CAPTOLOGIA: la PERSUASIONE OCCULTA nel WEB

Influenza il modo in cui pensiamo e agiamo e ci aiuta a risolvere nuovi problemi attraverso nuove soluzioni. Ci ammalia, motiva e convince. Chi, cosa?

La captologia, quel territorio di indagine dove arte della persuasione e scienza dei computer si mescolano e che comprende la progettazione, la ricerca e l’analisi di prodotti informatici interattivi, come il Web, software per computer, smartphone e apparecchi specializzati, inclusi siti, applicazioni mobili e social network, creati allo scopo di cambiare atteggiamenti o comportamenti delle persone.

A coniare il termine, nel 1996, B.J. Fogg, direttore del Laboratorio di Tecnologia Persuasiva alla Stanford University, derivandolo dall’acronimo

La persuasione, nel senso della captologia, si riferisce a qualsiasi tentativo atto a provocare intenzionalmente, tramite l’interazione uomo-macchina, un determinato cambiamento volontarionelle idee e nei comportamenti, senza far uso di inganno o coercizione.

Sono esclusi quei cambiamenti che, pur avvenendo a seguito dell’interazione uomo- macchina, non sono stati voluti e intenzionalmente pianificati dal progettista.

L’idea della persuasione subliminale ha origine negli anni 50 con gli “inserti subliminali” nei cinema, poi screditata quando chi la lanciò ammise di aver falsificato le ricerche. L’attuale resurrezione del subliminale, questa volta su computer, si fonda su nuove evidenze dalle neuroscienze che hanno mostrato come, ad esempio, le parti del cervello deputate all’elaborazione del linguaggio si attivano di fronte a stimoli subliminali contenenti parole.

Non si possono non citare alcuni curiosi risultati.

Come quello condotto da M. Cavazza (Teesside University) in cui gli utenti usando al computer una simulazione 3D di un frigorifero, dovevano riempirlo con vari cibi. I ricercatori hanno tentato di influenzarne le scelte inserendo immagini subliminali di cibi. Quando gli utenti reagivano immediatamente dopo lo stimolo subliminale (entro 1 secondo), le loro scelte venivano effettivamente influenzate, mentre se passava più tempo l’effetto andava perso.

Gli stimoli ambientali, quali colori o odori, a cui non siamo soliti attribuire significati persuasivi, possono influenzarci, come hanno dimostrato due ricercatori olandesi, Cees Midden e Jaap Ham. Cambiare il colore delle luce ambientale in base a quanto elevato è il consumo risultante dalla programmazione del termostato, è una strategia efficace per ottenere comportamenti energetici più contenuti. Un’ottima applicazione di nudge, posso aggiungere.

Se invece si vuole persuadere in rete e raccogliere un numero ampissimo di followers?

La cosa più valida da fare (come ha dimostrato Genevieve Johnson dell’Università dell’Oklahoma) è:

– millantare un elevato livello di esperienza sul tema che si tratta

– esprimersi con la sicurezza e chiarezza di chi sa tutto (anche se non è così)

– atteggiarsi ad autorità indiscutibile, e quindi impossibile da contraddire

– e per rafforzare anche i più insensati ragionamenti, ricordate di citare qualche (sconosciuto) scienziato o (improbabile) pubblicazione scientifica.

Talvolta o forse troppo spesso purtroppo il Web riesce a dare credibilità anche a persone che non apparirebbero né esperte né autorevoli in un confronto pubblico faccia a faccia ed in tempo reale.

D’ESTATE ci si IMPEGNA MENO al LAVORO: meno male!

“Le persone d’estate sono più rilassate e si impegnano meno sul lavoro”.

È quanto dichiara Glassdoor, dopo aver analizzato i dati emersi dal recente sondaggio condotto dalla sua piattaforma.

Semplificazione e generalizzazione a parte (che da sole sarebbero sufficienti a far abbandonare la lettura già al titolo), a interessarmi sono stati i dati, ben più rivelatori di quanto mi sarei aspettata.

I DATI

Secondo un rapporto del 18 giugno di Glassdoor, durante la stagione estiva il 49% dei lavoratori rallenta le attività e stabilisce limiti più rigidi per quanto riguarda il proprio orario di lavoro. In testa i lavoratori più giovani: il 64% tra i 21 e i 25 anni si prende una pausa dal lavoro durante l’estate, rispetto al 56% tra i 26 e i 29 anni e al 39% degli over 45.

Il fattore più frequentemente citato alla base della malinconia estiva sono le “troppe riunioni“, un problema che sembra non avere eguali indipendentemente dalla stagione.

Sapere che quasi la metà della propria forza lavoro ammette di allentare il ritmo in estate non entusiasma nessun capo, però secondo Adam Grant professore di psicologia organizzativa alla Wharton School “i cali di produttività in estate vengono solitamente compensati – e a volte superati – da aumenti di produzione ed efficienza durante altre stagioni. In realtà, queste fluttuazioni del lavoro sono spesso intenzionali. Le persone tendono a essere più produttive e concentrate sui compiti quando non c’è altro da fare nel tempo libero“.

Per quanto questo pensiero sia scomodo, è pur vero che i datori di lavoro che cercano di imporre una cadenza e un ritmo uguale tutto l’anno probabilmente non raggiungeranno i medesimi risultati invernali nei mesi estivi, quando gli obiettivi e i flussi di lavoro tendono naturalmente a restringersi un po’ (almeno per certi settori e contesti).

“Essere sempre indaffarati non è un motivo di vanto“, ha continuato Grant “La produttività non è il numero di attività che svolgi, ma la quantità di valore che crei“.

Ritornando ai dati, o meglio alle fasce d’età maggiormente sensibili all’effetto estate, ossia le persone fra i 21 e i 29 anni (64% e 56%), la spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che nuovi interessi, opportunità e richieste tendono a moltiplicarsi più rapidamente nelle prime fasi dell’età adulta. Ciò potrebbe offrire ai dipendenti più giovani valide ragioni per ridurre più frequentemente il turno di lavoro durante l’estate rispetto ai colleghi più anziani.

“Le persone più propense a ridurre il tempo in estate sono quelle con crescenti responsabilità a casa. I nuovi amori e i bambini piccoli attribuiscono maggiore importanza al tempo in famiglia.”

Mentre i datori di lavoro valutano le possibili reazioni ai rallentamenti estivi del personale, potrebbero anche voler considerare alcuni dei più ampi cambiamenti di atteggiamento in atto. Alla luce di ciò, un’eccessiva pressione dei manager sulle pause estive potrebbe provocare reazioni negative – persino potenziali abbandoni – da parte dei dipendenti, che stanno rivalutando ancora una volta le loro priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata.

“Molte persone sono stanche di lasciare che sia il lavoro a dettare il loro tempo“, ha affermato Grant nell’analisi del sondaggio di Glassdoor. “Non vogliono relegare famiglia, amici, salute e hobby ai margini del lavoro: vogliono trovare un lavoro che si adatti alla loro vita. C’è una crescente convinzione che il lavoro non debba definire la nostra identità“.

È possibile che questa ricerca sia agevolata dalle aziende che fingono di non accorgersi di cali stagionali limitati nel tempo e nell’impegno che il personale dedica al lavoro durante l’estate. In tal caso, i loro dipendenti più abbronzati, riposati e felici potrebbero offrire un ritorno sulla tolleranza dei datori di lavoro, con una maggiore produttività e stabilità per il resto dell’anno.

Prendere posizione è complesso e porta poco lontano. Anche considerato che il numero di riferimenti al “burnout” ha raggiunto il tasso più alto nell’ultimo decennio. Coloro che hanno menzionato il burnout hanno anche descritto il loro ambiente di lavoro come “ad alta pressione”, con cambiamenti “dell’ultimo minuto” o lavoro “fuori orario”.

Secondo un rapporto di SideHustles.com, 1 lavoratore statunitense su 10 prevede di concedersi un micro-pensionamento, un anno sabbatico non retribuito o un periodo di ferie retribuite prolungato, entro la fine dell’anno. In particolare, i lavoratori della Generazione Y e Z hanno dichiarato di volersi prendere del tempo libero dal lavoro per riposarsi, viaggiare o concentrarsi su progetti personali, il che può ridurre il burnout e migliorare il benessere.

Oltre al fatto che non sono poche le persone che lavorano spesso anche durante le ferie, con solo il 37% che afferma di disconnettersi completamente durante la propria assenza, secondo un rapporto di Dayforce.

Superata la soglia dei 50, è facile cadere nella retorica del “era meglio quando si stava peggio”, e stigmatizzare una visione della vita molto più libera (e forse più consapevole) di quella che ci ha visti protagonisti, almeno per quanto mi riguarda. È pur vero che trascurare questi dati, non risolverà i problemi. Anzi, solo rimandarli. Meglio, molto meglio dar loro seguito quando le cose vanno (ancora) bene!

L’AMBIENTE condiziona RISULTATI, PERSONE e COMPORTAMENTI: in AZIENDA, in OSPEDALE, nei NEGOZI, RISTORANTI… OVUNQUE!

Il materiale con cui sono fatti gli oggetti e il modo in cui è pensato un ambiente influenzano la modalità in cui portiamo avanti una negoziazione, prendiamo decisioni, ci relazioniamo, acquistiamo, seguiamo le cure e le indicazioni dei medici.

UNA SEDIA NON è solo una SEDIA

Per esempio, più è rigida una sedia, più diventiamo resistenti ai compromessi, più è morbida e più siamo aperti all’ascolto e al confronto[1]. A dimostrarlo, uno studio condotto da un team di psicologi di Harvard, Yale e del M.I.T., che ha messo l’accento sulla sensazione tattile che gli oggetti ci trasmettono.

Il tatto è il primo dei nostri sensi a svilupparsi, l’impalcatura su cui costruiamo i nostri giudizi e le nostre decisioni sociali. Gli autori dello studio, fra i vari esperimenti, hanno testato anche quanto la durezza di un oggetto potesse influenzare la percezione di un racconto di una interazione ambigua sul posto di lavoro fra capo e dipendente. A un gruppo di soggetti è stata data una coperta morbida e a un secondo gruppo un blocco di legno. Rispetto a quanto fatto da coloro che avevano fra le mani una coperta, coloro che avevano ricevuto il blocco di legno hanno giudicato più severamente il comportamento del dipendente rispetto in una controversia con il capo.

Non solo la consistenza dei materiali, ma anche come il modo in cui oggetti e arredi sono disposti in una stanza, condiziona i nostri comportamenti. Per esempio, disporre le sedie in circolo rinforza il senso di appartenenza dei membri al gruppo[2]. Di contro, la disposizione a file risponde al bisogno di sentirsi unici. Questo input può esserci di grande aiuto quando dobbiamo organizzare un meeting o un momento formativo, per stimolare il comportamento più funzionale a quella situazione e far raggiungere gli obiettivi prefissati alle persone presenti.

Dritta che può essere utile per architettare l’interno di un ristorante, una lobby, la sala d’attesa negli aeroporti, negli ospedali, o semplicemente dell’azienda nella quale lavoriamo o che dirigiamo.

In un meeting o in una negoziazione, il tavolo rotondo è utile se si vuole favorire l’uguaglianza e la collaborazione: nessuno ha una posizione dominante. Il tavolo rettangolare è da prediligere invece quando si vuole creare naturalmente delle posizioni di potere e si vuole affermare la propria leadership. La disposizione a L è perfetta nelle situazioni conflittuali dove la tensione potrebbe compromettere il dialogo.

SEDIE, PAZIENTI E COMPLIANCE

Un esperimento simile al precedente è quello condotto in Texas, dove i ricercatori hanno voluto studiare l’effetto del posizionamento di una sedia sul comportamento dei medici e quanto questo potesse modificare la compliance (aderenza alle cure) dei pazienti.

È possibile che il semplice posizionamento di una sedia influisca sia sul modo in cui i medici trattano i pazienti ricoverati sia sulla soddisfazione e l’aderenza alle cure dei pazienti rispetto alle cure ricevute dai loro medici?

Cosa hanno scoperto?

I medici che entravano nella stanza, con una sedia posizionata di fronte al paziente avevano molte più probabilità di sedersi quando interagivano con i pazienti durante le visite quotidiane (63%) rispetto ai medici che dovevano spostarla e posizionarla autonomamente in prossimità della persona ricoverata (8%).

Il semplice atto di sedersi, ancor più importante, quando ci si rivolge ai pazienti ha benefici di cui la maggior parte di noi non è (o non vuole essere) consapevole. In questo studio, i ricercatori hanno dimostrato che il semplice fatto di sedersi con un paziente era associato a un aumento del 5% della soddisfazione dei pazienti.

Gli autori menzionano altri studi che dimostrano come i pazienti percepissero i medici che si sedevano come più compassionevoli, più premurosi e più incoraggianti nelle domande[3]. Forse interpretiamo le motivazioni dei nostri caregiver in modo più altruistico se ci parlano allo stesso livello. Forse il semplice fatto di sedersi fa sembrare che il medico stia segnalando che dedicherà il tempo necessario per spiegarci cosa sta succedendo e come stiamo. L’ospedale può essere un posto spaventoso. Qualsiasi cosa possa alleviare l’ansia che i pazienti possono naturalmente provare è positiva. Soprattutto se non costa nulla in termini di denaro, tempo o risorse.

RUMORE, NUDGE e PRODUTTIVITA’

Un articolo della Harvard Business Review ha conteggiato il tempo che si perde a causa del rumore: si perdono fino a 86 minuti al giorno a causa di distrazioni da rumore[4], mentre una ricerca condotta all’Università della California stima che per riprendere l’attenzione su un’attività successivamente all’interruzione occorrano in media 23 minuti e 15 secondi[5].

Per prevenire il disturbo da parte di colleghi, un gruppo di ricercatori dell’Università di Zurigo ha testato un sistema che è consistito nell’installare lampade nelle work station dei dipendenti segnalanti per segnalarne lo stato: rosso indicava occupato; giallo assente; verde disponibile. Questo semplice stratagemma ha ridotto il numero di interruzioni del 46% e l’85% dei lavoratori ha continuato a utilizzare la soluzione anche dopo la fase sperimentale[6].

Non mi dilungo oltre, anche se ci sono moltissimi altri elementi che condizionano i nostri comportamenti e le nostre emozioni. Il mio intento oggi è solo ricordare quanto l’architettura delle scelte e nello specifico i nudge[8] siano un concetto essenziale da considerare, trasversalmente dal settore sanitario a quello aziendale, per influenzare in modo funzionale ed ecologico il comportamento umano, a costi ridotti e in tempi rapidi.

La prossima volta pensaci, potresti rimanerne stupito!

Fonti

[1] Ackerman J.M., Nocera C.C., Bargh J., A Replication of Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions, Science, 328, 2010, pp. 1712–1715

[2] Zhu R.J., Argo J.J., Exploring the Impact of Various Shaped Seating Arrangements on Persuasion, Jour[2]nal of Consumer Research Vol. 40, N. 2 (August 2013), pp. 336-349 78

[3] https://www.nordicglobal.com/blog/to-sit-or-not-to-sit-how-a-chair-can-affect-patient-satisfaction

[4] Calis C., Stout J., Stop noise from ruining your open office, Harvard Business Review, Marc 16, 2015.

[5] Mark G., Gudith D., Klocke U., Il costo del lavoro interrotto: più velocità e stress, Atti della conferenza SIGCHI su Human Factors in Computing Systems, 2008, pp. 107-110.

[6] AAVV., Engagement and the Global Workplace Key findings to amplify the performance of people, teams and organizations, Steelcase Global Report, 2016.

[7] repubblica.it/economia/miojob/interviste/2007/03/27/news/intervista_a_ettore_cirillo_docente_di_fisica_tecnica_al_politecnico_di_bari_e_curatore_della_ricerca_rumore_e_attivit_la-140906484/

[8] https://www.amazon.it/revolution-strategia-rendere-semplici-complesse/dp/8857910059/ref=asc_df_8857910059?mcid=0056a19fea443ca9b2e0b9c802ee747d&tag=googshopit-21&linkCode=df0&hvadid=700823987968&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=13814520175537832646&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9214033&hvtargid=pla-838934856850&psc=1&hvocijid=13814520175537832646-8857910059-&hvexpln=0

IO, IO, SOLO e SEMPRE IO: ATTENZIONE al BOOMERASKING

Ci sono persone che amano parlare sempre e solo di loro stesse, qualsiasi sia l’argomento, il contesto, la platea. Maestre nel manipolare le conversazioni, riescono da un semplice “come stai” a centrare la risposta su narrazioni autoreferenziali e a porre all’interlocutore domande ponte utili a tenere o ricondurre su loro stesse tutta l’attenzione.

Fenomeno noto, sensazioni disarmanti e frustranti che tutti abbiamo provato nella vita. E a cui, talvolta, non è facile sottrarsi.

Oggi, per questo fenomeno, è stato coniato un termine: boomerasking. A indicare il vizio, la necessità, il bisogno, l’imperativo di alcuni individui di centrare la conversazione solo su di loro, impermeabili alla possibilità di venire percepiti come egocentrici e poco (per nulla??) interessati all’altro.

Il termine boomerasking si rifà alla traiettoria del boomerang che torna indietro, così come la domanda che torna a chi l’ha fatta. Comparso qualche mese fa sul Wall Street Journal, si deve ad Alison Wood Brooks, nota docente all’Harvard Business School, tra i 40 migliori professori under 40 da Poets & Quants. Nonché autrice del TALK: The Science of Conversation and the Art of Being Ourselves[1].

L’INDICATORE DELLA CONSAPEVOLEZZA

Il boomerasking accade di continuo: amici, colleghi, conoscenti pongono una domanda, lasciano che l’interlocutore risponda per poi riportare il fulcro della conversazione su di loro.

Due sono gli obiettivi contraddittori a cui tendono – sostiene la Brooks – pur non riuscendo, così facendo, a raggiungerli:

  • mostrare interesse per l’altro,
  • rivelare qualcosa di sé.

Ad ampliare la discussione, su El Paìs, la psicologa Alba Cardalda:  è normale concentrarsi sugli altri nei momenti difficili, perché è allora che le persone hanno maggiore bisogno di conforto e spesso di parlare di quello che sta accadendo per elaborare gli eventi.

“Tuttavia, se questo si traduce in un modello di conversazione che non ci lascia mai spazio, possiamo combinare l’empatia con l’espressione dei nostri bisogni: quando l’altro è in difficoltà, il primo passo è creare uno spazio sicuro per lui, ascoltarlo con attenzione, lasciandolo sfogare liberamente. Ma se la conversazione sembra girare sempre intorno ai suoi problemi, si può provare a cambiare argomento, aiutandolo a distogliere la mente dai pensieri negativi e a trovare un po’ di sollievo. L’amicizia è un equilibrio, un luogo dove entrambi possono condividere le proprie esperienze e prendersi cura l’uno dell’altro. Anche se non è necessario raggiungerlo in ogni singolo momento”[2].

Quando però lo sbilanciamento è costante, è segno che qualcosa non va: secondo Cardalda, spesso è una questione di egoismo, egocentrismo, insicurezza o di un bisogno costante di sentirsi al centro dell’attenzione.

Non a caso, ci sono due tipi di amici “io, io, io”: i consapevoli e gli inconsapevoli. Quelli che ti interrompono involontariamente e poi si scusano, cercando di riprendere il filo del discorso, sforzandosi di cambiare atteggiamento e quelli che, invece, insistono nel loro comportamento senza minimamente accorgersi della loro invadenza e mancata empatia.

COME AFFRONTARE UN BOOMERASKER

La psicologa Alicia González[3] sostiene che chi è consapevole di monopolizzare il discorso sarebbe in realtà intrappolato nel suo stesso rumore mentale:

“Non significa che non gli importa cosa dici, è solo che in quel momento non ha la capacità di uscire dalla propria bolla. Chi invece si rende conto di porsi al centro del discorso, ma continua a farlo, tende a considerarlo normale, dando priorità al bisogno di sfogarsi rispetto all’equilibrio nella conversazione. (…) La differenza sta nell’intenzione, insomma: alcuni agiscono senza volerlo, altri senza preoccuparsene troppo”[4].

Per uscire dal problema, occorre affrontarlo, evidenziarlo alla persona in modo fermo ma senza rabbia o aggressione. Anziché “parli sempre e solo di te“, meglio dire “A volte ho la sensazione che quando ti racconto qualcosa non andiamo molto nei dettagli. L’hai notato?”.

Se si tratta di un’amicizia sana, l’altro capirà. In caso contrario, vale la pena riconsiderare il ruolo che questa persona ha nella nostra vita.

fonti

[1] https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=66864

[2] https://www.amazon.it/Come-mandare-affan-modo-educato/dp/B0DGWLVKJY

[3] Parejas mejores: Construye una relación fuerte, sana y que perdure en el tiempo, Montena ed, 2025

[4] https://www.elmundo.es/yodona/vida-saludable/2025/02/04/679a7989e9cf4a20068b4589.html

GATEKEEPING, sul LAVORO: è sempre una questione di POTERE (e paura di perderlo)

Non sei stato avvisato della riunione, perché non serviva…

Non puoi parlare di teorie economiche se non ha almeno un master conseguito a…

Scusa ma non puoi dare consigli, non hai figli…

Sono solo alcuni esempi di gatekeeping, l’arrogante modo in cui imponiamo i requisiti per far parte di un gruppo. Imponiamo… proprio così: poiché nel gatekeeping inciampiamo tutti, talvolta in qualità di carnefici, altre di vittima.

Sebbene il significato del termine sia cambiato nel tempo, deriva dall’unione di gate (cancello) e keeping (mantenere, proteggere). Chi fa gatekeeping, nel mondo della comunicazione, per esempio, decide chi può avere accesso a quali notizie, informazioni, fonti. Più in generale il concetto abbraccia tutte quelle situazioni in cui qualcuno decide chi sia dentro e chi fuori da un gruppo, una community, un’informazione, una risorsa, spesso assumendo il ruolo di guardiano.

In pratica, chi fa gatekeeping seleziona e filtra chi può entrare in un determinato ambiente o comunità, negando l’accesso a chi non rispetta i criteri stabiliti dal gatekeeper.

A coniare il termine è stato Kurt Lewin, psicologo tedesco e pioniere della psicologia sociale, allo scopo di comprendere il comportamento umano. Se inizialmente fu quasi esclusivamente utilizzato nel campo psicologico e in seguito della comunicazione, oggi serpeggia indiscusso anche in quello lavorativo dove è abilissimo a creare ambienti basati su controllo e sabotaggio passivo, tema su cui si concentra questo articolo.

IL GATEKEEPING nei CONTESTI di LAVORO

Chi mette in atto il gatekeeping sul lavoro, spesso lo fa sottotraccia, in modo impercettibile, un passo alla volta, giorno dopo giorno. Ad esempio:

  • non mettendoti in copia nelle e-mail importanti, pur essendo tu direttamente coinvolto nel progetto;
  • omettendoti aggiornamenti o informazioni, che se non se ne sei a conoscenza possono aumentare le probabilità che tu incorra in errori o scelte sbagliate;
  • escludendoti da conversazioni chiave;
  • non mettendoti al corrente di riunioni o avvisandoti solo all’ultimo momento;
  • non consentendoti l’accesso, a differenza di altri colleghi, a strumenti, documentazione o piattaforme;
  • rispondendo alle tue domande e solleciti in modo vago o evasivo, anche su aspetti importanti;
  • ignorando i tuoi suggerimenti (salvo poi appropriandosene al bisogno.

Questo obbliga il mal capitato di turno a rincorrere le informazioni, sembrando poco performante, se non addirittura in ritardo, affannato, quando in realtà gli è solo stato impedito di lavorare a pari condizioni delle altre persone coinvolte.

A volte è intenzionale, altre è semplicemente frutto di una cultura aziendale tossica che premia chi trattiene il sapere anziché condividerlo. In ogni caso, il danno non è trascurabile e si ripercuote sull’intera organizzazione.

CHI SONO i GATEKEEPER

Dietro il gatekeeping c’è molto spesso un forte bisogno di controllo e una grande paura di perdere potere.

Chi pratica il gatekeeping (spesso persone insospettabili, quali colleghi, manager esperti, leader), teme che, se tutti disponessero delle informazioni di cui lui è in possesso, il suo ruolo verrebbe sminuito e la sua posizione sarebbe a rischio. Così trattiene informazioni, non spiega decisioni o scelte, sabota ciò che potrebbe impoverire il suo status, guarda con sospetto ai nuovi arrivati, difende rigidamente la sua visione, alimenta il senso di appartenenza esclusivo nella necessità di sentirsi superiore.

IMPATTO sui TEAM

A un primo sguardo può sembrare una banale situazione di incomprensione fra colleghi, ma il gatekeeping ha un impatto non trascurabile. Quando qualcuno ostacola l’accesso alle informazioni o blocca le nuove idee, a rimetterci non è solo chi subisce, ma tutto il gruppo.

Il risultato è un ambiente dove si lavora contro. Tossico. Dove la paura di essere messi da parte, di perdere terreno, considerazione, prende il posto della collaborazione. E poco importa se questo modus operandi finirà per danneggiare anche il gatekeeper, colui cioè che attua il comportamento nocivo, poiché la necessità di salvaguardare sé stessi ha la meglio sul contesto.

STRATEGIE CONTENITIVE al GATEKEEPING

Fai domande. Chiedere con cortesia e fermezza chiarimenti “Posso sapere quando è stata presa questa decisione?”, “Perché non sono stata inserita nel gruppo?”; obbliga il gatekeeper a giustificare le scelte.

Documenta. Annota date, situazioni, e-mail mancate. Non per alimentare il conflitto, ma per avere elementi nel caso servisse affrontare la questione in modo ufficiale.

Crea alleanze sane. Coinvolgi chi è escluso come te. Le microcomunità positive indeboliscono i meccanismi di potere chiuso e limitano l’isolamento, inevitabile, a cui si va incontro.

Lavora in modo serio. Chi fa gatekeeping lo fa spesso per insicurezza. Continuare a lavorare in modo serio e propositivo, portare risultati, essere utile al gruppo è la migliore risposta.

Solleva il problema, quando è possibile. Poni la questione come una riflessione utile a migliorare l’organizzazione: “Mi chiedo se ci siano modi più collaborativi per condividere le informazioni… per migliorare l’efficacia delle riunioni… sveltire il passaggio di consegne”.

Limitare l’influenza di un gatekeeper non è semplice, proprio per il ruolo che ricopre. Riconoscere però di avere un problema è già un buon inizio. Se ci pensi bene, un’organizzazione sana non ha bisogno di guardiani, ma di ascolto, condivisione, rispetto e fiducia.

GHOSTWORKING: la CAPACITA’ di fingersi IMPEGNATI al LAVORO

C’è chi lo fa solo ogni tanto e chi, invece, vi ricorre più di quanto dovrebbe… fingere di essere impegnato sul lavoro. O in un termine: ghostworking. Tendenza a creare una parvenza di produttività in ufficio che, difficilmente stupisce, se non per il fatto che ha subito una impennata non trascurabile.

Secondo un recente sondaggio, più della metà dei dipendenti statunitensi ammette di fare ghostworking regolarmente. Questi dati, tuttavia, non significano necessariamente che la forza lavoro sia impantanata in un purgatorio permanente.

Condotto da Resume Now, il servizio leader nella creazione di curriculum, i risultati del sondaggio hanno mostrato che il 58% dei dipendenti ammette di fingere regolarmente di lavorare, mentre il 34% afferma di farlo solo occasionalmente.

Quello che incuriosisce di più, tuttavia, sono alcuni dei metodi elaborati utilizzati per aumentare la produttività: il 15% dice di simulare telefonate a clienti a beneficio di un supervisore; il 12% programma riunioni fittizie per riempire il proprio calendario e il 22% usa le tastiere dei computer come pianoforti per riprodurre la musica dell’ambiente d’ufficio.

Ma cosa fanno, sul lato pratico, le persone mentre fingono di raggiungere gli obiettivi prefissati? In molti casi cercano un altro lavoro. Il sondaggio mostra infatti che il 92% dei dipendenti ha cercato lavoro durante l’orario di lavoro e il 55% ammette di farlo regolarmente. I conti tornano considerato che il 20% degli intervistati ha detto di ricevere chiamate dai recruiter sul lavoro.

Anche se il ghostworking pare andare di pari passo con il quiet firing (licenziamento silenzioso), c’è però una netta distinzione tra i due fenomeni e in parte dipende dalla definizione che attribuiamo al termine performare.

Chi si licenzia silenziosamente ha sostanzialmente abbandonato il lavoro mentalmente e sta svolgendo il minimo indispensabile, evitando qualsiasi impegno. Il ghostworking, d’altra parte, è una performance:

si tratta di proiettare attivamente un’apparenza di impegno senza effettivamente impegnarsi in un lavoro significativo.

Se le dimissioni silenziose sono state una risposta al burnout dell’era pandemica e al ridimensionamento dello smartworking, il ghostworking sembra essere una sorta di conseguenza  legata alle ondate di licenziamenti nel mondo tecnologico (e non solo), e alla paura della recessione.

La spinta a integrare l’intelligenza artificiale nei flussi di lavoro della maggior parte delle aziende, per esempio, ha creato un palpabile senso di incertezza: non c’è da stupirsi che una recente indagine di LinkedIn sulla fiducia della forza lavoro abbia rilevato che la fiducia dei lavoratori nella sicurezza del proprio posto di lavoro e nella capacità di trovare nuova occupazione sia crollata al livello più basso da aprile 2020.

A questo si aggiunge una recente diminuzione della chiarezza delle aspettative. Secondo un sondaggio Gallup di gennaio, solo il 46% dei dipendenti sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro al lavoro, in calo di 10 punti percentuali rispetto al picco del 56% di marzo 2020. Molti lavoratori ora vivono con la tacita consapevolezza di dover lavorare più duramente per evitare di essere licenziati, ma senza essere completamente allineati con il management su ciò che tale lavoro comporta. È in questo tipo di contesto che il ghostworking prospera.  Dove cioè l’apparenza del lavoro è diventata importante del lavoro stesso.

Il sondaggio di Resume Now indica che il 69% dei dipendenti ritiene che sarebbe più produttivo se il proprio responsabile monitorasse il tempo trascorso davanti allo schermo. Tuttavia, questo approccio invasivo è controproducente. Una indagine del 2023, della società di analisi Visier ha rilevato che le persone sottoposte a sorveglianza hanno “più del doppio (e in alcuni casi il triplo) delle probabilità di commettere ghostworking, come tenere acceso lo schermo del laptop quando non lavorano, chiedere a qualcuno di svolgere un’attività per loro e ingrandire l’impegno rispetto un’attività loro affidata“. Anche se la sorveglianza si dimostrasse efficace contro il ghostworking, si tratterebbe di un attacco ai suoi sintomi, piuttosto che alle cause profonde.

Sebbene il ritorno in ufficio ha scontentato molti, alcuni dati mostrano che i lavoratori sono altrettanto produttivi sia quando lavorano da casa sia in ufficio, mentre altri studi dimostrano che le persone sono più performanti da casa.

Insomma, ogni contesto va considerato singolarmente. Ma qualsiasi sia la soluzione al ghostworking, non va dimenticato che è quando il management offre fiducia, flessibilità e spazio per svolgere un lavoro significativo (anziché concentrarsi più sulla presenza costante), è più probabile che i team restino coinvolti e raggiungano risultati concreti. Cosicchè non si sentano spinti a ricorrere al ghostworking e ancor meno al quiet firing, quali uniche soluzioni!

DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Contenuto dell’articoloQuadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

  • Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
  • Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
  • Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
  • Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
  • Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

Una VITA senza PROBLEMI… è davvero ciò di cui abbiamo BISOGNO!

Piacevole, sfrontata, subdola e persistente l’illusione di pensare che un giorno riusciremo a non avere più problemi… Ci cado più di quanto vorrei… Soprattutto quando sono stanca e sopraffatta: pensare che se mi impegno e sacrifico ancora un po’, la distanza da quel momento si fa più vicina!

Beata umana illusione!

È una riflessione che la maggior parte di noi dovrebbe porsi. Credo che tutti, tranne forse i più zen o i più illuminati, posto che esistano, attraversino la vita tormentati dalla sensazione che presto tutto funzionerà, che arriveremo a essere perfettamente organizzati, che risolveremo i nostri problemi personali, ma che fino ad allora stiamo vivendo quella che la psicologa svizzera Marie Louise von Franz chiamava “vita provvisoria“. “Si prova la strana sensazione di non essere ancora nella vita reale. Per il momento, si sta facendo questo o quello… ma si continua a fantasticare che in futuro la realtà si realizzerà“.

La maggior parte dei nostri tentativi di diventare persone migliori, più in forma, sane, morali/produttive/organizzate, e così via, peggiorano ulteriormente questo problema, perché è praticamente impossibile perseguire qualsiasi programma di cambiamento senza il pensiero, da qualche parte nella mente, che portare a termine con successo il cambiamento ci catapulterà in un’esistenza nuova e in qualche modo più reale.

Negli ultimi anni, abbiamo assistito a un’esplosione di libri sul tema change, la maggior parte dei quali adotta un approccio concreto, concentrandosi sull’importanza di compiere piccoli passi incrementali. Eppure, raramente sfuggono alla trappola di insinuare che, una volta implementata, un’abitudine diventerà totalmente automatica, e che le sofferenze della vita, almeno in quell’ambito, saranno finite per sempre.

Questo errore di pensiero potrebbe anche andare bene se non compromettesse la qualità della vita che si sta vivendo nel presente. Ma lo fa. La persona intrappolata in una simile mentalità, fa pensare alla metafora del gatto di John Maynard Keynes. Ma non divaghiamo…

Un antidoto è permettersi di immaginare come ci si potrebbe sentire sapendo di non riuscire mai a gestire perfettamente il lavoro, di non diventare mai ciò che si vorrebbe diventare, non riuscire a mangiare sempre e solo in modo sano, di lasciare insoluti alcuni problemi personali…

E se mi sentissi sempre in ritardo con le email? E se ascoltare attentamente gli altri richiedesse sempre lo stesso sforzo innaturale che sembra richiedere ora? E se quella cosa fastidiosa che fa il mio partner mi infastidisse per sempre? Se certe difficoltà rimanessero tali?

La meditazione per molti offre un modello utile in questo senso, perché la maggior parte degli insegnanti di meditazione riconosce esplicitamente che smettere di pensare non è il vero obiettivo; distrarsi per poi tornare a portare attenzione al respiro è il segreto e la soluzione.

Si potrebbero riformulare anche altre attività in questo modo. L’obiettivo come runner non deve essere necessariamente quello di arrivare a un punto in cui sia facile alzarsi alle 6:30, ogni giorno. Piuttosto migliorare la velocità o la falcata, e se di tanto in tanto si preferisce rimanere a dormire, essere consapevoli che si può comunque riprendere, l’allenamento, il giorno dopo.

Quando mi lascio avvolgere da questo pensiero – che potrei rimanere bloccata su certe questioni – inevitabilmente mi innervosisco: “Aspetta, Laura, stai dicendo che non arriverò mai alla fase senza problemi? Non è ciò che mi ero prefissata!“. Ma poi arriva la sensazione di essermi tolta un peso enorme. La pressione si dissolve. Posso rilassarmi e tornare alla vita che sto vivendo. Lungi dall’essere scoraggiante, mi ritrovo molto più motivata a impegnarmi.

A quanto pare, il mio vero problema era pensare che un giorno avrei potuto liberarmi di tutti i problemi, quando la verità è che non c’è modo di sfuggire al cumulo di compost sporco e maleodorante di questa realtà. Il che, in realtà, va bene. Il compost è la sostanza che aiuta le cose a crescere.

Quando una PARTITA di CALCIO NON è SOLO una PARTITA di CALCIO: fra casualità, coincidenze, sincronicità e sequenze di Fibonacci

Jung la chiamava sincronicità, l’idea secondo la quale ciò che accade, nella nostra vita, ha un significato preciso e una ragione. Detta in altri termini: nulla accade per caso. Purtroppo però, non sempre è facile capire il significato degli eventi e dare loro un senso. Come ciò che è accaduto qualche giorno fa…

Nel week end appena trascorso, il Liverpool ha conquistato il secondo titolo di Premier League ma ha non solo vinto, ha anche

completato l’apertura di una serie eccezionale di numeri.

Sequenza che emerge quando classifichiamo il Liverpool insieme agli altri club che hanno vinto la Premier League dalla sua fondazione nel 1992, partendo dal più basso.

Blackburn Rovers: 1

Leicester City: 1

Liverpool: 2

Arsenal: 3

Chelsea: 5

Manchester City: 8

Manchester United: 13

Ossia: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13.

Sequenza che potrebbe sembrare, per i più, poco o per nulla significativa. Ma non per gli appassionati di matematica che la riconosceranno come la successione di Fibonacci, in cui ogni numero (dopo i primi due) è la somma dei due precedenti nella sequenza.

LA SEQUENZA DI FIBONACCI

Questa sequenza può essere riscontrata in una sorprendente varietà di contesti: arte, botanica, architettura, solo per citarne alcuni. In molti fiori, per esempio, il numero di petali rispecchia la sequenza di Fibonacci: gigli e iris hanno 3 petali, primula e rosa canina 5, cosmea 8.

Le sequenze di Fibonacci furono introdotte per la prima volta nella scienza europea nel 1202 da Leonardo da Pisa, noto anche come Fibonacci.

Tuttavia, molto prima che Fibonacci rendesse popolari le sequenze, queste erano già note ai matematici indiani che vi ricorrevano per aiutarsi a enumerare il numero di possibili poesie di una data lunghezza, usando sillabe brevi di una unità di durata e sillabe lunghe di due unità di durata. Capirono cioè che per calcolare il numero di poesie di una data lunghezza bastava aggiungere il numero di poesie che erano più corte di una sillaba al numero di quelle che erano più corte di due sillabe – la stessa regola esatta che usiamo oggi per definire una sequenza di Fibonacci.

Nascosto nelle sequenze si cela un altro importante pilastro matematico: la sezione aurea. Man mano che i termini di una sequenza di Fibonacci aumentano, il rapporto tra ciascun termine e quello precedente si avvicina sempre di più alla sezione aurea, approssimata a 1,61803 dalle prime cifre della sua espansione decimale. Si ipotizza che la sezione aurea governi la disposizione delle foglie sullo stelo di alcune specie vegetali e presumibilmente porti a risultati esteticamente gradevoli quando applicata in arte, architettura e musica .

COINCIDENZE O SCIENZA?

Le sequenze di Fibonacci sono spesso considerate esempi della bellezza della matematica, capaci di fornire vividi esempi visivi di matematica insita negli schemi del mondo reale, senza i quali si farebbe fatica a comprendere. Eccessivo entusiasmo può però portare a considerare le sequenze di Fibonacci, la sezione aurea o anche solo eventi di sincronicità come una sorta di legge naturale onnicomprensiva che governa fenomeni di ordini di grandezza diversi, dalle forme a spirale delle conchiglie, ai vortici degli uragani fino alle galassie.

In realtà, sebbene queste caratteristiche naturali siano esteticamente gradevoli, pochissime di esse rispettano le regole della sequenza di Fibonacci o presentano la sezione aurea.

CALCIO, SEQUENZE O CASUALITA’

È straordinario ad ogni modo scoprire la sequenza di Fibonacci in un luogo così inaspettato come il calcio. Che ci sia un processo sorprendente e invisibile alla base delle lotte per il titolo della Premier League o è solo una curiosa coincidenza?

Solo perché possiamo vedere una sequenza di Fibonacci in qualcosa non significa che sia lì per un motivo.

Tuttavia, individuare questo tipo di apparenti coincidenze può essere estremamente utile per il processo di scoperta scientifica. Nel 1912, Alfred Wegener notò che la costa dell’Africa occidentale e quella orientale del Sud America sembravano incastrarsi come pezzi di un puzzle. Nonostante l’opinione prevalente all’epoca, secondo cui le enormi masse continentali fossero semplicemente troppo grandi per essere spostate, Wegener propose l’unica teoria che conciliasse le sue osservazioni. La deriva dei continenti suggeriva che le masse continentali non fossero radicate in un luogo ma potessero, molto lentamente, cambiare la loro posizione relativa sulla superficie terrestre.

Forse, oggi, siamo solo incapaci di dare un senso… anche se (o proprio perché) si tratta solo di calcio… e lo scrive una che di football sa ben poco. A ognuno la propria interpretazione!

NON sono i DIVIETI o SCELTE limitate a farci scegliere CIBI SANI e con un minor IMPATTO negativo sull’AMBIENTE… ristoratori pensateci!

Amo la carne e le poche volte che amici o colleghi sono riusciti a portarmi in un ristorante vegetariano o vegano ne sono uscita insoddisfatta. La costrizione di dover scegliere fra opzioni rigide e ingredienti dai nomi esotici ma (a me) sconosciuti, non mi ha invogliato a ritornarci.

Stessa pessima esperienza si è ripetuta qualche giorno fa: mentre cercavo di interpretare il menù, mi sono chiesta perché si fa ancora così poco ricorso ai #nudge e alle #scienze #comportamentali… utili per rendere l’esperienza culinaria meno incerta e più piacevole e divertente, a prescindere dal piatto proposto!

Cercare, infatti, di inserire piatti vegani o vegetariani è una buona cosa, così da accontentare le esigenze più diverse. Non sempre però, viene fatto nel modo giusto. Finendo con lo scontentare più di qualcuno.

Per esempio, in molti Burger King, il Bacon King viene proposto anche in opzione vegana, mentre le alette di pollo BBQ sono sparite, così da costringere gli amanti del pollo ad andare altrove, magari al McDonald’s, spesso ubicato dall’altra parte della strada. Molte catene commerciali hanno così iniziato a utilizzare offerte speciali a tempo limitato per testare nuovi prodotti e promuoversi come leader nel fast food a base vegetale.

QUALCHE DATO

Le stime indicano che la carne è responsabile del 60% dei gas serra che riscaldano il pianeta derivanti dalla produzione alimentare. Produrre 1 kg di carne bovina genera 70 kg di gas serra. Passare a un’alternativa vegetale alla carne, ridurrebbe le emissioni di quasi il 90% .

Pur sapendo che non è la sostenibilità la forza trainante di molti marchi, è pur vero che un buon business può anche essere un bene per il pianeta, soprattutto data la crescente domanda di opzioni a base vegetale. Burger King, per esempio, si è prefissato l’obiettivo di proporre un menu al 50% senza carne entro il 2030. Se riuscisse a raggiungere questo obiettivo, stima di ridurre le proprie emissioni del 41% .

Affinché questi sforzi portino risultati significati, ciò che occorre fare è aumentare il numero di persone che integrano opzioni a base vegetale nella propria dieta, piuttosto che spostare le persone da un ristorante all’altro o indirizzare chi mangia carne verso ristoranti che servono solo questo tipo di alimento.

COME FARE?

Qual è quindi il modo migliore per persuadere più persone a mangiare meno carne? Adottare la strategia Tofurky vietando la carne in ristoranti totalmente a base vegetale, o iniziative simili, seppur meno estreme, come giornate senza carne e menu vegani? O sarebbe più efficace aggiungere opzioni a base vegetale al menu esistente?

Non abbiamo bisogno della scienza comportamentale per sapere che limitare la scelta eliminando determinati alimenti è impopolare, se non addirittura controproducente. Al proposito basta ricordare l’iniziativa “Lunedì senza carne”, il cui scopo era per spingere a un consumo di carne più consapevole nelle mense di Google, proposta da Laszlo Bock, quando era direttore delle risorse umane. Se i vegetariani si rallegrarono, altri gruppi si indignavano fino ad allestire dei barbecue nel parcheggio. La lezione imparata da Bock è stata che ai dipendenti «non piaceva quando l’azienda faceva le scelte per loro». Pertanto per cambiare i comportamenti, la cosa migliore in assoluto da fare non è eliminare tutte le alternative, ma disegnare la scelta desiderata in modo tale da renderla molto più desiderabile e appetibile rispetto a tutte le altre.

Fortunatamente, i Nudge e alle scienze comportamentali, ci suggeriscono come modificare i menù, optando per opzioni più rispettose del clima e a base vegetale, senza alienare o perdere clienti.

I PROBLEMI CON I DIVIETI

Quando non vengono date alternative le persone si ribellano.

–        Togliere le opzioni porta i clienti a un’autoselezione. Proprio come i vegani non vanno in una steakhouse, chi non è interessato a mangiare vegano sceglierà un altro locale. Anche se fossimo interessati a provare un’opzione vegetariana o vegana, il fatto che le nostre scelte abituali non sono disponibili saremmo scoraggiati dall’entrare in quel ristorante.

–        Togliere la possibilità di scelta può portare a una reazione che l’aggiunta di possibilità di scelta non provoca. Se le persone sentono che la loro libertà è minacciata, potrebbero sentirsi costrette a fare il contrario per ristabilire la loro autonomia, andando incontro al fenomeno della reattanza.

Quando la casa automobilistica tedesca Volkswagen, ha deciso di rendere vegetariana una delle sue 30 mense di Wolfsburg nell’estate del 2021, eliminando il currywurst wurstel di vitello cosparso di abbondante salsa speziata al pomodoro e curry dal menu, si è scatenato un putiferio mediatico. Gli oppositori si sono schierati attorno all’hashtag #SaveTheCurrywurst . La Volkswagen, che dal 1973 produce non solo automobili ma anche salsicce, si è detta sorpresa dall’intensa pubblicità negativa, poiché la decisione era il risultato della crescente domanda da parte dei dipendenti di alternative più vegetali. Inoltre, se qualcuno aveva fame di currywurst, non doveva fare altro che recarsi in una delle altre 29 mense della Volkswagen nelle vicinanze che servono carne.

Nel 2022, la squadra di calcio Vfl Wolfsburg, è finita sui Media per un motivo simile. Il Wolfsburg ha collaborato con Oatly, il produttore svedese di latte d’avena, per “prendere posizione a favore del clima” eliminando il latte sia nello stadio sia nella mensa della squadra di calcio. Questa collaborazione rientrava nell’adesione a Sports for Climate Action, un impegno dell’industria sportiva a raggiungere zero emissioni entro il 2040. La decisione del Wolfsburg è stata ampiamente pubblicizzata come un impegno pluriennale. Tuttavia, pochi giorni dopo, in seguito a forti pressioni da parte della lobby agricola e politica, il Wolfsburg ha annunciato che “c’era stato un malinteso” e che avrebbe limitato l’iniziativa a un solo mese.

Questi due esempi dimostrano come maggiore è la limitazione nella scelta, maggiore è la reazione negativa e, purtroppo, maggiore è il rischio di progresso complessivo.

CONSIGLI (NON RISCHIESTI) PER I RISTORATORI

Contenuto dell’articolo

Cosa dovrebbero fare, quindi, i ristoratori che vogliono incoraggiare i clienti a passare a opzioni a base vegetale? Anziché limitare la scelta, dovrebbero ampliare la loro selezione di piatti vegani e vegetariani per incoraggiare scelte alimentari più sostenibili, senza ricorrere a divieti.

Wagamama, una catena di ristoranti asiatici, offre un esempio intelligente di questo approccio includendo tutti i suoi piatti a base vegetale nel menu normale, accanto a quelli a base di carne, e offrendo anche una sezione vegana separata. Di conseguenza, i clienti alla ricerca di opzioni a base vegetale possono trovarle facilmente, mentre altri potrebbero essere incoraggiati a provare qualcosa di nuovo. Così come fanno Eataly e Signorvino per citare due esempi nostrani.

Max Burgers, catena svedese di hamburgher, nel corso degli anni, ha introdotto sempre più opzioni a base vegetale nel suo menù, con l’obiettivo di vendere un hamburger a base vegetale per ogni hamburger di carne venduto. È stato uno dei primi ristoranti a ricorrere ai nudge per incoraggiare scelte alimentari più sostenibili. Già nel 2008, Max Burgers iniziò a inserire etichette sui menu che indicavano la quantità di CO2 prodotta per portare questo piatto in tavola. Da allora, ha utilizzato nudge, come l’impostazione dell’hamburger vegetariano come predefinito nelle sue postazioni di ordinazione digitali, per aumentare la quota di ordini a base vegetale.

EVIDENZE A SOSTEGNO

Uno degli studi sul campo ha voluto verificare se cambiando l’ordine in cui vengono presentate le opzioni di carne e vegetariane, la scelta dei clienti si sarebbe modificata. Per tre settimane, in un noto ristorante di pranzi d’affari a Göteborg, in Svezia, sono state distribuite casualmente due versioni dello stesso menù, registrando ciò che i clienti ordinavano. La prima versione elencava per prima la carne, con la disponibilità di un’alternativa vegetariana menzionata in fondo; una seconda versione di menù elencava per prima la scelta vegetariana, con la disponibilità di un’alternativa di carne in fondo. Il ristorante normalmente propone due piatti del giorno nel menù, uno di pesce e uno di carne. Su richiesta, preparavano anche un piatto vegetariano, simile a quello di carne e con lo stesso prezzo delle altre due opzioni.

Quando l’opzione di carne era elencata per prima e la scelta vegetariana era indicata solo come alternativa in fondo al menù, il 2% dei clienti ha ordinato una versione vegetariana. Quando l’opzione vegetariana era elencata per prima e la carne in alternativa, a ordinare il piatto vegetariano era il 20% dei clienti.

Mettere un piatto in cima al menù lo trasforma nella scelta predefinita con cui vengono confrontate le altre opzioni.

La maggior parte delle persone infatti legge un menù dall’inizio alla fine e potrebbe fermarsi non appena vede qualcosa di gradito, soprattutto quando, come nel caso sopra menzionato, è fuori per un pranzo di lavoro veloce e preferisce concentrarsi sui propri commensali piuttosto che studiare la lista. Elencare la carne come alternativa in fondo al menu crea anche un piccolo fastidio, dovuto alla necessità di chiedere dettagli al cameriere. Alcuni potrebbero interpretare il piatto in cima come una raccomandazione della cucina.

L’esperimento ha dimostrato che non è necessario eliminare la carne dal menù se si vuole ridurne il consumo; esistono altri modi per aumentare il consumo di cibi vegetariani, senza rischiare reazioni negative.

Un interrogativo interessante che suscita questo studio è: le persone desiderano già mangiare vegetariano, ma l’attuale struttura dei menù, le opzioni delle mense e le opzioni predefinite le spingono a mangiare più carne? Se avessero una forte preferenza per il consumo di carne, allora cambiare l’ordine del menu o cambiare il piatto predefinito non dovrebbe influenzare le loro scelte. Eppure, come conferma una recente meta-analisi, cambiare l’opzione predefinita da carne a piatto vegetariano ha un effetto costantemente forte.

ARCHITETTURA DELLA SCELTA VS DIVIETI

Adottare una dieta a base vegetale è un modo semplice ed efficace per ridurre il nostro impatto negativo sul clima. Catene di fast food, stadi e mense aziendali hanno un enorme potenziale nel modificare il modo di mangiare, offrendo opzioni vegetariane e vegane a chi non pensa di cercarle. È fondamentale che questi luoghi di ristorazione evitino l’autoselezione e gli effetti negativi derivanti dalla limitazione delle opzioni. L’aggiunta di nuovi prodotti a base vegetale e l’utilizzo di un’architettura di scelta hanno maggiori probabilità di successo in termini di sostenibilità e di business.

Avere molte opzioni a base vegetale in ogni Burger King influenza le scelte alimentari più di un Burger King completamente a base vegetale per un solo mese. Un currywurst vegano in tutte le mense Volkswagen e latte d’avena insieme al latte vaccino allo stadio di Wolfsburg genererebbero meno lamentele e durerebbero più a lungo rispetto a cercare di cambiare troppo e velocemente le abitudini dei clienti per essere poi costretti a tornare indietro.

Insomma, la prossima volta, pensateci.. a cosa ordinate e a cosa proponete!