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QUAL E’ LA MIGLIORE CULTURA ORGANIZZATIVA PER LA TUA AZIENDA? Per (eventualmente) cambiarla…

 

Quello della cultura organizzativa è un argomento affascinante. Approfondirlo ti permette di avere informazioni preziose per compiere con sicurezza i prossimi passi verso i tuoi obiettivi. Tuttavia, il termine in sé, può sembrare non così intuitivo.

COSA INTENDIAMO PER “CULTURA ORGANIZZATIVA”?

La cultura si apprende dall’ambiente ed è sempre un fenomeno condiviso e collettivo. Ed è composta da vari strati[1].

Sullo strato esterno, ci sono i simboli: cibo, loghi, colori o monumenti.

Il livello successivo è costituito dagli eroi: personaggi pubblici della vita reale, statisti, atleti o personaggi della cultura popolare, ecc

Sul terzo strato, più vicino al nucleo, i rituali: eventi ricorrenti che modellano la nostra mente inconscia. Esistono sia nella società (es. celebrazione di ricorrenze, mance nei ristoranti) sia nelle organizzazioni (es. riunioni, lunch meeting, ecc).

Al centro, ci sono i valori: trasmessi dall’ambiente in cui cresciamo, come il comportamento dei genitori o degli insegnanti che ci mostrano cosa è accettabile e cosa no.

I problemi con la cultura di solito non emergono quando tutto va bene: è quando ci sentiamo minacciati o a disagio che abbiamo la tendenza a tornare alle origini.

Poiché la cultura è un fenomeno di gruppo, la usiamo per analizzare il comportamento dei gruppi e fare una  valutazione  della probabilità che gruppi di persone agiscano in un certo modo. Una persona non rappresenta l’intera cultura, ma in un gruppo di persone di una cultura, è probabile che le persone agiscano in un modo appropriato per quella cultura.

Da un punto di vista aziendale questo fa della cultura un importante strumento di gestione , nei confronti di gruppi di persone. Anche se non puoi cambiare i valori delle persone, puoi apportare modifiche appropriate nelle pratiche della tua organizzazione per assicurarti di lavorare con quei valori culturali, piuttosto che contro di loro.

Per meglio comprendere quale cultura abita la nostra organizzazione si può ricorrere a due modelli:

  • Teoria delle dimensioni culturali di Hofstede
  • Modello di Schein

La teoria delle dimensioni culturali di Hofstede[2]:

Il modello di Geert Hofstede (professore di antropologia delle organizzazioni all’università di Maastricht), destruttura la cultura in sei dimensioni:

  • Indice di distanza dal potere. E’ il grado in cui le persone accettano e si aspettano che il potere sia distribuito inegualmente. Orwell lo spiegherebbe in questo modo: tutti gli animali sono uguali ma alcuni sono più uguali degli altri. Questa dimensione riguarda il fatto che tutti gli individui nelle diverse società non sono uguali. La dimensione esprime l’atteggiamento della cultura verso queste disuguaglianze. Il valore di questa dimensione è tanto più alta quanto più gli individui con meno potere di un’organizzazione accettano che questo sia distribuito in maniera diseguale.
  • Collettivismo vs individualismo. Questa dimensione cerca di determinare quanto si è focalizzati su se stessi o sugli altri, è il grado di interdipendenza che una società mantiene tra i suoi membri.
  • Evitare l’incertezza. Misura la tolleranza per l’ambiguità e l’incertezza. Hofstede si chiede: Dovremmo provare a controllare il futuro o semplicemente lasciare che accada? Questa dimensione rappresenta “quanto” una società riconosca il “limite” che il futuro non può essere conosciuto. Il modo in cui si affronta ambiguità e incertezza è legato alla cultura di origine e può generare più o meno ansia. Un punteggio alto vuol dire che la società tende a evitare situazioni di incertezza e ambiguità.
  • Femminilità contro mascolinità. Un punteggio più alto (maschile) di questa dimensione indica che la società avrà come driver principale la competizione e l’orientamento al successo. Un punteggio basso (femminile) significa che i valori dominanti sono la cura del prossimo e la qualità della vita. Una società femminile è quella in cui la qualità della vita viene prima della ricerca del successo.
  • Breve termine vs lungo termine. Come le società affrontano le sfide del presente mantenendo il loro legame con le tradizioni e il passato. Società con punteggio basso su questa dimensione tendono a mantenere le tradizioni.
  • Restrizione vs indulgenza. Misura quanto le persone cercano di controllare i loro desideri e impulsi. È legato al tipo di educazione ricevuta. E’ indulgente una società con un controllo più blando, restrittiva laddove abbiamo un forte controllo.

La teoria delle dimensioni culturali di Hofstede può essere estremamente utile anche per comprendere i diversi stili di comunicazione, culture, comportamenti e atteggiamenti.

 

Edgar Schein e la cultura organizzativa

Edgard Schein, ex professore alla MIT Sloan School of Management, ha ipotizzato un modello suddiviso in 3 parti.

  • Artefatti. E’ il primo livello, quello fisico. L’organizzazione si esprime anche attraverso l’arredo, la tecnologia, l’utilizzo degli spazi. Un open space e un ufficio organizzato in cubicoli o ancora un ufficio organizzato in stanze con porte chiuse, un ambiente completamente spoglio e uno curato e ricco di verde… Sono ben evidenti gli stili di approccio dell’organizzazione. Stessa cosa si ribalta sul ruolo dei singoli e dell’interazione tra funzioni.
  • Valori espliciti. Non c’è niente di più immediato, quando si valuta un’organizzazione, della pagina “Chi siamo” sul sito internet.
  • Assunti o presupposti – Secondo Schein esiste un livello più profondo di conoscenza della cultura organizzativa, che passa attraverso il non detto: le leggi che non hanno bisogno di essere espresse per influenzare l’organizzazione. Gli assunti di base sono le norme che regolano l’azione dei membri dell’organizzazione e di cui gli stessi membri sono spesso inconsapevoli, tanto sono radicate. Un livello che appare agli occhi dei soli analisti più esperti, ma che è in grado di rivelare la vera anima del modello organizzativo.

 

COME SI CREA UNA BUONA CULTURA DI SQUADRA?

  • Diventa consapevole della cultura

Inizia a notare le sue caratteristiche. Presta attenzione ai valori condivisi, al modo in cui le persone si esprimono e alle storie che raccontano sui loro successi e fallimenti.

  • Valuta la tua cultura attuale

Inizia creando tre elenchi:

  1. Cosa dovrebbe rimanere? Annota gli aspetti della cultura della tua organizzazione che ti piacciono e che vuoi preservare
  2. Cosa dovrebbe andare? Annota gli aspetti della tua cultura che devono essere modificati se vuoi andare avanti.
  3. Che cosa manca? Annota gli aspetti della cultura che sembrano mancare o deboli.
  • Immagina una nuova cultura

Questa è la parte divertente. Piuttosto che limitarti a lamentarti di ciò che è, inizia a immaginare cosa potrebbe essere. Come sarebbe la cultura ideale? Scrivilo nel modo più dettagliato possibile.

Piuttosto che limitarti a lamentarti di ciò che è, inizia a immaginare cosa potrebbe essere.

  • Condividi la visione con tutti

La cultura non cambierà a meno che tu non proponga una visione per qualcosa di nuovo. Devi articolare in un modo che sia avvincente e specifico. E non puoi farlo solo una volta. Inizialmente, l’unica visione dell’esistenza è nelle tue parole. Devi continuare a parlarlo finché non mette radici e comincia a crescere.

  • Ottieni l’allineamento dal tuo team di leadership

Sto parlando di più di un accordo. Hai bisogno di allineamento. Questo è qualcosa di completamente diverso. Vuoi una squadra che acquisti la visione, capisca cosa è in gioco e sia disposta a prendere una posizione per realizzarla. Consideralo un complotto. Non in senso negativo, ma in senso positivo. Tu e il tuo team state cospirando insieme per apportare un cambiamento positivo che trasformerà la tua organizzazione.

E infine…

  • Agisci sulle persone

Intuitivamente, sembra l’approccio più naturale: se la cultura è associata al modo di pensare delle persone, per cambiarla è necessario agire direttamente sulle persone. Eppure cambiare direttamente il modo di pensare delle persone è una missione impossibile. Ciò che va cambiato è il modo di agire delle persone

Le persone non oppongono resistenza al cambiamento, ma a essere cambiate. Pertanto guardano con sospetto a ogni tentativo di cambiare il loro modo di pensare, in particolare quando il cambiamento sembra assumere un carattere manipolativo o viene interpretato come una minaccia alla propria persona o all’organizzazione.

  • Agisci sul contesto

La logica in base alla quale per ottenere un cambiamento della cultura è preferibile agire sul contesto parte dall’assunto che le persone sono positive e gli eventuali comportamenti negativi sono determinati da pressioni del contesto stesso o da assunti errati, della cui correttezza però le persone sono convinte. Pertanto, di fronte a un comportamento negativo, è necessario separare nettamente il giudizio sul comportamento, dal giudizio sulla persona che lo ha adottato.

Tale approccio fa leva su due strumenti chiave del change management: i nudge e i feedback. Anziché agire direttamente sulla cultura al fine di produrre un cambiamento nel contesto, risulta più efficace agire sul contesto, introducendo nuove regole, procedure e meccanismi operativi, in grado di favorire un progressivo cambiamento nel modo di pensare e di agire delle persone. Questo richiede che i leader progettino sistemi nei quali appaia facile e conveniente per le persone assumere decisioni corrette, delle quali possono beneficiare sia loro che l’organizzazione.

 

Fonti

[1] https://hi.hofstede-insights.com/organisational-culture

[2] Hofstede G., Hosfede G.J., Minkov M., Culture e organizzazioni, Franco Angeli, 2014

Schein, E.H. (1999), “Empowerment, coercive persuasion and organizational learning: do they connect?”, The Learning Organization, Vol. 6 No. 4, pp. 163-172.

Schein E.H., (2018), Cultura d’azienda e leadership, Raffaello Cortina ed.

https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.475.3285&rep=rep1&type=pdf

LE PERSONE NON RESISTONO AL CAMBIAMENTO. RESISTONO A ESSERE CAMBIATE

Uno degli errori più ricorrenti quando si applicano interventi di change management è concentrarsi unicamente sul cambiamento che si vuole ottenere trascurando l’impatto che questo ha sulle persone che lo subiranno.

Se si è troppo concentrati sul piano di azione e poco sulle persone, ci sono buone possibilità che il progetto fallisca.

Uno dei modelli più utili allo scopo è quello di William Bridges.

 

Che cos’è il modello di transizione Bridges?

 Creato dal consulente organizzativo William Bridges, questo modello ha la peculiarità di fare una distinzione tra cambiamento e transizione.

Bridges ha descritto il cambiamento come “un evento esterno che si verifica“. Ad esempio, l’adozione di un nuovo software o il lancio di un nuovo prodotto.

Ciò che le persone attraversano durante questo cambiamento esterno è una “transizione” interna. Il modello di transizione di Bridges si concentra sul processo psicologico che vivono le persone durante il cambiamento e consta di tre fasi.

Se gli step di transizione non vengono affrontati e gestiti, la resistenza al cambiamento può far deragliare il progetto o non produrre il risultato finale desiderato.

Un aspetto chiave è dato dal fatto che l’obiettivo di un progetto di change management di successo non dovrebbe essere il risultato del cambiamento, ma la fine del vecchio processo che le persone devono affrontare all’inizio di quel cambiamento .

Pur essendo simile al modello Lewin, il modello di Bridges è più incentrato sull’individuo e sulle tante emozioni (sia negative sia positive) che possono accompagnare un cambiamento organizzativo.

L’obiettivo è che coloro che facilitano il cambiamento comprendano e affrontino eventuali emozioni negative in modo che possano rimuovere le barriere al cambiamento.

Le fasi della transizione

 

  • Ending: gestire la transizione durante il cambiamento significa capire che inizia con una fine o una perdita. Le persone stanno dicendo addio al modo in cui le cose venivano fatte, il che può comportare sentimenti di rabbia, rifiuto, confusione e frustrazione.
  • Zona neutrale: subentra nel momento in cui le persone, superata la fase di rifiuto, elaborano le nuove informazioni. Questo è un momento di flusso e può includere sentimenti di eccitazione, ansia, resistenza, creatività e innovazione.
  • Nuovi inizi: significa cementare nuovi modi di fare le cose e incorporarli come nuova norma. I sentimenti in questa fase possono comportare sollievo, confusione, incertezza, impegno ed esplorazione.

 

Come si usa il modello di transizione di Bridges per facilitare il cambiamento?

Una volta che sai cosa stanno attraversando le persone, come puoi utilizzare il modello Bridges per facilitare il cambiamento?

COMUNICAZIONE

E’ importante che le persone sappiano quale ruolo svolgono nel cambiamento, in modo che si sentano incluse e apprezzate. Comunicaglielo.

FEEDBACK

Dai alle persone la possibilità di esprimere ciò che sentono riguardo al cambiamento. Entrare in contatto con gli stakeholder, durante il progetto di cambiamento, può aiutarti a essere consapevole in quale fase del modello Bridges si trovano. Ciò ti consentirà di affrontare i sentimenti negativi che potrebbero impedir loro di abbracciare il cambiamento.

MONITORAGGIO

Segui le persone mentre attraversano le tre fasi del modello Bridges in modo da sapere quali piani d’azione potrebbero dover essere messi in atto per gestire la resistenza al cambiamento.

 

E ricorda, le persone non resistono al cambiamento. Resistono a essere cambiate.

IL COSTO DEI SEGRETI (nelle organizzazioni)

Abbiamo tutti dei segreti.

Potrebbe essere quello di sapere che la promozione promessa a un collaboratore sarà disattesa; il trasferimento in un altro dipartimento non sarà bloccato, il tempo determinato non sarà rinnovato, e via dicendo.

Qualunque sia la decisione, prima di poterla comunicare talvolta occorre tenerla segreta, autocensurarsi, far buon viso a cattivo gioco, adattarsi… E non tutti riescono ad accettarlo.

D’altra parte però, decenni di studi scientifici, dimostrano che spesso preferiamo non smascherarli i segreti, perché incrinerebbero (finchè durano) il nostro bisogno di falso controllo. Fintanto che fingo di non vedere, il problema non esiste, l’effetto struzzo nel pieno delle sue potenzialità.

L’IMPATTO SU BENESSERE E PRESTAZIONI

Celare la verità ha dei costi su prestazioni e benessere.

Il 97% delle persone coinvolte in uno studio, ha in media 13 segreti che riguardano il posto di lavoro, come licenziamenti o promozioni in sospeso, vita personale e famiglia[1].

Due sono i principali danni a cui si può andare incontro:

∑         Danneggia il benessere. L’energia per resistere, autocensurarsi, pensieri ossessivi e ansia nell’anticipare cosa sarebbe successo quando il segreto sarebbe stato rivelato non fanno bene alla salute.

∑         Danneggia la concentrazione e il processo decisionale: quando si è distratti da un segreto non si è completamente presenti, con la conseguenza che l’irrazionalità avrà vita più facile.

 

COSA SUCCEDE NEL CERVELLO DI CHI DEVE MANTENERE UN SEGRETO

∑         L’amigdala è super irritabile, pronta a mettersi in azione, con tutto ciò che ne consegue

∑         L’ippocampo, a causa dello stress da eccesso di cortisolo, è compromesso con una ripercussione su apprendimento, memoria e sistema immunitario,

∑         La corteccia prefrontale è offline a causa dell’iperattività della amigdala, quindi la capacità di comunicare, collaborare, innovare saranno limitate.

 

I DATI

Per molti, avere dei segreti, è utile. Una necessità che sovrasta ampiamente la difficoltà di dover mentire.

Una ricerca di Glassdoor, condotta nel Regno Unito, ha rivelato che il 44% degli intervistati dice di mentire per evitare di mettersi nei guai e il 34% per nascondere gli errori commessi[2].

Il 40% del campione, lo fa perché è “più facile essere d’accordo con la maggioranza” e il 24% perché al manager o ai colleghi non piace sentire opinioni diverse dalle loro.

Il 17% ha affermato di aver mentito perché si sentiva a disagio nel dare un feedback onesto ai colleghi.

Il 72% del campione ha detto che l’autenticità sul lavoro permette di creare una cultura solida e il 77% che questa favorisce le relazioni tra colleghi e clienti, ma solo il 51% crede che i loro CEO e manager siano autentici.

 

I COSTI ECONOMICI DEL MENTIRE

Scandagliando i dati scientifici, l’unica verità sembra essere che tutti mentano e celino segreti. Qualcuno ci riesce meglio di altri. D’altronde  viviamo in un tempo in cui la bugia e l’inganno sono sempre più tollerate e non rappresentano un’eccezione, anche se questo costa molti soldi.

Secondo i dati dell’Association of Certified Fraud Examiners, in media ogni società perde il 5% dei guadagni annuali a causa di frodi, per un totale di circa 3.5 trilioni di dollari ogni anno. Le ricerche hanno determinato che ogni giorno, ogni individuo può ricevere dalle 10 alle 200 informazioni false. Un americano su quattro ritiene ammissibile mentire a un assicuratore, un terzo dei curriculum sono “aggiustati”. Un lavoratore su cinque dice di essere a conoscenza di frodi nel suo ambiente professionale ma non le riporta ai superiori.

 

A QUALI BUGIE PIACE CREDERE

Secondo Marcus Buckingham[3] e Ashley Goodall[4], NOVE sono le bugie a cui tutti, indistintamente, piace credere[5]:

∑         Alle persone importa per quale azienda lavorano

∑         A vincere è la migliore pianificazione

∑         Le migliori aziende lavorano su obiettivi

∑         I migliori talenti hanno un profilo completo

∑         Le persone hanno bisogno di feedback

∑         Le persone possono valutare altre persone in modo affidabile

∑         Le persone hanno un potenziale

∑         La cosa più importante è il work-life balance

∑         La leadership ha caratteristiche precise

 

L’esperienza di una persona in un’azienda è influenzata soprattutto dalle relazioni individuali. Per questo, è più importante il comportamento del proprio referente rispetto a un’astratta cultura aziendale che non si può verificare sulla propria pelle. La cultura aziendale è, secondo gli autori, un’utile convinzione condivisa che serve a orientare il comportamento di tutti.

Riguardo al talento, la convinzione è che chi ce l’ha sia concentrato su uno o due punti di forza. Il miglior nuotatore, il miglior calciatore o il miglior manager, sono coloro che hanno alcuni talenti precisi limitati a un’area specifica. Prendiamo Messi, che fa tutto con il piede sinistro. Chissà, forse con il destro sarebbe solo uno dei tanti.

Per capire i punti di forza di una persona? Non affidatevi alle review tra colleghi perché le persone semplicemente non sanno giudicare altre persone: troppi pregiudizi, troppi punti di vista parziali e poca chiarezza su cosa c’è da valutare. Per non parlare dei feedback: evitateli perché fanno cascare nell’errore di cercare di cambiare le persone invece di cambiare le situazioni e i contesti che portano problemi.

Lapidari i due ricercatori, mi piace credere che gli esseri umani siano meglio di così. Che sia, il mio, un bisogno di celare a me stessa la verità?

 

LE (NON) SOLUZIONI

∑    Comunicare che nella propria sfera di influenze non c’è spazio per la menzogna è un buon modo, un nudge che diventa un impegno, se fatto nel modo giusto. A cui si aggiunge dare il buon esempio.

∑    Non confondere il segreto con la bugia. Il costo dei segreti ha un prezzo emozionale e psicologico, tutti paghiamo per gli inganni, direttamente o indirettamente.

∑    Ricordarsi che ci si può proteggere tenendo a mente che una bugia non ha potere. Ne acquista nel momento in cui qualcuno decide di crederci. E se fossi tu a volerci credere a tutti i costi, quale bisogno credi così di soddisfare (e problema procrastinare)?

 

Queste ti sembrano soluzioni a basso impatto e magari anche banali? Forse, ma essere consapevoli di cosa spinge a mentire o a tenere un segreto è qualcosa che non trascurerei.

Quali (s)vantaggi ha sulla mia serenità e benessere, sul mio lavoro e sulla mia carriera? Cosa penso di ottenere o di evitare?  Cosa rispondi?

 

Tutto ha un prezzo. Spetta a ognuno di noi dargli un valore e tenerlo a mente quando saremo di fronte a una scelta.

 

FONTI

[1] Slepian ML, Chun JS, Mason MF. The experience of secrecy. J Pers Soc Psychol. 2017 Jul;113(1):1-33.

[2] http://hrnews.co.uk/half-of-employees-have-lied-at-work/

[3] https://www.marcusbuckingham.com

[4] https://www.ashleygoodall.com

[5] https://www.amazon.it/Nine-Lies-about-Work-Freethinking-ebook/dp/B07C3ZT28C

LUCE ARTIFICIALE: I RISCHI PER LA SALUTE

Amo la luce, molto meno le pareti. Per questa ragione, quando ho cambiato casa qualche anno fa, ho optato per grandi vetrate e un open space. La luce naturale fa bene al mio umore e mi regala energia. Tale predilezione benchè non avessi ancora letto gli studi di cui sto per parlarvi.

Nonostante la grande enfasi data all’importanza di fare esercizio fisico, nutrirsi in modo sano, dormire il corretto numero di ore e via dicendo, poco si dice delle malattie da lampadina.

Le ricerche[1] mostrano che gli animali esposti alla luce artificiale sono preda di una serie di problemi

tra cui cancro, malattie cardiovascolari, diabete e obesità”,

ha affermato Mariana Figueiro, direttrice del Centro di ricerca del Rensselaer Polytechnic Institute (RPI).

Gli animali non sono i soli: i turnisti, dalle guardie di sicurezza ai chirurghi, registrano un aumento del rischio di cancro e malattie cardiache. Raccogliendo grandi quantità di dati e collegandoli a dove vivono le persone, cosa fanno e chi sono, i ricercatori hanno scoperto che una delle cause è rappresentata dalle luci utilizzate nei luoghi di lavoro. Le luci interrompono l’orologio biologico, o ritmo circadiano, causando problemi alla salute.

Nello specifico, è emerso che stiamo sperimentando troppa luce del tipo sbagliato nel momento sbagliato della giornata.

Nel 2002, la comprensione della funzione dell’occhio è cambiata radicalmente. David Berson ha scoperto che c’è uno speciale rilevatore di luce, un fotorecettore unico, nell’occhio (retina) il cui compito è informare il corpo se è giorno o notte[2].

Quando questo sensore rileva la luce, essendo più sensibile alla luce blu cielo, un messaggio a cascata dall’occhio, al cervello, al resto del corpo fa sapere che è giorno. Nello specifico, quel messaggio scorre lungo il nervo ottico nella parte posteriore fino alla zona dell’ipotalamo chiamata nucleo soprachiasmatico (SCN). L’SCN telegrafa un messaggio a una piccola parte del cervello delle dimensioni di un pisello, la ghiandola pineale, per fermare la secrezione di melatonina, sostanza chimica che avverte il corpo che è notte.

La melatonina è una molecola secreta esclusivamente di notte che comunica alle cellule del corpo che è sera.

Il corpo ha bisogno di un tale segnale perché essenzialmente gli esseri umani sono due organismi diversi: uno diurno e uno notturno. Lo stato in cui ci troviamo è attivato dalle luci, con la melatonina che segnala la modalità. Durante il giorno, temperatura, metabolismo e ormone della crescita nel corpo aumentano. La sera diminuiscono. Con le luci artificiali, tuttavia, i nostri corpi non entrano in questa modalità di riposo necessaria. Gli affetti sono già percepibili:

L’uomo moderno è più alto dei suoi antenati” ha detto Thomas Wehr, scienziato al National Institute of Mental Health. “È in parte correlato alla nutrizione e ad altri fattori, ma anche alla luce artificiale“.

Prima, la fisiologia umana era collegata alle stagioni. I corpi monitoravano il periodo dell’anno seguendo la lunghezza variabile della quantità di luce diurna: durante le giornate estive più lunghe, producevamo meno melatonina rispetto all’inverno, e con meno melatonina c’era più ormone della crescita. Oggi, tuttavia, le luci artificiali quasi accecano i nostri corpi senza grandi distinzioni stagionali.

Stare sotto le luci elettriche in una sorta di modalità estiva perpetua con quasi il doppio dell’ormone della crescita nei nostri sistemi rispetto a una sera d’inverno, espone le cellule a una sovra stimolazione.

Se sei continuamente bombardato dagli ormoni della crescita, c’è il rischio di cancro“, ha detto Wehr.

Il premio Nobel Aziz Sancar[2] ha scoperto che

il sistema circadiano influenza i processi che sappiamo essere coinvolti nelle cause del cancro“, ha affermato Richard Stevens, epidemiologo del cancro – Università del Connecticut.  Esiste una “connessione con il modo in cui le cellule riparano il danno del DNA“.

I dettagli di ciò che sta accadendo sono incompleti, ma questo lavoro sottolinea che i nostri corpi hanno una modalità di crescita e una di riparazione, e abbiamo bisogno della guarigione che arriva con l’oscurità.

La luce artificiale è inoltre un fattore spesso trascurato per quanto concerne il cancro al seno[3].

Le donne cieche sono a minor rischio di cancro al seno“, ha detto Stevens. “La loro fisiologia non è influenzata dalle luci”.

Ma è necessario molto più lavoro per capire come il bagliore delle luci artificiali colpisce le donne.

I poeti dicono che l’occhio è la finestra dell’anima, gli scienziati che l’occhio è un orologio, o meglio, il pulsante di reset di un orologio[4] e quando vede la luce al mattino, in particolare la luce blu cielo, si sincronizza con l’orologio biologico intrinseco di cui dispone naturalmente.

Il modo migliore per informare il corpo che è giorno è sintonizzare appositamente una parte dell’occhio su questo colore, proprio come si farebbe con una stazione radio specifica. L’azzurro del cielo è un segnale unico per dire al corpo che è ora di cambiare. Sfortunatamente, le luci artificiali non emulano completamente la luce del sole, poichè contengono solo una parte dello spettro; le lampadine a incandescenza sono più rosse, le fluorescenti compatte più blu. Quindi, come possiamo vivere bene sotto il bagliore delle luci artificiali e correggere la rotta tracciata da Edison? La prescrizione è semplice.

Secondo l’epidemiologo Richard Stevens, abbiamo bisogno di “sere buie e mattine luminose“. La giornata deve iniziare con la luce blu brillante che reimposta l’orologio biologico al mattino. “Fare una passeggiata è la cosa migliore, ha detto Stevens. Per coloro che sono al chiuso, anche le luci a LED e le lampadine fluorescenti compatte luminose sono piuttosto forti nella gamma di luce blu. Avere molta luce blu durante il giorno è positivo. Ma il tipo di luce deve cambiare con l’avanzare della giornata. Abbiamo bisogno di una luce più rossa la sera. Ciò include la riduzione della luce blu dai monitor dei nostri computer, schermi televisivi e cellulari.

Per migliorare la salute, si ha bisogno del giusto tipo di luce al momento giusto della giornata. Questa è una certezza medica.

La luce è il motore del tuo orologio biologico“, ha detto Figueiro. “Guida tutto nel tuo corpo“.

Per questo non dobbiamo guardare alle lampadine come oggetti innocui che brillano sullo sfondo, ma come motori primi della salute umana.

Fonti

[1] https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.825.7232&rep=rep1&type=pdf

[2] Figueiro MG., Disruption of Circadian Rhythms by Light During Day and Night. Curr Sleep Med Rep. 2017 Jun;3(2):76-84. PMID: 28845384; PMCID: PMC5568574.

[3] Sancar A, Lindsey-Boltz LA, Gaddameedhi S, et al., Circadian clock, cancer, and chemotherapy. Biochemistry. 2015;54(2):110-123.

[4] Flynn-Evans EE, Stevens RG, Tabandeh H, Schernhammer ES, Lockley SW.,  Total visual blindness is protective against breast cancer. Cancer Causes Control. 2009 Nov;20(9):1753-6.

[5] https://www.sciencemag.org/news/2010/05/vision-cells-help-set-bodys-clock

[6] Ramirez A., The alchemy of us: how humans and matter transformed one, The MIT Press

NON FIDATEVI di CHI DICE che per aver SUCCESSO occorre ALZARSI all’ALBA

C’è chi sostiene che, per avere successo della vita, occorra alzarsi molto presto la mattina e andare a letto altrettanto presto.

Ovviamente quando si chiede una ragione scientifica a quanto affermano, non citano ricerche ma sputano una lista di nomi di persone famose, che hanno questa abitudine.

Peccato che nella maggior parte dei casi non sia abitudine, ma dipenda dal codice genetico. Alcuni di noi sono predisposti naturalmente a essere “nottambuli” e altri “mattinieri” e neanche con tutto l’impegno possibile riusciranno a combinare qualcosa dopo le dieci di sera. E poi, ci sono coloro che stanno nel mezzo.

Importante è dunque sfruttare al meglio la propria predisposizione, impegnandoci in attività costruttive quando siamo nello stato di maggiore efficienza, evitando invece di mettere a rischio ciò che dobbiamo realizzare imponendo al sistema nervoso un ragionamento complesso, quando non siamo in grado di sostenerlo.

Detto questo, alzarsi alle 5 di mattina non è una regola che può andare bene per tutti e soprattutto non ci renderà più produttivi e tanto meno porterà al successo. Ai dati l’ardua sentenza, per scomodare Manzoni.

COSA DICE LA SCIENZA

Una ricerca dell’Università di Madrid, in un’analisi basata sui ritmi del sonno di 1000 studenti, ha dimostrato che chi si sveglia tardi (e quindi va a dormire tardi) ha ottenuto risultati migliori nei test di ragionamento induttivo rispetto ai mattinieri. Insomma: chi ama stare a letto la mattina è più intelligente.

Una ricerca belga pubblicata dall’Università di Liegi ha dimostrato che chi si sveglia più tardi ha un livello di produttività più alto durante l’intera giornata. Lo studio ha seguito 15 super mattinieri e 15 nottambuli, misurando l’attività cerebrale immediatamente successiva al loro risveglio, e poi ancora 10 ore e mezza più tardi. Ciò che è emerso è che, se appena svegli nottambuli e mattinieri hanno lo stesso livello di produttività, 10 ore e mezza più tardi chi si sveglia prima presenta un livello d’attività inferiore in quelle aree del cervello legate all’attenzione. Insomma, chi ama svegliarsi presto raggiunge un livello di stanchezza più alto già dal pomeriggio, quando cioè è ancora richiesta produttività ed efficienza.

LO STUDIO ITALIANO

Questa tesi è dimostrata anche da uno studio italiano, dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e pubblicata su ABC Science. Nella ricerca è stato chiesto a 120 persone, tra uomini e donne di diversa età, quali fossero le loro abitudini in termini di sveglia al mattino. Agli intervistati, inoltre, è stato richiesto di svolgere alcune prove con lo scopo di misurare la loro creatività, valutata secondo criteri di originalità, elaborazione, fluidità e flessibilità. I migliori risultati? Coloro che si svegliano più tardi, sono più incili a risolvere i problemi sviluppando soluzioni originali. Marina Giampietro, autrice dello studio e docente del dipartimento di Psicologia presso la stessa università, crede che il motivo di questa maggiore creatività sia da ricollegare al fatto che stare in piedi fino a tardi stimolerebbe lo sviluppo di uno spirito lontano dalle convenzioni e di una marcata abilità nel trovare soluzioni alternative e stravaganti.

Perciò, il tutto sta nel modo in cui si impiega il tempo: i mattinieri saranno più produttivi e sapranno sfruttare al meglio le ore della mattina per alcune delle loro attività, come la palestra o semplicemente raggiungere in anticipo il posto di lavoro. Ma i nottambuli sono coloro che sanno davvero trarre il meglio dalle ore notturne, il tempo giusto per creare e inventare qualcosa di nuovo.

QI E ABITUDINI DEL SONNO

La rivista Study Magazine riporta uno studio di Satoshi Kanazawa, psicologo alla London School Of Economics And Political Science, il quale ha ammesso che il QI (quoziente intellettivo) e le abitudini legate al sonno sono strettamente connessi tra loro. Kanazawa sottolinea che chi ama stare sveglio fino a tardi è più intelligente. La sua analisi prende anche in causa gli uomini primitivi, i quali erano soliti seguire il ciclo del sole, andando a letto soltanto quando il sole tramontava. La conclusione della ricerca è davvero interessante: i cervelli nella media (o sotto di essa) conservano abitudini simili a quelle dei nostri antenati, mentre coloro che presentano un QI superiore e che risultano più brillanti, sono quelli che conciliano il buio con le attività mentali, trovando numerosi stimoli anche durante le ore notturne e svegliandosi più tardi la mattina.

UMORE E DINTORNI

Altri studi inoltre dimostrano che chi si sveglia tardi sarà di buon umore più a lungo: pare che i mattinieri, infatti, essendo occupati sin dalle prime ore della giornata e dovendo affrontare più preoccupazioni, si arrabbino con facilità e disperdano una quantità maggiore di energie. A sostegno di quanto detto, la BBC riporta lo studio di un gruppo di ricercatori di Westminster, che ha analizzato 8 volte al giorno per 2 giorni la saliva di 42 volontari con diverse abitudini legate al sonno. L’esame ha dimostrato che chi si sveglia prima ha un livello maggiore di cortisolo, conosciuto meglio come l’ormone dello stress. Di conseguenza, i mattinieri hanno riportato anche una maggiore predisposizione a sintomi del raffreddore, mal di testa e dolori muscolari.

Detto questo, fate cosa vi pare ma non chiedetemi di alzarmi dal letto prima delle 8!

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi.  Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le  possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics.  Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

VIVIAMO di RICORDI… ALTERATI. Per VALORIZZARCI.

Desideriamo ardentemente che gli altri ci apprezzino per ciò che siamo. Ma quali strumenti hanno gli altri per capirci?

Qualcuno potrebbe rispondere che siamo il frutto delle esperienze vissute, a cui accediamo grazie ai ricordi. In effetti, chi perde la memoria, oltre ai ricordi perde anche l’identità.

Però… anche se la memoria è intatta, l’identità non sempre è la rappresentazione precisa di chi siamo.

Per costruire il nostro racconto autobiografico tendiamo inconsapevolmente a scegliere cosa ricordare, invece di usare tutti i ricordi disponibili. Effettuiamo una sorta di selezione che definisce ricordi alcuni concetti mentali, ma non altri. A diventare ricordi sono quelli nitidi e ricchi di dettagli, emozioni che possiamo rivivere. Questi sono poi sottoposti a una ulteriore selezione, per stabilire se sono coerenti con la nostra storia personale.

Se in passato, per esempio, siamo sempre stati attenti e grandi ascoltatori ma dopo un’esperienza dolorosa e negativa, abbiamo sviluppato un atteggiamento più aggressivo e meno negoziale, a cambiare non sarà solo il nostro comportamento ma anche il nostro racconto autobiografico: ripensando al passato, andremo a ripescare episodi in cui siamo stati aggressivi.

Spesso inoltre, i nostri ricordi sono falsi o poco accurati. Ricordare non equivale a rivedere nella mente un video del passato: è un processo complesso che coinvolge diverse regioni del cervello e dipende da conoscenze, percezione, bisogni e obiettivi.

E se il ricordo non è coerente o significativo, viene scartato o modificato, con aggiunta e sottrazione di informazioni.

La memoria è dunque malleabile. E molti ricordi sono falsi, anche se sembrano reali.

Fra le fonti principali di ricordi falsi ci sono le foto. Osservando una nostra immagine tendiamo a ripensare a come la scena si dispiega nel tempo, spesso stravolgendo la realtà.

Non a caso molti studi si sono concentrati su questo aspetto, e si pensa che la psicoterapia possa creare falsi ricordi di abusi, producendo false accuse.

Eppure la malleabilità della memoria è anche utile: riscrivere i ricordi serve a valorizzarci, riscrivendo le nostre esperienze passate le possiamo adattare a ciò che sentiamo di essere nel presente. I ricordi inaccurati nascono dal bisogno di avere una buona considerazione di sé.

Amo la scienza e la scrittura, da sempre. O forse, è un’invenzione, un ricordo modificato. Ciò che è importante è che oggi sono felice quando a che fare con la scienza e la scrittura…

Per CAMBIARE ABITUDINI, 21 GIORNI NON BASTANO!

“Vorrei che i miei dipendenti cambiassero atteggiamento” … “Vorrei che i miei collaboratori fossero più assertivi, collaborativi, puntuali, simpatici, performanti…” … “Ho bisogno che lei cambi il loro comportamento” …

Generare cambiamento è una delle richieste che più facilmente mi muovono le aziende. Purtroppo però, il cambiamento non è un pulsante che aspetta di essere premuto. Non possiamo aspettarci che i comportamenti cambino solo perché lo si vuole, anche se mossi dalle migliori intenzioni.

Cambiare abitudini è complesso, richiede sacrificio e per sfatare un mito, non è vero che bastano 21 giorni per consolidare un’azione in una abitudine o per cambiarne una. Le grandi abitudini si formano quotidianamente. Le buone abitudini richiedono impegno costante.

Per agire un cambiamento quindi, non ci vogliono 21 giorni o una certa quantità di ore e nemmeno che occorra rimuovere le cattive abitudini.

Chi dispensa tali consigli non conosce come funziona il cervello. Oltre al fatto che se mettere in atto nuove abitudini è abbastanza semplice, le vecchie sono comunque più veloci, più facili da eseguire e si attivano inconsciamente, anche al 22° giorno.

L’INVADENZA DELLE CATTIVE ABITUDINI

E’ un comportamento automatico, l’abitudine, che si forma in tre fasi:

1) un segnale (trigger) dall’ambiente spinge il nostro cervello a dispiegare una sequenza di azioni associate a quel segnale (ad esempio, la sveglia che suona alle 7 del mattino);

2) un’azione che viene eseguita di conseguenza (es. Indossare la tuta per andare a correre);

3) una ricompensa che rafforza nel cervello l’idea che vale la pena ricordare quel particolare ciclo e utilizzarlo di nuovo in futuro (es: dopo la corsa si è premiati con un delizioso frullato).

Qualsiasi cosa, nel nostro ambiente, può diventare un fattore scatenante, inclusi annunci pubblicitari, l’odore dei biscotti appena sfornati, l’ora del giorno o le notifiche che riceviamo sul telefono.

COME ADOTTARE NUOVE ABITUDINI

Quando vogliamo cambiare un comportamento, sostituendone uno che non ci serve, con uno più funzionale, occorre definire il perché, la priorità o l’obiettivo che si vuole raggiungere. Soprattutto se il cambiamento lo esigiamo negli altri. Uno dei modi più potenti per cambiare le priorità negli altri è aiutarli a rispondere alla domanda:

Cosa ci guadagno io cambiando questa abitudine?

Le abitudini sono estremamente potenti perché gestiscono le nostre vite e si attivano in modo automatico. E poiché l’obiettivo principale del nostro cervello è tenerci in vita, esercitando il minimo sforzo su cose che non sono immediatamente gratificanti o associate a un risultato prevedibile, attivare comportamenti più veloci e più facili da eseguire è la norma.

Oltre al perché, per creare un cambiamento su larga scala, è importante far leva sia sulla routine sia sulla responsabilità sociale. O, per usare le parole di Denzel Washington “Senza impegno, non inizierai mai, ma soprattutto, senza coerenza, non finirai mai“.

La coerenza a livello personale è già abbastanza impegnativa, ma rimanere coerenti all’interno di un sistema complesso qual è un’organizzazione, lo è ancora di più poichè coinvolge dinamiche di gruppo non così semplici da decodificare. Sebbene questo possa essere un potenziale ostacolo, può anche essere un catalizzatore.

IL GREGGE E LA RIPROVA SOCIALE

Tendiamo infatti a seguire ciò che fa la maggioranza per mantenere la nostra posizione all’interno di un gruppo. Pertanto per attivare buone abitudini, l’esempio è sicuramente un’ottima strategia. In questo modo, il comportamento attuato diverrà, a poco a poco, sempre più visibile fino a farsi contagioso. Più il comportamento è visibile, frequente e condiviso, maggiori sono le possibilità che diventi un’abitudine collettiva. Ancor più se la buona abitudine viene agita dal leader dell’organizzazione. E, poiché si è in una struttura gerarchica, si guarda al leader per indicare ciò che è accettabile. Quindi, come leader, è importante “dimostrare” che una certa abitudine non è solo una priorità, ma offre una chiara ricompensa alle persone se la adottano.

Per noi umani, le ricompense sociali sono molto significative, insieme alla necessità di venir accettati, compresi e al senso di appartenenza. Tutti questi benefici sociali sono la forza trainante del nostro comportamento e il propulsore che ci avvia a cambiare e adattarci a quello che osserviamo a noi intorno.

Perché si crei un cambiamento, c’è bisogno, sia a livello individuale sia organizzativo, di guardare al cambiamento del comportamento come a un processo e non a un evento.  Un continuo quotidiano, affinchè diventi, lui stesso, abitudine.

Insomma, il cambiamento non è necessariamente facile, ma non c’è motivo per cui debba essere complicato.

NON tutto è SCIENTIFICO. ATTENTI a ciò che LEGGETE!

Ci sono riviste scientifiche che millantano standard accademici, ma che dietro compenso, pubblicano qualsiasi articolo. Dati alla mano sono 2,5, in Italia, i milioni di euro spesi per vedere pubblicate ricerche che probabilmente, se non si fosse messo mano al portafoglio, non sarebbero mai state nemmeno prese in considerazione.

Pubblicazioni farlocche comprate solo per far carriera o per vedere il proprio nome in bella mostra.

Questo tipo di riviste prende il nome di predatory journals, riviste predatorie ossia tutte quelle pubblicazioni che si presentano come scientifiche, ma dove in realtà i loro editori non fanno alcuna verifica dei contenuti. Per vedere un articolo pubblicato è sufficiente che l’autore paghi una quota.

A fare la scoperta, uno studio condotto da tre ricercatori (Mauro Sylos Labini, dipartimento di Scienze politiche Università di Pisa, Manuel Bagues Università di Warwick e Natalia Zinovyeva Università di Aalto), che hanno passato al setaccio i curriculum di 46mila tra ricercatori e professori che comparivano nelle candidature della I edizione dell’Abilitazione Scientifica Nazionale dell’anno 2012-13.

Per chi fosse interessato: http://www.lem.sssup.it/WPLem/2017-01.html

Cosa emerge dalla ricerca? Circa il 5% dei partecipanti all’abilitazione scientifica nazionale ha utilizzato le riviste predatorie almeno una volta. Vale a dire oltre 2000 ricercatori universitari.

Tra i 2mila docenti ci sono anche ricercatori che non sapevano di incappare in una scorciatoia poco professionale. I settori scientifici maggiormente interessati da questo escamotage sono Economia aziendale, Organizzazione e Finanza aziendale. Sono questi infatti i campi in cui sono state riscontrate maggiormente le pubblicazioni a pagamento.

Tenendo invece presente il tariffario delle riviste predatorie, lo spreco di risorse sembra essere maggiore per le pubblicazioni nel campo della Medicina dove una pubblicazione può arrivare a costare anche 2.500 dollari. Più pubblicazioni si hanno, maggiore è la possibilità di veder aumentare il proprio h–index, il punteggio con cui si giudica l’attività di un ricercatore.

Il fenomeno delle pubblicazioni a pagamento è ben noto all’estero tanto che esistono vere e proprie liste nere con i nomi delle riviste. Una delle più famose è quella messa a punto da un bibliotecario dell’Università del Colorado, Jeffrey Beall. Un esempio celebre è la pubblicazione della trama della puntata di Star Trek “Vojager”: un ricercatore dal nome fittizio Zimmerman, volendo svelare l’inganno, riuscì a farsi pubblicare la ricerca, passandola per buona, dall’American Research Journal of Biosciences che gli chiese 749 euro. Alla fine ne bastarono 50.

La facilità con cui è possibile realizzare studi fake è sorprendente. Nel 2005 alcuni studenti del Mit di Boston si sono divertiti a creare un generatore di articoli scientifici fake, fra cui la storia virale dei gattini in bottiglia, una delle bufale scientifiche più riuscite di sempre.

Le riviste predatorie possono fare danni non trascurabili, rafforzando tesi pseudoscientifiche per chi non è in grado di discriminare fra scienza e pseudoscienza. Come succede quando si parla di Novax, Terrapiattisti e tanto altro.

Come contrastare questo fenomeno e mettersi al riparo da notizie false? Leggere gli studi e accertarsi del metodo di ricerca utilizzato e su dove è stato pubblicato. Ci si può inoltre informare sugli autori della ricerca, sui loro possibili conflitti di interesse. Insomma, non basta sostenere che esiste uno studio, occorre anche vedere su cosa si basa e dove questo è stato pubblicato.

Le PENE d’AMORE NASCONO dal CERVELLO (e non dal CUORE)

Mi manca. Lei mi manca. Non l’idea di lei, ma lei. E questa assenza mi accompagna come un fedele servitore, con una dovizia di particolari che non sono frantumabili. Non mi lascia spazio. Impedendomi di vedere le cose di sempre, per quello che sono: semplici oggetti dai banali significati.

La sua assenza mi perseguita. Attendo di sentire il ticchettio dei tacchi, la sera. Ne bramo il ritorno. La cena che si consuma nella solitudine è una tremenda tortura che non avevo considerato. La notte mi possiede, impedendomi di vedere arrivare il giorno. Un letto troppo grande per essere vissuto. Da me solo.

Rifletto e sragiono. Lei mi manca. Mi manca troppo per pensare a qualcosa diverso da lei.

Il dolore che provoca un amore perduto è lo stesso di quello provocato da una ferita: in entrambi i casi si attivano le medesime aree neuronali; esperienze fisiche dolorose lasciano lo stesso tragico segno di un tradimento, un rifiuto, un amore giunto al capolinea.

La sofferenza parte non dal cuore, ma dal cervello. Ce lo dimostra la scienza attraverso uno studio condotto da Ethan Kross dell’Università del Michigan che ha sottoposto a risonanza magnetica, un gruppo di volontari, invitati a visionare una foto dell’amante perduto prima e sottoposti poi ad un test in cui veniva inflitto loro dolore fisico tramite stimoli termici. Il risultato non ha lasciato dubbi: la rottura di una relazione genera lo stesso dolore di una scottatura.

Ora sappiamo che oltre a generare un dolore psicologico, l’amore perduto fa anche male fisicamente. Tutto nasce dal fatto che, in entrambi i tipi di dolore, si attivano nel cervello la corteccia secondaria somatosensoriale e l’insula dorsale posteriore, aree legate finora solo a stimoli fisici dolorosi. 

Il cuore ha ahimè un ruolo piuttosto marginale: tutto parte dal cervello, che crea uno stato di sofferenza, con il risultato che le pene d’amore bruciano parimenti a quelle del corpo.

Noi siamo le nostre passioni, è una frase che non è mai stata così vera e predittiva. L’idea che chi soffre per amore patisca un dolore, anche fisico, già veniva sostenuta da Freud: “l’Io, prima di ogni altra cosa, è corporeo e non esiste quindi una scissione tra mente e corpo ma un’integrazione di vissuti che si manifestano attraverso diversi linguaggi che hanno una stessa grammatica”.

Nella società odierna, dove ogni desiderio è presentato come realizzabile, è andata perduta la capacità di tollerare il conflitto, la tristezza, il limite e quindi si vive nella consumazione dell’istante e nell’impossibilità di accettare che un progetto possa riuscire ma anche fallire. Pochi sanno tollerare una frustrazione: si vive in un mondo che pubblicizza e vende come merce felicità, bellezza, immortalità.

L’amore non dovrebbe dunque essere sinonimo di possesso ma consistere nell’essere flessibili, nel trovare uno spazio intermedio in cui coltivare similarità e differenze. Il dolore della perdita, non sarebbe così eliminato ma potrebbe diventare la spinta verso un nuovo modo di essere (di nuovo) felici. Reinventandosi.