di sé stessi. Sono persone arroganti, sovente con tratti narcisistici, che cercano costante apprezzamento e ammirazione dagli altri. Questo tipo di autostima può essere fragile e dipendente dall’approvazione esterna, portando a disagi nell’affrontare critiche e fallimenti.

Autostima comparativa: quando si ha il bisogno di confrontarsi costantemente con gli altri e si valuta sé stessi in base a come si viene percepiti esternamente. Ci si sente sempre inferiori o superiori, il che porta a invidia, risentimento e a una frequente ricerca di conferme esterne.

Autostima condizionata: si basa sui risultati conseguiti, quali il successo professionale, l’aspetto fisico, l’approvazione. Sono persone che si sentono bene con loro stesse solo quando soddisfano determinati standard. Questo può generare un sentimento di costante insoddisfazione e difficoltà a mantenere una stabile e solida autostima.

COSTRUIRE UN’AUTOSTIMA EFFICIENTE

Tornando all’autostima condizionata, quella in cui ci si sente adeguati (per un po’) solo quando si soddisfano specifici parametri con conseguente perdita di contatto con i propri bisogni e desideri autentici, ecco tre approcci evidence based che possono aiutare.

NOTARE QUANDO SCATTA IL MECCANISMO DI CALCOLO DELL’AUTOSTIMA. La maggior parte degli schemi che portano a conteggiare successi e fallimenti, nell’autostima condizionata, avviene in automatico. Una riunione non va bene e improvvisamente ci si ritrova a mettere in discussione tutta la carriera. Il partner, un amico non risponde ai messaggi e ci sentiamo abbandonati e non all’altezza. Il primo passo consiste semplicemente nel notare quando il nostro cervello inizia a mettere in atto il meccanismo di calcolo. Quando ci si accorge di fare i calcoli mentali (“Se questo progetto fallisce, non valgo niente“), occorre fermarsi e chiedersi: “Il mio valore dipende davvero da questa cosa?“

RACCOGLIERE CONTROPROVE. Il cervello ha imparato che il valore deriva dai risultati ottenuti attraverso anni di rinforzo. Per aggiornare questo sistema si ha bisogno di esempi coerenti di momenti in cui si viene apprezzati senza dover soddisfare alcuna condizione. Come trascorrere del tempo con persone che ci apprezzano per quello che siamo, non per ciò che realizziamo. Frequentare chi ha interessi condivisi. Nota come ci si sente a essere apprezzati per il proprio umorismo, la propria curiosità o semplicemente per la propria presenza anziché sui risultati raggiunti.

DIVERSIFICARE IL BAGAGLIO DI AUTOSTIMA. Anziché puntare tutto su un solo aspetto della propria identità, meglio distribuire il senso di autostima su più ambiti. Se il lavoro è una parte importante della propria vita, sperimentare hobby creativi può essere di aiuto. Se sei super razionale, prova attività che mettano in risalto altre qualità. Inizia in piccolo: segui un corso di improvvisazione, unisciti a un gruppo di escursionismo, fai volontariato in un posto significativo.

CONCLUSIONI

Liberarsi dall’autostima condizionata richiede tempo. Dopo anni, se non decenni, trascorsi a credere che il proprio valore è legato alle prestazioni, non ci si può illudere che tale schema disfunzionale scomparirà da un giorno all’altro (anche e soprattutto se sei un top performer, Anzi, occhio a non cadere in trappola ancora una volta)!

Quando però inizi a separare le due cose, ti prendi dei rischi senza scommettere tutta la tua identità sul risultato. Smetti di trattare le battute d’arresto come una crisi personale. Ti rialzi più velocemente perché cadere non significa essere fondamentalmente distrutti. Il tuo cervello smette di sprecare energie in una costante autovalutazione e inizia a concentrarsi sul lavoro stesso.

DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Contenuto dell’articoloQuadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

  • Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
  • Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
  • Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
  • Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
  • Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.