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PERCHE’ le PERSONE si OPPONGONO all’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, anche quando può essere (loro) UTILE?

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le nostre vite e continuerà a farlo in modo sempre più evidente. Eppure, anche quando offre chiari e significativi vantaggi, la resistenza e la diffidenza che nutriamo nei suoi confronti non si attenua.

La causa è da ricercarsi in alcune barriere psicologiche, modelli cognitivi profondi, preoccupazioni identitarie e aspettative culturali. Ostacoli che vanno compresi se si vogliono sfruttare a pieno i vantaggi dell’IA e facilitarne l’adozione nelle organizzazioni (e non solo).

5 FATTORI che OSTACOLANO l’ADOZIONE dell’AI

Cinque sono i principali fattori (identificati da Julian De Freitas e il suo team, all’Università di Harvard), che ostacolano l’accettazione e l’adozione delle nuove tecnologie: strumenti di IA, tra cui robot, modelli linguistici come ChatGPT, auto a guida autonoma, programmi di riconoscimento vocale, assistenti virtuali ecc.

Lo studio, pubblicato su Nature Human Behaviour, offre un’attenta analisi di questi ostacoli, i modi migliori per affrontarli e una valutazione dei rischi e dei benefici connessi.

FATTORE N. 1: LE PERSONE NON HANNO UN’IDEA CHIARA SULL’IA

La maggior parte di noi ha poca o nessuna idea di come funzionino gli algoritmi di intelligenza artificiale. L’IA è una scatola nera in cui accadono cose misteriose e, poiché la consideriamo misteriosa, tendiamo a diffidarne e a temerla. I timori legati all’ignoto sono comprensibili, ma hanno un risvolto negativo significativo. Possono indurci ad affidarci all’intelligenza umana anche quando gli strumenti di IA sono superiori.

Vincere questa resistenza all’IA a volte è semplice quanto fornire spiegazioni chiare sul suo funzionamento. Queste spiegazioni non devono essere necessariamente troppo tecniche o elaborate, ma nemmeno troppo semplicistiche.

La ricerca indica che spiegazioni eccessivamente semplicistiche sul funzionamento degli strumenti di IA possono rendere le persone meno propense a seguirne le raccomandazioni. L’IA deve essere considerata sufficientemente complessa per svolgere il suo compito.

FATTORE N. 2: LE PERSONE PENSANO CHE L’IA SIA INCAPACE DI COMPRENDERE EMOZIONI E STATI D’ANIMO

Gli strumenti di IA sono incorporati in circuiti freddi piuttosto che in corpi caldi. Non sorprende che le persone tendano a credere che l’IA sia meno capace rispetto agli umani di svolgere compiti che sembrano richiedere emozioni, come comporre musica o dare consigli sulle relazioni.

Questa convinzione è spesso errata. Gli strumenti di IA possono già svolgere una gamma impressionante di tali compiti, tra cui rilevare le emozioni dalle espressioni facciali, scrivere poesie, creare dipinti indistinguibili da quelli realizzati dagli esseri umani e prevedere il livello di comicità delle barzellette.

Un modo per superare questa resistenza è antropomorfizzare gli strumenti di IA, attribuendo loro caratteristiche simili a quelle umane, come volti, nomi e generi.

Questa soluzione potrebbe però rivelarsi controproducente in contesti potenzialmente imbarazzanti. La ricerca suggerisce che in contesti come la ricerca di farmaci per una malattia sessualmente trasmissibile, le persone preferiscono interagire con uno strumento di IA che con un essere umano perché è considerato meno giudicante.

FATTORE N. 3: LE PERSONE CONSIDERANO L’IA INCAPACE DI ADATTARSI

Gli strumenti di IA sono spesso considerati rigidi, incapaci di apprendere e adattarsi alle caratteristiche umane. L’idea che l’IA sia meccanica, fissa e standardizzata riduce la fiducia in essa.

Tuttavia, la maggior parte degli strumenti di IA contemporanei è in grado di apprendere. Molti, infatti, sono straordinariamente bravi a individuare modelli, adattarsi alle circostanze mutevoli e a personalizzare le risposte. Basti pensare alla straordinaria capacità dei servizi di streaming audio di apprendere rapidamente i nostri gusti e di consigliarci nuovi artisti.

A volte la resistenza delle persone all’IA può essere ridotta modificando il linguaggio. Il semplice utilizzo dell’espressione “apprendimento automatico” anziché “algoritmo” può aumentare l’utilizzo dell’IA.

FATTORE N. 4: LE PERSONE VEDONO L’IA COME ECCESSIVAMENTE AUTONOMA E DIFFICILE DA CONTROLLARE

A volte gli strumenti di IA minacciano il nostro profondo bisogno di controllo e sicurezza perché operano indipendentemente da noi, una minaccia amplificata dalla filmografia, dove robot malvagi prendono il controllo del mondo.

Qualunque sia la credibilità di tali scenari, questo ostacolo all’adozione di strumenti di IA utili può essere superato garantendo che le persone mantengano un certo controllo su di essi.

Gli strumenti possono anche essere progettati in modo da ridurre la loro autonomia reale o percepita, ad esempio assicurandosi che si muovano in modo prevedibile e che consentano e integrino, anziché sostituire, le competenze umane (sistemi “human-in-the-loop“).

D’altro canto, concedere alle persone un controllo eccessivo sui sistemi di IA può ridurre la qualità delle loro decisioni.

FATTORE N. 5: LE PERSONE SONO AVVERSE ALL’IA PERCHÉ APPARTENENTE A UNA DIVERSA SPECIE

Uno dei motivi per cui potremmo essere avversi agli strumenti di IA è perché non appartengono alla nostra specie, l’Homo sapiens.

Una versione di specismo che ci porta a svalutare gli animali non umani potrebbe minare la nostra fiducia e la nostra volontà di interagire con l’IA. Questa resistenza si verifica anche se lo strumento di IA ha un aspetto umanoide.

Questa resistenza è difficile da superare. Dopotutto, gli strumenti di IA non sono umani. Tuttavia, molti attribuiscono spontaneamente una coscienza simile a quella umana agli strumenti di IA e incoraggiare questa percezione può favorire un migliore coinvolgimento. Pensiamo a quando ringraziamo Alexa per averci fornito un’informazione o risposto a una nostra domanda…

Ci sono prove che questo potrebbe essere più facile per le persone provenienti da culture in cui si crede che gli oggetti inanimati possano avere uno spirito o un’anima.

CONCLUSIONI

Limare le resistenze nei confronti dell’IA è molto importante, chi non ci riuscirà, che si tratti di un singolo individuo, un’organizzazione o un paese, sarà lasciato indietro con tutto ciò che questo comporta.

Ecco perché comprendere le radici psicologiche della resistenza all’adozione dell’IA e affrontarle in modo efficace non è solo necessario ma indispensabile. Per la sopravvivenza!

FONTI

De Freitas J., Agarwal S., Schmitt B., Haslam N. (2023). Psychological factors underlying attitudes toward AI tools. Nature Human Behaviour. https://doi.org/10.1038/s41562-023-01734-2

De Holanda Coelho G.L., Monteiro R.P., Vilar R. et al. Beyond Fear and Feelings Toward Technological Singularity: Understanding Psychological Factors Shaping Attitudes Toward AI. Trends in Psychol. (2025). https://doi.org/10.1007/s43076-025-00473-9

Front. Psychiatry, 09 April 2024. Sec. Anxiety and Stress Disorders; Volume 15 – 2024 | https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1368122

3 TIPI di RESISTENZA al CAMBIAMENTO (in azienda) e COME SUPERARLI

 

Solo il 30% dei progetti di change management va a buon fine, 1 su tre.

La causa? La resistenza al cambiamento. Non la mancanza di competenze o risorse tecniche, ma a causa di una reazione umana.

Cosa crea resistenza al cambiamento

La resistenza è negli occhi di chi guarda. Le persone che resistono non vedono quello che fanno, spesso è più un atto di sopravvivenza.

La resistenza al cambiamento è una reazione al modo in cui viene condotto un cambiamento.  Le persone resistono in risposta a qualcosa.

La resistenza serve a proteggere le persone. Se sono uno sciatore alle prime armi, è la resistenza a impedirmi di prendere la seggiovia per raggiungere la cima di una pista nera.

In un’organizzazione, la resistenza impedisce di dire “sì” a un incarico che penso metterà a rischio la mia carriera.

Quanto meglio riusciamo a vedere cosa causa resistenza, tanto più facile sarà creare le giuste condizioni per abbracciare il cambiamento. In altre parole, se comprendiamo la resistenza, comprendiamo anche l’altra faccia della medaglia: la spinta al cambiamento.

Tre sono i livelli di resistenza

1 – Non capisco

Riguarda le informazioni: fatti, cifre, idee. È il mondo del pensiero e dell’azione razionale. È il mondo delle presentazioni, dei diagrammi e degli argomenti logici.

Il livello 1 deriva da:

  • Mancanza di informazioni
  • Disaccordo con i dati
  • Mancanza di esposizione a informazioni critiche
  • Confusione su cosa significhi

Molti commettono l’errore di trattare tutte le resistenze come se fossero di Livello 1. I leader danno alle persone più informazioni – tengono più riunioni e fanno più presentazioni PowerPoint – quando, in realtà, sarebbe necessario qualcosa di completamente diverso. Ed è qui che entrano in gioco i livelli 2 e 3.

 

2 – Non mi piace

Il livello 2 è una reazione emotiva al cambiamento. La pressione sanguigna aumenta, l’adrenalina scorre, il cuore accelera. Si basa sulla paura: le persone hanno paura che questo cambiamento faccia perdere loro lo status, il controllo, forse anche il lavoro. Come ben esplicitato nel film Governance, che ha anche ispirato questo post.

Il livello 2 non è facile da gestire. Non basta dire “stai tranquillo” e aspettarti che il soggetto reagisca di conseguenza. Qui è in gioco la nostra stessa sopravvivenza.

Quando il Livello 2 è attivo, rende molto difficile comunicare il cambiamento. Quando l’adrenalina è in circolo, passiamo alla modalità di combattimento o fuga (o rimaniamo immobilizzati, come un cervo sotto i fari in mezzo a una strada la notte). E smettiamo di ascoltare. Quindi, non importa quanto sia eccezionale la tua presentazione, una volta che si è attivato il livello 2, la risposta è incontrollabile. A questo punto le persone non scelgono di ignorarti, è solo che hanno cose più importanti per la testa, come pensare alla loro sopravvivenza.

Le organizzazioni di solito non incoraggiano le persone a rispondere emotivamente; quindi, i dipendenti limitano domande e commenti ai problemi di Livello 1. Fanno domande educate su budget e tempistiche. Quindi può sembrare che siano con te, ma non lo sono. Fanno domande di livello 1 sperando che tu legga tra le righe e parli delle loro paure. E qui c’è una cosa difficile che va tenuta in considerazione: potrebbero non essere consapevoli di operare a un livello emotivo così elementare.

 

3 – Non mi piaci

Forse gli piaci, ma non si fidano di te o non hanno fiducia nella tua leadership.

La mancanza di attenzione a livello 3, è una delle ragioni principali per cui la resistenza aumenta e i cambiamenti falliscono. E se ne parla raramente. I libri sul cambiamento parlano di strategie e piani ma la maggior parte di questi consigli non riesce a riconoscere una delle ragioni principali per cui il cambiamento fallisce.

Nella resistenza di livello 3, le persone non stanno resistendo all’idea – in effetti, potrebbero amare il cambiamento che stai presentando – ti stanno resistendo. Forse sei tu che le rendi diffidenti, per decisioni prese in passato, magari.

O forse non sei tu a non piacergli. Le persone possono resistere a chi rappresenti. L’affermazione “Ciao, vengo da una riunione con il board, sono qui per aiutarvi”, spesso lascia le persone scettiche. Se ti capita di essere quella persona, avrai difficoltà a farti ascoltare.

Qualunque siano le ragioni di questa resistenza profondamente radicata, non puoi permetterti di ignorarla.

Le persone possono capire l’idea che stai suggerendo (Livello 1) e possono anche pensare che questo cambiamento possa essere utile (Livello 2), ma non diventeranno cooperative se non si fidano di te.

 

Come trasformare la resistenza in supporto

Ecco alcune idee per iniziare ad affrontare i vari livelli di resistenza. Ps. Tieni conto che tutti e tre i livelli potrebbero agire contemporaneamente.

 

Livello 1 – Crea il tuo caso

  • Assicurati che le persone sappiano perché è necessario un cambiamento. Prima di parlare di come vuoi fare le cose, spiega perché qualcosa deve essere fatto.
  • Presenta il cambiamento usando un linguaggio comprensibile a tutti. Se il tuo pubblico non è composto da specialisti finanziari, i grafici che mostrano analisi sofisticate, non avranno alcuna presa.
  • Trova modi diversi per sostenere il tuo caso. Le persone acquisiscono le informazioni in modi diversi. Ad alcuni piace ascoltare. Ad altri vedere. Qualcuno predilige le immagini, altri il testo.  Maggiore è la varietà dei canali di comunicazione a cui ricorri, maggiori sono le possibilità che le persone capiscano ciò che hai da dire.

 

Livello 2 – Sottolinea gli aspetti positivi

  • Sottolinea i lati positivi. Le persone devono credere che il cambiamento servirà loro: il lavoro sarà più semplice, le relazioni miglioreranno, si apriranno opportunità di carriera o aumenterà la sicurezza sul posto di lavoro…
  • Coinvolgili nel processo. Le persone tendono a proteggere e sostenere ciò che costruiscono.
  • Sii onesto. Se un cambiamento li danneggerà, ad esempio il ridimensionamento, allora dì loro la verità. È la cosa giusta da fare e impedisce che circolino storie su ciò che potrebbe accadere. Inoltre, l’onestà rafforza la loro fiducia in te (un problema di livello 3).

 

Livello 3 – Sii responsabile

  • Colpa mia. Assumiti la responsabilità delle cose che potrebbero aver portato alle attuali relazioni tese.
  • Mantieni gli impegni. Dimostra di essere affidabile.
  • Trova dei modi per trascorrere del tempo insieme in modo che conoscano te (e il tuo team). Ciò è particolarmente utile se la resistenza deriva da “chi rappresenti” e non solo dalla tua storia personale.
  • Lasciati influenzare dalle persone che ti resistono. Questo non significa che cedi a ogni richiesta, ma che puoi ammettere che potresti aver sbagliato e che potrebbero essere idee degne di considerazione.

Lo statista israeliano Abba Eban ha scritto:

“Gli uomini e le nazioni si comportano saggiamente, una volta esaurite tutte le altre alternative“.

Quindi non demordere…

LE PERSONE NON RESISTONO AL CAMBIAMENTO. RESISTONO A ESSERE CAMBIATE

Uno degli errori più ricorrenti quando si applicano interventi di change management è concentrarsi unicamente sul cambiamento che si vuole ottenere trascurando l’impatto che questo ha sulle persone che lo subiranno.

Se si è troppo concentrati sul piano di azione e poco sulle persone, ci sono buone possibilità che il progetto fallisca.

Uno dei modelli più utili allo scopo è quello di William Bridges.

 

Che cos’è il modello di transizione Bridges?

 Creato dal consulente organizzativo William Bridges, questo modello ha la peculiarità di fare una distinzione tra cambiamento e transizione.

Bridges ha descritto il cambiamento come “un evento esterno che si verifica“. Ad esempio, l’adozione di un nuovo software o il lancio di un nuovo prodotto.

Ciò che le persone attraversano durante questo cambiamento esterno è una “transizione” interna. Il modello di transizione di Bridges si concentra sul processo psicologico che vivono le persone durante il cambiamento e consta di tre fasi.

Se gli step di transizione non vengono affrontati e gestiti, la resistenza al cambiamento può far deragliare il progetto o non produrre il risultato finale desiderato.

Un aspetto chiave è dato dal fatto che l’obiettivo di un progetto di change management di successo non dovrebbe essere il risultato del cambiamento, ma la fine del vecchio processo che le persone devono affrontare all’inizio di quel cambiamento .

Pur essendo simile al modello Lewin, il modello di Bridges è più incentrato sull’individuo e sulle tante emozioni (sia negative sia positive) che possono accompagnare un cambiamento organizzativo.

L’obiettivo è che coloro che facilitano il cambiamento comprendano e affrontino eventuali emozioni negative in modo che possano rimuovere le barriere al cambiamento.

Le fasi della transizione

 

  • Ending: gestire la transizione durante il cambiamento significa capire che inizia con una fine o una perdita. Le persone stanno dicendo addio al modo in cui le cose venivano fatte, il che può comportare sentimenti di rabbia, rifiuto, confusione e frustrazione.
  • Zona neutrale: subentra nel momento in cui le persone, superata la fase di rifiuto, elaborano le nuove informazioni. Questo è un momento di flusso e può includere sentimenti di eccitazione, ansia, resistenza, creatività e innovazione.
  • Nuovi inizi: significa cementare nuovi modi di fare le cose e incorporarli come nuova norma. I sentimenti in questa fase possono comportare sollievo, confusione, incertezza, impegno ed esplorazione.

 

Come si usa il modello di transizione di Bridges per facilitare il cambiamento?

Una volta che sai cosa stanno attraversando le persone, come puoi utilizzare il modello Bridges per facilitare il cambiamento?

COMUNICAZIONE

E’ importante che le persone sappiano quale ruolo svolgono nel cambiamento, in modo che si sentano incluse e apprezzate. Comunicaglielo.

FEEDBACK

Dai alle persone la possibilità di esprimere ciò che sentono riguardo al cambiamento. Entrare in contatto con gli stakeholder, durante il progetto di cambiamento, può aiutarti a essere consapevole in quale fase del modello Bridges si trovano. Ciò ti consentirà di affrontare i sentimenti negativi che potrebbero impedir loro di abbracciare il cambiamento.

MONITORAGGIO

Segui le persone mentre attraversano le tre fasi del modello Bridges in modo da sapere quali piani d’azione potrebbero dover essere messi in atto per gestire la resistenza al cambiamento.

 

E ricorda, le persone non resistono al cambiamento. Resistono a essere cambiate.