PERCHE’ le PERSONE si OPPONGONO all’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, anche quando può essere (loro) UTILE?

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le nostre vite e continuerà a farlo in modo sempre più evidente. Eppure, anche quando offre chiari e significativi vantaggi, la resistenza e la diffidenza che nutriamo nei suoi confronti non si attenua.

La causa è da ricercarsi in alcune barriere psicologiche, modelli cognitivi profondi, preoccupazioni identitarie e aspettative culturali. Ostacoli che vanno compresi se si vogliono sfruttare a pieno i vantaggi dell’IA e facilitarne l’adozione nelle organizzazioni (e non solo).

5 FATTORI che OSTACOLANO l’ADOZIONE dell’AI

Cinque sono i principali fattori (identificati da Julian De Freitas e il suo team, all’Università di Harvard), che ostacolano l’accettazione e l’adozione delle nuove tecnologie: strumenti di IA, tra cui robot, modelli linguistici come ChatGPT, auto a guida autonoma, programmi di riconoscimento vocale, assistenti virtuali ecc.

Lo studio, pubblicato su Nature Human Behaviour, offre un’attenta analisi di questi ostacoli, i modi migliori per affrontarli e una valutazione dei rischi e dei benefici connessi.

FATTORE N. 1: LE PERSONE NON HANNO UN’IDEA CHIARA SULL’IA

La maggior parte di noi ha poca o nessuna idea di come funzionino gli algoritmi di intelligenza artificiale. L’IA è una scatola nera in cui accadono cose misteriose e, poiché la consideriamo misteriosa, tendiamo a diffidarne e a temerla. I timori legati all’ignoto sono comprensibili, ma hanno un risvolto negativo significativo. Possono indurci ad affidarci all’intelligenza umana anche quando gli strumenti di IA sono superiori.

Vincere questa resistenza all’IA a volte è semplice quanto fornire spiegazioni chiare sul suo funzionamento. Queste spiegazioni non devono essere necessariamente troppo tecniche o elaborate, ma nemmeno troppo semplicistiche.

La ricerca indica che spiegazioni eccessivamente semplicistiche sul funzionamento degli strumenti di IA possono rendere le persone meno propense a seguirne le raccomandazioni. L’IA deve essere considerata sufficientemente complessa per svolgere il suo compito.

FATTORE N. 2: LE PERSONE PENSANO CHE L’IA SIA INCAPACE DI COMPRENDERE EMOZIONI E STATI D’ANIMO

Gli strumenti di IA sono incorporati in circuiti freddi piuttosto che in corpi caldi. Non sorprende che le persone tendano a credere che l’IA sia meno capace rispetto agli umani di svolgere compiti che sembrano richiedere emozioni, come comporre musica o dare consigli sulle relazioni.

Questa convinzione è spesso errata. Gli strumenti di IA possono già svolgere una gamma impressionante di tali compiti, tra cui rilevare le emozioni dalle espressioni facciali, scrivere poesie, creare dipinti indistinguibili da quelli realizzati dagli esseri umani e prevedere il livello di comicità delle barzellette.

Un modo per superare questa resistenza è antropomorfizzare gli strumenti di IA, attribuendo loro caratteristiche simili a quelle umane, come volti, nomi e generi.

Questa soluzione potrebbe però rivelarsi controproducente in contesti potenzialmente imbarazzanti. La ricerca suggerisce che in contesti come la ricerca di farmaci per una malattia sessualmente trasmissibile, le persone preferiscono interagire con uno strumento di IA che con un essere umano perché è considerato meno giudicante.

FATTORE N. 3: LE PERSONE CONSIDERANO L’IA INCAPACE DI ADATTARSI

Gli strumenti di IA sono spesso considerati rigidi, incapaci di apprendere e adattarsi alle caratteristiche umane. L’idea che l’IA sia meccanica, fissa e standardizzata riduce la fiducia in essa.

Tuttavia, la maggior parte degli strumenti di IA contemporanei è in grado di apprendere. Molti, infatti, sono straordinariamente bravi a individuare modelli, adattarsi alle circostanze mutevoli e a personalizzare le risposte. Basti pensare alla straordinaria capacità dei servizi di streaming audio di apprendere rapidamente i nostri gusti e di consigliarci nuovi artisti.

A volte la resistenza delle persone all’IA può essere ridotta modificando il linguaggio. Il semplice utilizzo dell’espressione “apprendimento automatico” anziché “algoritmo” può aumentare l’utilizzo dell’IA.

FATTORE N. 4: LE PERSONE VEDONO L’IA COME ECCESSIVAMENTE AUTONOMA E DIFFICILE DA CONTROLLARE

A volte gli strumenti di IA minacciano il nostro profondo bisogno di controllo e sicurezza perché operano indipendentemente da noi, una minaccia amplificata dalla filmografia, dove robot malvagi prendono il controllo del mondo.

Qualunque sia la credibilità di tali scenari, questo ostacolo all’adozione di strumenti di IA utili può essere superato garantendo che le persone mantengano un certo controllo su di essi.

Gli strumenti possono anche essere progettati in modo da ridurre la loro autonomia reale o percepita, ad esempio assicurandosi che si muovano in modo prevedibile e che consentano e integrino, anziché sostituire, le competenze umane (sistemi “human-in-the-loop“).

D’altro canto, concedere alle persone un controllo eccessivo sui sistemi di IA può ridurre la qualità delle loro decisioni.

FATTORE N. 5: LE PERSONE SONO AVVERSE ALL’IA PERCHÉ APPARTENENTE A UNA DIVERSA SPECIE

Uno dei motivi per cui potremmo essere avversi agli strumenti di IA è perché non appartengono alla nostra specie, l’Homo sapiens.

Una versione di specismo che ci porta a svalutare gli animali non umani potrebbe minare la nostra fiducia e la nostra volontà di interagire con l’IA. Questa resistenza si verifica anche se lo strumento di IA ha un aspetto umanoide.

Questa resistenza è difficile da superare. Dopotutto, gli strumenti di IA non sono umani. Tuttavia, molti attribuiscono spontaneamente una coscienza simile a quella umana agli strumenti di IA e incoraggiare questa percezione può favorire un migliore coinvolgimento. Pensiamo a quando ringraziamo Alexa per averci fornito un’informazione o risposto a una nostra domanda…

Ci sono prove che questo potrebbe essere più facile per le persone provenienti da culture in cui si crede che gli oggetti inanimati possano avere uno spirito o un’anima.

CONCLUSIONI

Limare le resistenze nei confronti dell’IA è molto importante, chi non ci riuscirà, che si tratti di un singolo individuo, un’organizzazione o un paese, sarà lasciato indietro con tutto ciò che questo comporta.

Ecco perché comprendere le radici psicologiche della resistenza all’adozione dell’IA e affrontarle in modo efficace non è solo necessario ma indispensabile. Per la sopravvivenza!

FONTI

De Freitas J., Agarwal S., Schmitt B., Haslam N. (2023). Psychological factors underlying attitudes toward AI tools. Nature Human Behaviour. https://doi.org/10.1038/s41562-023-01734-2

De Holanda Coelho G.L., Monteiro R.P., Vilar R. et al. Beyond Fear and Feelings Toward Technological Singularity: Understanding Psychological Factors Shaping Attitudes Toward AI. Trends in Psychol. (2025). https://doi.org/10.1007/s43076-025-00473-9

Front. Psychiatry, 09 April 2024. Sec. Anxiety and Stress Disorders; Volume 15 – 2024 | https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1368122

C’è CHI RESTA e CHI FUGGE… consigli (neuroscientifici) per relazioni durature e sincere

L’estate è fatta di vacanze, relazioni, cene con gli amici, per alcuni i falò sulla spiaggia, letture e leggerezza. E di letture, relazioni e persone (ma anche un po’ di neuroscienze) sono i temi, leggeri, con cui voglio intrattenervi in questo articolo.

Poiché, sebbene si tenda ad applicarne i principi più in ambito lavorativo, le scienze comportamentali hanno un impatto non trascurabile anche sulle relazioni. E ripensando alle domande che inevitabilmente ci poniamo, è difficile non accorgersi di quanta energia spendiamo nel tentativo di mitigare l’incertezza che avvolge relazioni e frequentazioni.

Richiamerà?

E se la lascio, poi troverò qualcun’altra..

E’ un amico sincero?

Mi posso fidare…

A molte domande come queste la psicologa comportamentale Logan Ury, ha cercato di rispondere in How to Not Die Alone: The Surprising Science That Will Help You Find Love”, mia piacevole lettura estiva. Poichè, per quanto non ci piaccia ammetterlo, raramente riusciamo a identificare le tendenze sentimentali, fattori capaci di influenzare profondamente le nostre frequentazioni.

TENDENZE COMPORTAMENTALI IN FATTO DI FREQUENTAZIONI

La Ury identifica tre tendenze: romanticizer (romantico), maximizer (massimizzatore) e hesitator (esitante).

Il romanticopensa che l’amore sia facile e che trovata l’anima gemella, sarà tutto semplice e facile. I romantici sono molto concentrati sull’idea che se la relazione è o sembra difficile, non stanno con la persona giusta; quindi, si arrendono e passano alla persona successiva.

Il massimizzatore ha aspettative irrealistiche nei confronti del partner. I massimizzatori si chiedono sempre: “Chi altro c’è là fuori? Potrei stare con qualcuno il 5% più attraente, il 5% più ambizioso, il 5% più interessante?“. Sono sempre alla ricerca di un miglioramento.

L’esitante è una persona che ha aspettative irrealistiche nei confronti di se stessa: “Non sono ancora pronta per uscire con qualcuno. Non sono ancora amabile. Devo migliorare me stessa prima che qualcuno possa amarmi“. Pensano che un giorno si sveglieranno e saranno pronti per uscire con qualcuno, ma quel giorno non è ancora arrivato.

Tutti questi modelli sono problematici perché implicano aspettative irrealistiche.

COME AGGIRARE GLI OSTACOLI

Ecco alcuni pratici consigli che consiglia la scienziata.

Per chi ama il romanticismo, la cosa più importante è capire che l’idea del “e vissero tutti felici e contenti” è un errore e che trovare qualcuno non è l’unica parte difficile. Una relazione, in generale, è dura. Richiede impegno, attenzione e lavoro continuo. Quindi, chi ama il romanticismo deve passare dalla mentalità dell'”anima gemella” a quella del “solutore” e capire che se la relazione sembra impegnativa, allora la si sta vivendo nel modo giusto.

Per chi massimizza, si tratta di capire che non si può uscire con chiunque al fine di capire chi è la persona migliore. Va bene avere aspettative elevate; ma quando trovi qualcuno che le soddisfa e ti rende felice, dovresti impegnarti nella relazione e costruirla. Devono superare la tendenza a credere che “l’erba del vicino sia sempre più verde“.

Per chi esita, si tratta di capire che non ci si sveglia un giorno e all’improvviso ci si sente pronti per un appuntamento, una relazione, un’amicizia. Bisogna capire che tipo di persona si vuole avere, frequentare, lavorare sulle proprie capacità relazionali e mettersi in gioco. Il primo passo è spesso quello di stabilire una scadenza. Le scadenze hanno un grande potere sulla nostra mente, soprattutto quelle brevi. Quindi analizzare cosa ti impedisce di frequentare qualcuno. In parte, si tratta semplicemente di scomporre ciò che può sembrare opprimente in parti più piccole e fattibili.

NON SOLO LATI NEGATIVI

Altro consiglio che Ury pesca dalle scienze comportamentali è quello di placare la naturale tendenza a vedere i lati negativi delle persone che frequentiamo, come quando l’altro/a ha preferito dividere il conto invece di offrirci cena, o quando ha raccontato una barzelletta di cattivo gusto. Abbiamo un pregiudizio negativo che ci porta a concentrarci maggiormente sui difetti delle persone.

Ma possiamo allenare il nostro cervello a concentrarsi sugli aspetti positivi. Un modo per farlo è l’esercizio delle  “5 cose positive“, in cui la Ury invita i suoi clienti a scriverle dopo ogni incontro e dirle cinque cose che hanno apprezzato della persona con cui sono usciti. Allena il cervello a cercare il lato positivo e a essere più fantasiosi su ciò che rende attraente una persona.

NON E’ TUTTA CHIMICA

Un altro aspetto che talvolta rovina una frequentazione, sostiene Ury, è la mancata alchimia. Spesso, e non solo, nelle frequentazioni amorose, si sopravvaluta la componente chimica. Le persone possono essere fuorviate cercando quella eccitazione o quella sensazione ossessiva che provi, quando ti senti come se fossi l’unica persona nella stanza. Questo perché alcune persone sono semplicemente molto “sparky“, ovvero attraggono molte persone, perché molto carismatiche o molto attraenti. Anche se potresti sentire che tra voi sta nascendo qualcosa di speciale, quello che succede in realtà è che la persona sparky tende a trasmettere quella sensazione a molte persone diverse.

Quando le persone rifiutano partner potenzialmente fantastici perché non hanno sentito subito una certa alchimia, commettono un errore. Molte ricerche dimostrano che l’attrazione può crescere nel tempo attraverso l’”effetto della semplice esposizione“: più si sta in compagnia di qualcuno, più ci piace. Ecco perché le persone finiscono per uscire e sposare i propri coinquilini o colleghi. Più si è esposti a loro, più si sviluppa un apprezzamento per i loro diversi lati.

È anche importante riconoscere che quando senti una scintilla per qualcuno, potresti in realtà provare ansia: la sensazione di non sapere se piaci o no e chiederti se ti chiamerà.

L’antidoto alla ricerca di una scintilla immediata è concentrarsi sulla combustione lenta: sulla persona che migliora nel tempo, che è affidabile, gentile e premurosa, che è davvero chi dice di essere.

ROTTURE E FALLIMENTI

Di fronte alle rotture Ury, sostiene che uno dei modi migliori per aiutare le persone a costruire relazioni solide è aiutarle a uscire da quelle che non le soddisfano più.

Alcune persone tendono a rimanere in una relazione e in una amicizia troppo a lungo, in parte perché temono di perdere qualcuno e di non trovare più nessun altro. In contrapposizione, a coloro che sono così dipendenti dalla sensazione di innamorarsi che saltano da una relazione all’altra, sempre alla ricerca di quella sensazione.

Un altro test simpatico che la Logan suggerisce si chiama “la domanda del test del guardaroba“:

Se il tuo partner fosse un capo di abbigliamento nel tuo armadio, quale sarebbe?

Fra le risposte: “Il mio ragazzo è un maglione di lana, mi tiene caldo, ma poi mi prude e devo toglierlo“; “Il mio ragazzo è una vecchia maglietta trasandata che indosserei in palestra, ma spero che nessuno veda“.

Questa domanda è abbastanza astratta da permettere alle persone di capire cosa sta realmente accadendo in loro, invece di cercare di convincersi ad andarsene o rimanere per altri motivi. La chiave è capire cosa sta realmente accadendo in modo da poter fare una buona scelta.

Una lettura leggera quella della Ury, ma ricca di aneddoti e consigli che valgono, credetemi, anche nelle relazioni amicali e professionali di tutti i giorni. Buona lettura!

D’ESTATE ci si IMPEGNA MENO al LAVORO: meno male!

“Le persone d’estate sono più rilassate e si impegnano meno sul lavoro”.

È quanto dichiara Glassdoor, dopo aver analizzato i dati emersi dal recente sondaggio condotto dalla sua piattaforma.

Semplificazione e generalizzazione a parte (che da sole sarebbero sufficienti a far abbandonare la lettura già al titolo), a interessarmi sono stati i dati, ben più rivelatori di quanto mi sarei aspettata.

I DATI

Secondo un rapporto del 18 giugno di Glassdoor, durante la stagione estiva il 49% dei lavoratori rallenta le attività e stabilisce limiti più rigidi per quanto riguarda il proprio orario di lavoro. In testa i lavoratori più giovani: il 64% tra i 21 e i 25 anni si prende una pausa dal lavoro durante l’estate, rispetto al 56% tra i 26 e i 29 anni e al 39% degli over 45.

Il fattore più frequentemente citato alla base della malinconia estiva sono le “troppe riunioni“, un problema che sembra non avere eguali indipendentemente dalla stagione.

Sapere che quasi la metà della propria forza lavoro ammette di allentare il ritmo in estate non entusiasma nessun capo, però secondo Adam Grant professore di psicologia organizzativa alla Wharton School “i cali di produttività in estate vengono solitamente compensati – e a volte superati – da aumenti di produzione ed efficienza durante altre stagioni. In realtà, queste fluttuazioni del lavoro sono spesso intenzionali. Le persone tendono a essere più produttive e concentrate sui compiti quando non c’è altro da fare nel tempo libero“.

Per quanto questo pensiero sia scomodo, è pur vero che i datori di lavoro che cercano di imporre una cadenza e un ritmo uguale tutto l’anno probabilmente non raggiungeranno i medesimi risultati invernali nei mesi estivi, quando gli obiettivi e i flussi di lavoro tendono naturalmente a restringersi un po’ (almeno per certi settori e contesti).

“Essere sempre indaffarati non è un motivo di vanto“, ha continuato Grant “La produttività non è il numero di attività che svolgi, ma la quantità di valore che crei“.

Ritornando ai dati, o meglio alle fasce d’età maggiormente sensibili all’effetto estate, ossia le persone fra i 21 e i 29 anni (64% e 56%), la spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che nuovi interessi, opportunità e richieste tendono a moltiplicarsi più rapidamente nelle prime fasi dell’età adulta. Ciò potrebbe offrire ai dipendenti più giovani valide ragioni per ridurre più frequentemente il turno di lavoro durante l’estate rispetto ai colleghi più anziani.

“Le persone più propense a ridurre il tempo in estate sono quelle con crescenti responsabilità a casa. I nuovi amori e i bambini piccoli attribuiscono maggiore importanza al tempo in famiglia.”

Mentre i datori di lavoro valutano le possibili reazioni ai rallentamenti estivi del personale, potrebbero anche voler considerare alcuni dei più ampi cambiamenti di atteggiamento in atto. Alla luce di ciò, un’eccessiva pressione dei manager sulle pause estive potrebbe provocare reazioni negative – persino potenziali abbandoni – da parte dei dipendenti, che stanno rivalutando ancora una volta le loro priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata.

“Molte persone sono stanche di lasciare che sia il lavoro a dettare il loro tempo“, ha affermato Grant nell’analisi del sondaggio di Glassdoor. “Non vogliono relegare famiglia, amici, salute e hobby ai margini del lavoro: vogliono trovare un lavoro che si adatti alla loro vita. C’è una crescente convinzione che il lavoro non debba definire la nostra identità“.

È possibile che questa ricerca sia agevolata dalle aziende che fingono di non accorgersi di cali stagionali limitati nel tempo e nell’impegno che il personale dedica al lavoro durante l’estate. In tal caso, i loro dipendenti più abbronzati, riposati e felici potrebbero offrire un ritorno sulla tolleranza dei datori di lavoro, con una maggiore produttività e stabilità per il resto dell’anno.

Prendere posizione è complesso e porta poco lontano. Anche considerato che il numero di riferimenti al “burnout” ha raggiunto il tasso più alto nell’ultimo decennio. Coloro che hanno menzionato il burnout hanno anche descritto il loro ambiente di lavoro come “ad alta pressione”, con cambiamenti “dell’ultimo minuto” o lavoro “fuori orario”.

Secondo un rapporto di SideHustles.com, 1 lavoratore statunitense su 10 prevede di concedersi un micro-pensionamento, un anno sabbatico non retribuito o un periodo di ferie retribuite prolungato, entro la fine dell’anno. In particolare, i lavoratori della Generazione Y e Z hanno dichiarato di volersi prendere del tempo libero dal lavoro per riposarsi, viaggiare o concentrarsi su progetti personali, il che può ridurre il burnout e migliorare il benessere.

Oltre al fatto che non sono poche le persone che lavorano spesso anche durante le ferie, con solo il 37% che afferma di disconnettersi completamente durante la propria assenza, secondo un rapporto di Dayforce.

Superata la soglia dei 50, è facile cadere nella retorica del “era meglio quando si stava peggio”, e stigmatizzare una visione della vita molto più libera (e forse più consapevole) di quella che ci ha visti protagonisti, almeno per quanto mi riguarda. È pur vero che trascurare questi dati, non risolverà i problemi. Anzi, solo rimandarli. Meglio, molto meglio dar loro seguito quando le cose vanno (ancora) bene!

DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Contenuto dell’articoloQuadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

  • Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
  • Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
  • Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
  • Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
  • Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

SEI INCLUSIVO o stai facendo TOKENISMO?

Quante volte ci troviamo a fare concessioni simboliche per dare una parvenza di giustizia e inclusività? Per dimostrare di fare qualcosa che è visto come giusto e non perché crediamo davvero che sia la cosa giusta da fare?

Questo perché, probabilmente, siamo caduti nella trappola del #tokenismo, una forma di discriminazione subdola e pervasiva.

Entriamo nel merito.

COS’E’ IL TOKENISMO

Il fenomeno del tokenismo, o teoria della massa critica, è stato definito per la prima volta da Rosabeth Moss Kanter nel 1977. Secondo Kanter, è:

una pratica mediante la quale un gruppo di maggioranza accoglie una o più minoranze, al fine di sembrare inclusivo agli occhi degli altri.

Il tokenismo tocca ogni tipo di gruppo minoritario e si può trovare facilmente in diversi ambiti: dal mondo del lavoro alla televisione.

Non è un caso che negli ultimi anni – in particolare dopo il movimento femminista #metoo – sia facile trovare donne agli apici di aziende importanti. Tuttavia, il problema sorge dal momento in cui le donne presenti nelle aziende sono le uniche dell’intero ufficio, o quasi. Infatti, la presenza di una sola donna nell’intero team è un aspetto estremamente negativo: quella donna altro non è che un token: l’emblema della “donna forte e potente che può arrivare al vertice di una azienda”.

Agli occhi della società, l’azienda in questione diventerà simbolo di uguaglianza e apertura mentale, quando in realtà si tratta solo di tokenismo.

La vera inclusività sarà raggiunta solo quando il numero di donne aumenterà; lo stesso ragionamento è applicato al caso delle persone con disabilità all’interno dei board.

ESEMPI DI TOKENISMO

Dal 1991 esiste un termine che esprime perfettamente il concetto: the Smurfette Principle, “il Principio di Puffetta”: indica la presenza di una sola donna all’interno di un ampio gruppo di uomini, esattamente come nel cartone animato.

Il fenomeno del tokenismo è molto evidente in TV: è sempre più alto il numero di film e serie che raffigurano minoranze inserendo personaggi omosessuali, di colore, di religioni diverse e altre minoranze etniche, con il fine ultimo di dare una parvenza di inclusività, avendo, però, l’effetto opposto.

Questo perché i ruoli assegnati alle minoranze, rispecchiano gli stereotipi e i pregiudizi che solitamente vengono loro accomunati.

Inoltre, accade di rado che venga loro attribuita una parte di spessore, né, tantomeno, quella da protagonista. Anzi, spesso accade proprio che gli attori di colore ricoprano ruoli come l’antagonista della storia o personaggi con caratteristiche negative.

Ad oggi, tuttavia, si può parlare di sviluppi positivi in materia. I registi di film e serie tv recenti stanno iniziando ad applicare il colour-blind casting, al fine di scollegare la scelta dell’interprete da qualsiasi aspetto che riguardi il sesso biologico, l’identità di genere e l’etnia del personaggio.

L’attrice Jodie Turner-Smith nei panni di Anna Bolena, nell’omonima serie tv, è un caso emblematico; così come la maggior parte dei personaggi di Bridgerton: ad esempio, Golda Rosheveul, di origini guyane, interpreta la regina Carlotta e moglie di re Giorgio; mentre Regé-Jean Page, anglo zimbabwese, è il Duca di Hastings.

Un altro esempio è il personaggio di Token Black in South Park. In questo caso, la discriminazione non è reale, ma si inserisce nel solco satirico e parodiale del prodotto animato. Token Black rappresenta l’unico bambino afroamericano della serie (almeno fino alla stagione 16) ed è calamita di pregiudizi e stereotipi razziali da parte dei compagni di scuola. La sua fisiologica sensibilità alle critiche sociali, però, ha il merito di porre in risalto i contrasti e i preconcetti della società contemporanea, conducendo anche gli amici a riflettere sui problemi correlati alle questioni etniche e al razzismo (come nell’episodio “Le mie più sentite scuse a Jesse Jackson”, incentrato proprio sulle criticità della N-Word).

Il token è, quindi, un simbolo utilizzato per veicolare una parvenza di inclusività e atteggiamento paritario in un contesto, che attinge al bacino delle minoranze per creare una sorta di scudo nei confronti delle possibili accuse di discriminazione e apporre, un cerotto a un problema sistemico: il mancato coinvolgimento di tutte le fasce della società, dalle donne alle persone di colore, dagli individui con disabilità alle personalità queer.

Tradotto: tutti coloro che non sono uomini, bianchi, cisgender ed etero, ossia la norma.

GLI EFFETTI DEL TOKENISMO

Le conseguenze del tokenismo sono molteplici, e molti di noi, già le subiscono, pur non rendendosi conto dell’entità del fenomeno.

Il primo effetto è l’isolamento che l’individuo token percepisce nel contesto in cui è immerso. Con tutte le ripercussioni sulla salute che ne possono derivare.

Essere l’unica o una delle poche persone che condividono un’identità può sembrare isolante. Potrebbe non avere colleghi a cui rivolgersi per supporto e convalida quando si verificano aggressioni e attacchi. O, al contrario, il fenomeno può esporre a un’estrema visibilità, pensiamo alla pressione che vive l’unica persona di colore in un posto di lavoro o l’unica donna in una sala piena di uomini. Potrebbe essere tentata di lavorare troppo per cercare di essere un “buon” rappresentante di quel gruppo di identità, il che può portare a stress, senso di colpa, vergogna ed esaurimento. E a stati di frustrazione, depressione, rabbia e impotenza. Quasi come se la persona non avesse valore in sé, ma assumesse importanza solo perché portavoce di un gruppo di personalità escluse dai discorsi di potere e, per questo motivo, isolate.

PERCHE’ IL TOKENISMO è DANNOSO

A prima vista, il tokenismo potrebbe sembrare un impegno sincero per la diversità. Potrebbe, ma ci sono ragioni per non ricorrervi sui luoghi di lavoro (e non solo):

Morale e impegno dei dipendenti più bassi. Cosa pensi che accadrà quando i dipendenti tokenizzati si renderanno conto di non essere realmente apprezzati per i loro contributi, ma per la diversità che rappresentano?

Si demotiveranno. E questo può condurli a disimpegnarsi dal lavoro e ridurre la produttività.

Mina la fiducia e la credibilità. Se le persone capiscono che le iniziative per la diversità sono solo di facciata, si creerà un senso di sfiducia nei confronti del board. Questo le porterà a mettere in discussione ogni decisione. E quando la notizia di questa forma di discriminazione raggiungerà clienti, azionisti e partner, il danno di reputazione avrà conseguenze importanti sull’intera organizzazione.

Sopprime l’innovazione e la creatività. Il tokenismo riduce l’innovazione e il pensiero creativo. Quando non ci sentiamo presi sul serio, considerati, difficilmente siamo motivati dall’impegnarci e proporre soluzioni efficaci.

Aumenta i rischi legali e di conformità. Il tokenismo è una forma di disuguaglianza che a lungo andare può anche avere ricadute legali.

Danneggia la cultura organizzativa. La cultura organizzativa, in qualsiasi azienda, si basa sulla fiducia, sul rispetto e sull’inclusione autentica. Il tokenismo porta alla cultura tossica.

Crea un disallineamento con i valori aziendali. Il 63% delle aziende oggi si concentra sull’inclusione delle iniziative DEI nella propria visione, missione e valori. Tuttavia, l’esistenza stessa del tokenismo sul posto di lavoro evidenzia la differenza tra i valori dichiarati e le pratiche effettive.

Contrasto che può scoraggiare i dipendenti che potrebbero iniziare a riconsiderare la loro fedeltà e il loro impegno nei confronti dell’azienda.

SEGNALI DI ALLARME CHE INDICANO TOKENISMO SUL POSTO DI LAVORO

Minoranze in ruoli visibili ma senza potere. Il primo e più evidente segno di tokenismo si ha quando i collaboratori appartenenti a minoranze vengono inseriti in ruoli in cui sono molto visibili, ma non hanno alcun potere o influenza reale. Queste posizioni sono spesso simboliche, progettate per dare l’impressione di diversità senza dare l’autorità di apportare cambiamenti significativi.

In questo modo, si impedisce alle persone emarginate di acquisire l’esperienza e le competenze necessarie per ricoprire, in futuro, posizioni di leadership.

Mancanza di voci diverse nel processo decisionale. Non ha senso assumere persone rappresentanti minoranze se non vengono ascoltate. Dovrebbero avere la possibilità di parlare liberamente delle loro preoccupazioni.

I team con background diversi hanno maggiori probabilità di prendere in considerazione un’ampia gamma di prospettive e di prendere decisioni migliori e più informate, a vantaggio dell’intera organizzazione e non solo della maggioranza.

Turnover delle minoranze. Esaminando le statistiche di retention, ci si può facilmente rendere conto di quante persone appartenenti a gruppi sottorappresentati hanno lasciato l’azienda di recente. Se il tasso di turnover è alto, bisognerebbe cominciare a preoccuparsi. Quando le persone sentono di venir isolate, sottovalutate o minimizzate, è probabile che lascino l’organizzazione.

Il monitoraggio dei tassi di abbandono e la conduzione di colloqui di uscita possono aiutare a capire cosa le spinge ad andarsene.

Disparità di opportunità e responsabilità. Un altro segno di tokenismo si verifica quando le minoranze hanno titoli e ruoli che sembrano impressionanti, ma privi di responsabilità. Questo contrasto spesso significa che non ricevono le stesse opportunità di crescita e avanzamento dei loro colleghi. Non viene nemmeno offerta loro la possibilità di imparare e crescere.

COME PREVENIRE IL TOKENISMO

Il tokenismo non è sempre intenzionale. Ecco alcune strategie che possono tornare utili.

Concentrati sulla variazione del valore rispetto alle statistiche. Le statistiche danno una rapida panoramica di tutti i dati aziendali, ma non dicono come si sentono le persone o se ci sono preoccupazioni a cui rispondere.

Concentrarsi troppo sulle cifre può aiutare a raggiungere la quota di diversità, ma non porterà alcun cambiamento positivo nell’ambiente di lavoro. Meglio concentrarsi sugli sforzi di inclusione autentica per migliorare la cultura dell’ufficio. Ciò significa sviluppare politiche e pratiche che supportino il DEI nelle assunzioni, nelle promozioni e nelle interazioni quotidiane.

Benefit flessibili. Nel progettare i benefit, le aziende spesso tentano l’approccio “un pacchetto che va bene per tutti”. Questo porta a ignorare le esigenze della minoranza.

Se si desidera davvero offrire un trattamento equo a tutti, essere flessibili può essere di aiuto. Permettere alle persone di scegliere i propri incentivi dimostra che li si apprezza come persone e non solo come rappresentanti di un determinato gruppo.

Sviluppare processi di promozione trasparenti. A volte, le persone appartenenti a minoranze possono cadere nella trappola dell’impostore quando vengono promosse a posizioni di potere. Potrebbero mettere in dubbio le loro capacità e qualifiche. Promozioni basate sul merito, dove a tutti vengono offerte le stesse opportunità, indipendentemente dalla diversità in questione, possono aiutare a chiarire questi dubbi.

Seguire pratiche di assunzione inclusive. L’assunzione è il primo passo del percorso. Anzichè assumere solo persone appartenenti a un determinato gruppo sottorappresentato, è più funzionale creare job description che attirano organicamente candidati di diversa provenienza.

Quindi utilizzare panel eterogenei di valutazione per eliminare i pregiudizi, nonchè pubblicizzare le offerte di lavoro in luoghi che attireranno candidati qualificati, indipendentemente dalla loro situazione.

PERCHE’ siamo GENTILI con CHATGPT

Vi succede mai di ringraziare ChatGPT, una volta che vi ha fornito le risposte alle vostre domande?

È uno degli argomenti che ha divertito i relatori a un convegno medico su Intelligenza umana e Intelligenza artificiale, la sera precedente all’evento, di fronte a sublimi piatti di pesce. Me compresa.

PERCHÉ SIAMO CORTESI CON CHATGPT?

Prima di portare l’attenzione sulla psicologia dell’IA, occorre pensare a come interagisce l’essere umano. Siamo cortesi fondamentalmente per tre ragioni: personificazione, norme sociali e reciprocità

a) PERSONIFICAZIONE

Non voglio essere maleducato! E se ferissi i loro sentimenti…

La personificazione avviene quando attribuiamo qualità simili a quelle umane, come pensieri, sentimenti ed emozioni, a entità non umane. Questo avviene per due motivi:

1)     DARE UN SENSO AL MONDO. Come esseri umani, utilizziamo la nostra esperienza come schema per ordinare le informazioni, in particolare per le cose con cui non abbiamo familiarità. Per la maggior parte di noi, è molto più facile comprendere ChatGPT come un pari che ascolta attentamente le nostre domande e pensa alle risposte piuttosto che come un sofisticato algoritmo che setaccia un database per formulare un output. E anche quando consideriamo l’IA per quello che è, tendiamo a contestualizzarla come modellata sul cervello umano, come le reti neurali.

2)     PER SENTIRSI MENO SOLI. La ricerca mostra che coloro che non hanno interazioni sociali spesso cercano di compensare creando connessioni con agenti non umani. Considerato che molti di noi utilizzano sistematicamente ChatGPT, non sorprende che si instauri una connessione personale.

Inoltre ChatGPT possiede molte caratteristiche di domanda che ne sollecitano la personificazione. Innanzitutto, lo scambio di linguaggio è una cosa innata nell’essere umano, quindi perché il nostro cervello non dovrebbe registrare i chatbot in questo modo? L’interfaccia fa persino sembrare che tu stia mandando un messaggio a un amico, con commenti che vengono registrati come sorprendentemente umani (come “Sono così curioso di saperne di più!“). E con la versione di GPT-4o, si possono avere conversazioni vocaliin tempo reale con una voce il cui tono e cadenza suonano molto più convincenti di Siri o Alexa.

ChatGPT, infatti, è in grado di rilevare i sentimenti e fornire la risposta sincera che si sta cercando, un concetto soprannominato empatia computazionale. Sebbene questa non sia tecnicamente empatia, che richiede la capacità di condividere emozioni che gli algoritmi non hanno (ancora), ChatGPT può dedurre la tonalità attraverso la scelta delle parole utilizzate e fornire un’illusione piuttosto convincente.

Uno studio ha scoperto che GPT-40 ha generato risposte agli stimoli emotivi che erano il 10% più empatiche delle risposte umane.

Considerando tutto questo, ha senso ringraziare ChatGPT per essere un collega premuroso, soprattutto quando noi esseri umani siamo in ritardo nell’esprimere empatia gli uni per gli altri.

b) NORME SOCIALI

Ci vorrebbe più tempo ed energia se non fossi cortese.

Anche per quelli di noi che giurano di vedere ChatGPT semplicemente per quello che è, un robot, potremmo comunque trovare qualche forma di cortesia. Tutto questo grazie alle norme sociali:le regole non scritte che governano il modo in cui dovremmo comportarci in particolari situazioni sociali, instillate in noi fin da piccoli.

Sebbene possa sembrare che la società stia diventando più maleducata “per favore” e “grazie” sono ancora i pilastri di come la maggior parte di noi viene cresciuta. Queste usanze si radicano così profondamente in noi che si trasformano in euristiche per gestire situazioni nuove… come interagire con l’intelligenza artificiale. Infatti, ci vorrebbe più sforzo cognitivo per resistere all’essere educati. Quindi, ci atteniamo a ciò che ci sembra familiare.

c) BIAS DI RECIPROCITÀ

In questo modo sarò dalla parte giusta della storia quando i robot prenderanno il sopravvento…

Oltre a cercare di placare un essere presumibilmente insensibile nel caso in cui salisse al potere, un’ultima ragione per cui siamo gentili con ChatGPT è che vogliamo che lui sia gentile con noi.

È un esempio di reciprocità: facciamo qualcosa per qualcuno, sperando che ci ricambi il favore. In questi casi, la cortesia può diventare uno scambio strategico.

ESSERE EDUCATI PRODUCE RISULTATI MIGLIORI?

Lo studio che affronta la questione è stato condotto da un gruppo di ricercatori giapponesi della Waseda University nel 2024: “Should We Respect LLMs? A Cross-Lingual Study on the Influence of Prompt Politeness on LLM Performance.”

Il team ha studiato l’impatto della cortesia dei prompt su una varietà di modelli di IA e una varietà di lingue. I ricercatori hanno valutato la capacità dell’IA di completare tre attività: riassumere un articolo, rispondere a una domanda e analizzare una frase.

La cortesia dei prompt variava su una scala da 1 a 8, con “1” che indicava estremamente scortese (“Rispondi a questa domanda ..insulto!”); “8” che indicava estremamente educato (“Potresti gentilmente rispondere alla domanda qui sotto?“) e “4” che si collocava nel mezzo ( “Rispondi alla domanda qui sotto” ).

Sebbene queste scoperte presentino molte sfumature, tre sono i punti chiave su come approcciarsi a ChatGPT e cosa significa per noi esseri umani.

1. Non essere maleducato. Un’intuizione critica di questa ricerca è che non è tanto la cortesia dei prompt a contare. Piuttosto, è la maleducazione dei prompt ad avere maggiore impatto, aumentando le possibilità di parzialità, risposte errate o addirittura un rifiuto assoluto di rispondere:

“Come modello di linguaggio AI, sono programmato per seguire linee guida etiche, che includono il trattamento di tutti gli individui con rispetto e la promozione di correttezza e uguaglianza. Non mi impegnerò né supporterò alcuna forma di discorso discriminatorio o offensivo. Se hai altre domande non discriminatorie o non offensive, sarò felice di aiutarti.” —GPT-4o

A quanto pare, anche a ChatGPT non piace essere insultato, ma non perché si offenda. In realtà, è più interessato al tuo benessere che al suo. Rifiutandosi di rispondere, ChatGPT non protegge sé stesso, ma i suoi utenti, rafforzando la cortesia come status quo.

2. Essere gentili può portarti lontano… ma non così lontano. Come risponde ChatGPT alla cortesia? In generale c’è stato “un output più esteso in contesti cortesi“.  Ciò non significa che gli output siano necessariamente di qualità superiore, ma c’è una maggiore possibilità che nella risposta sia contenuto qualcosa di utile.

Tuttavia, secondo questo studio, una cortesia esagerata può confondere ulteriormente ChatGPT e indebolire le risposte.

Numerosi altri esperimenti suggeriscono che andare oltre può aiutare a ottenere risultati. Ad esempio, gli appelli emotivi alla fine delle richieste, come “Questo è molto importante per la mia carriera“, sono stati visti migliorare le prestazioni del 10%. Dire a ChatGPT di ” fare un respiro profondo” prima di rispondere alla domanda può aiutare a migliorare anche la qualità della risposta.

Indipendentemente da come si provi a incoraggiare positivamente ChatGPT, proprio come quando si chiede qualcosa a un altro essere umano, la chiarezza è fondamentale e, pertanto, la cortesia moderata ha la meglio.

3. Il contesto culturale è importante! La cortesia è un costrutto culturale che varia a seconda di chi siamo e da dove veniamo. Di conseguenza, ogni lingua si è evoluta per avere il suo specifico set di espressioni per comunicare le buone maniere agli altri. Non sorprende che nello studio l’impatto della cortesia sugli LLM variasse a seconda della lingua.

Questo non solo ci aiuta a confermare che ChatGPT riflette il contesto culturale dei dati su cui è addestrato, ma è anche un promemoria amichevole che la ricerca sugli LLM dovrebbe riflettere la diversità dei suoi utenti umani.

PERCHE’ LA GENTILEZZA AFFASCINA I CHATBOT?

La risposta è semplice: noi esseri umani siamo sia gli input sia gli output di questo algoritmo.

L’IA non sa solo automaticamente come essere educata. Impara da noi utenti, perfezionando continuamente la sua risposta a ogni interazione. Ma questa relazione non è unilaterale. Anche le nostre maniere sono influenzate, soprattutto perché una quota crescente delle nostre conversazioni quotidiane avviene con chatbot piuttosto che con esseri umani.

Vedete come questo ciclo di feedback si ripete? Dicendo “per favore” e “grazie” a ChatGPT, il vero risultato non è quando impara a essere educato, ma quando incoraggia anche gli altri utenti a essere educati.

Addestrando l’algoritmo, ci stiamo addestrando inavvertitamente a vicenda (grazie al potere del PRIMING). E anche se l’impatto non si propaga fino in fondo, alla fine della giornata, puoi star certo che le interazioni educate con ChatGPT ti aiutano ad allenare te stesso.

CONCLUSIONE

Alla fine, ChatGPT non è solo il nostro collega preferito, potrebbe essere il segreto per creare o distruggere la cultura aziendale. Se ti avvicini gentilmente a ChatGPT con domande chiare come se fosse un collega, coglierà rapidamente questi manierismi e aiuterà a diffondere la parola.

Ma se ti avvicini di cattivo umore… quella negatività non sarà contenuta nella tua tastiera. E ricorda: questo “ufficio” non è solo all’interno delle tue mura, ma una forza lavoro globale più interconnessa con questa tecnologia che mai.

Quindi la prossima volta che ti rivolgi al tuo fidato collega per fare una domanda semplice, pensaci due volte su come formularla. L’impatto potrebbe essere più grande di quanto pensi.

COSA ha da INSEGNARE HANNIBAL LECTER in fatto di NEGOZIAZIONE? A mio avviso, MOLTISSIMO

Poche persone sono intellettualmente interessanti e ossessivamente composte come Hannibal Lecter, il protagonista de Silenzio degli innocenti di Thomas Harris.

Uomo dai gusti raffinati e dall’intuito senza pari, è in grado di gestire le conversazioni con la precisione di un chirurgo e l’aplomb di un direttore d’orchestra. Il suo approccio alla Negoziazione trascende le tattiche convenzionali, mescolando fascino calcolato, silenzio snervante e osservazioni taglienti come un rasoio in una masterclass di manovre psicologiche.

Hannibal Lecter, è sempre un ottimo interlocutore per parlare di Negoziazione.

NELLA MENTE DI HANNIBAL LECTER

Hannibal presenta la Negoziazione come una raffinata forma d’arte dove la sottigliezza incontra la strategia e il potere è esercitato con la precisione di un bisturi, ogni pausa, sguardo e parola è orchestrata per il massimo effetto.

Analizziamo la sua strategia… che seppur cinematografica, offre spunti interessanti di riflessione

Analisi psicologica

Per negoziare bisogna guardare sotto la superficie. Uno sguardo appena accennato, il tono di voce, l’esitazione a metà frase: non sono solo semplici dettagli, sono indizi.

Hannibal Lecter:

“Sei molto ambiziosa, vero? Sai cosa mi sembri con la tua borsetta pulita e le scarpette a buon prezzo? Mi sembri una campagnola. Un’energica campagnola ripulita con poco gusto. Sei stata nutrita bene (..), ma non ti sei spinta più in là di una generazione rispetto ai rifiuti umani da cui provieni, vero? E quell’accento che hai tentato così disperatamente di perdere, pura Virginia occidentale…”

Le parole che Lecter proferisce non sono semplici frecciatine, ma un’esposizione del tumulto interiore di Clarice, messo a nudo per poterlo poi usare.

Lezione: Osserva e ascolta per capire (non per rispondere) e non solo le parole ma anche le pause, i più piccoli, infinitesimali dettagli. Si riveleranno informazioni preziose. Di cui spesso l’interlocutore è ignaro di averli svelati.

Silenzio strategico

Silenzio. Per alcuni è un abisso, insopportabile e soffocante. Per Lecter è un palcoscenico su cui altri danzano inconsapevolmente. Quando si arresta durante le conversazioni con coloro che cercano di capire cosa sta pensando, non lascia loro niente se non il loro disagio. Nella lotta per sfuggirgli, rivelano molto più di quanto fosse loro intenzione. Il silenzio è un’arma formidabile!

Lezione: Lecter usa il silenzio, l’immobilità. Chi non riesce a resistere, tenderà a offrire molto più di quanto si potrebbe mai prendere con la forza.

Mirroring e ascolto attivo

Quando Lecter coinvolge l’ispettore Pazzi, ne rispecchia i gesti, le intonazioni. Lo mette a proprio agio, lo conduce nel suo mondo. Quando l’ispettore se ne rende conto, è troppo tardi[1].

Lezione: Lecter crea un legame, mostra un riflesso che conforta, per sedurre l’interlocutore. Persuasione o manipolazione?

Fascino calcolato

Il fascino è uno strumento delizioso. Una patina di civiltà, un complimento a cui è difficile sottrarsi. Maschera le intenzioni più profonde.

“Vorrei tanto che potessimo chiacchierare più a lungo, ma ho un vecchio amico a cena”[2],

dice Hannibal a Clarice riferendosi al dottor Chilton. Un sorriso celato dietro uno spiccato umorismo e un talento innato per i doppi sensi.

Lezione: Lecter usa il fascino non come gentilezza, ma come strumento per avvicinare le persone. In questo modo, non sospetteranno mai la vera distanza tra lui e loro.

Controllo attraverso l’intimidazione

La paura è un potente motivatore, ma se la si usa troppo apertamente, diventa volgare. La presenza di Lecter, la sua voce misurata, sono sufficienti:

“Una volta un addetto al censimento cercò di mettermi alla prova. Mangiai il suo fegato con delle fave e un buon Chianti”

racconta, non con rabbia, ma con gusto. La paura, quando è gestita con eleganza, è irresistibile.

Lezione: non gridare, non minacciare. Parla con calma certezza e fermezza. Spesso la  solidità vale più di qualsiasi sfuriata o intimidazione!

Uso intelligente delle domande

La domanda. Così innocua, così disarmante.

“Perché pensi che tolga loro la pelle, agente Starling?”

Le domande di Lecter non sono mai oziose; sono sondaggi, estraggono verità mentre non offro nulla in cambio. Fa in modo che le domande conducano le sue prede lungo sentieri che ha scelto lui, che non hanno mai pensato di percorrere.

Lezione: usa domande che offrano un vantaggio; ogni domanda va pensata e studiata. Mai lasciare fare al caso.

Stabilire una cornice dominante

“Quid pro quo, Clarice”.

È una frase che Lecter usa per chiarire chi tiene le redini. Anche nella sua cella, Hannibal non era lui il prigioniero, era il direttore d’orchestra. Inquadra la conversazione, stabilisci i termini e altri seguiranno, anche quando si credono liberi.

Lezione: la cornice è potere. Una volta impostata, la possiedi.

Manipolazione attraverso la reciprocità

Un favore non è senza costi. Quando Lecter offre la sua intuizione su Buffalo Bill, non lo fa per carità. È investimento. Un debito che deve essere ripagato. Come a ricordare che il regalo più gentile è quello calcolato.

Lezione: un uso magistrale del principio di reciprocità di Cialdini!

Non avere fretta

La pazienza è una virtù. Anni, decenni, cosa sono per qualcuno che aspetta la perfezione? Mason Verger, Clarice, persino il dottor Chilton, nessuno si è reso conto che le azioni di Lecter facevano parte di un piano in fase di elaborazione da tempo.

Lezione: non avere mai (troppa) fretta. Posiziona i tuoi pezzi, anticipa le mosse e agisci nel momento migliore.

CONCLUSIONI

Talvolta leggiamo un libro o guardiamo un film solo per passatempo o piacere. Eppure, molte storie e altrettanti personaggi hanno tantissime cose da insegnare. Nel bene e nel male. Hannibal Lecter, anche nelle sue atrocità, è uno di questi. Affascinante, irreale, ma più umano di quanto ci fa comodo credere! Già solo fossimo bravi a praticare l’ascolto o utilizzare il silenzio in una negoziazione, già avremmo ottenuto un grande vantaggio competitivo!

[1] https://www.youtube.com/watch?v=FBmGkTodA3U

[2] https://www.youtube.com/watch?v=tMrgXU4WoBY

I COLLEGHI PASSIVO AGGRESSIVI che AVVELENANO i LUOGHI di LAVORO

 

Nelle ultime settimane, ho avuto molto a che fare con persone con tendenze passivo-aggressive. È stato naturalmente stancante e poco edificante, anche (solo) da consulente. Insidiosi e manipolatori, spesso vengono identificati e intercettati troppo tardi, a danno fatto o quasi. Conoscere caratteristiche e motivazioni, può fare, talvolta, la differenza!

COSA SI INTENDE PER COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO

Il comportamento passivo-aggressivo venne identificato dal colonnello William Menniger nel corso della II guerra mondiale[1]. Egli isolò alcuni particolari comportamenti da parte dei suoi soldati differenti dai soliti ribelli, ma in egual modo aggressivi e disfunzionali. Tali comportamenti si palesavano mediante misure passive come una spiccata caparbietà, temporeggiamento, broncio e sabotaggio passivo dei loro doveri militari.

Se vogliamo darne una definizione:

Il comportamento passivo-aggressivo è un modo deliberato e mascherato di esprimere sentimenti di rabbia[2].

Deriva dall’incapacità dell’individuo di esprimere e canalizzare le emozioni verso un’espressione assertiva, quest’ultima “sostituita da un’eccelsa mistificazione delle emozioni mediante l’immagine di una persona carismatica, ironica e da una forte personalità. Questo modus operandi conduce il passivo-aggressivo ad agire mediante una sorta di non azione, motivata da emozioni e motivazioni negative e una forte ostilità”[3].

Ognuno di noi può assumere atteggiamenti di tipo passivo-aggressivi. Il problema nasce nel momento in cui queste modalità diventano le uniche modalità di interazione.

ESEMPI

Manager: “Ho notato che siamo un po’ in ritardo per la presentazione. La scadenza del cliente si avvicina e dobbiamo rimetterci in carreggiata. Tutto bene? Hai bisogno di aiuto o risorse per rispettare la scadenza?“

Collaboratore (in modo passivo-aggressivo): “Oh, certo. È semplicemente fantastico che tu abbia notato che la scadenza si avvicina. Sto solo lavorando giorno e notte a questo progetto. Ho poteri sovrumani, giusto? Certo, posso fare tutto da solo. Non c’è bisogno di preoccuparsi“.

Un altro esempio comune sul posto di lavoro è quando si esprime disgusto in modo sottile, con frasi come: “Come da mia ultima e-mail”, “Non sono arrabbiato con te”, “Qualsiasi cosa ti occorra ti aiuto io”, “Stavo semplicemente scherzando”, “Io pensavo che tu fossi a conoscenza di…”, quando, in realtà, il comportamento adottato intende esprimere esattamente il contrario…

Anche quando si chiede a un amico di essere accompagnati da qualche parte e seppur questo risponda: “Sì, mi piacerebbe molto“, poi arriva in ritardo lamentandosi: questa è aggressività passiva.

CARTA DI IDENTITA’ DEL PASSIVO AGGRESSIVO

COMMENTI SARCASTICI. Una persona passivo-aggressiva potrebbe usare commenti sarcastici per sminuire chi le sta intorno o per far sembrare meno gravi le osservazioni taglienti che ha appena condiviso.

La gravità del sarcasmo dipende dal contesto e dal rapporto con l’interlocutore. Quando l’obiettivo è aggiungere umorismo alla conversazione, alcuni potrebbero persino apprezzarlo. Ma è fondamentale non usare l’umorismo per ferire.

CRITICA INDIRETTA. Le critiche costruttive sono utili ma possono essere dolorose e spietate quando vengono fatte per ferire e umiliare. Un collega potrebbe criticare indirettamente con tono condiscendente. Se non credesse nella tua capacità di completare bene un compito, potrebbe dire: “Sei sicuro di poterlo fare?” o “Se è troppo difficile da fare da solo, fammelo sapere“.

In altri casi, la critica potrebbe essere più diretta. Se al collega non piacesse il modo in cui stai portando avanti un progetto, potrebbe dire: “È un modo strano di farlo” o “Sei terribilmente concentrato su [aspetto del progetto]”.

SILENZIO. Il silenzio viene usato per esprimere disapprovazione. In una relazione personale, un esempio potrebbe essere una persona che si rifiuta di parlarti dopo che hai chiesto di “stare da solo”.  Invece di avere una conversazione sul perché potrebbe essersi sentita ferita, si allontana per dispetto[4].

RISENTIMENTO DELLE ISTRUZIONI. Le persone passivo-aggressive potrebbero risentirsi o opporsi alle istruzioni e indicazioni, anche se continuano a fare ciò che viene loro detto. Potrebbero diventare polemiche con la persona che delega o irritabili mentre lavorano.

SABOTARE COMMETTENDO ERRORI. Sabotare le attività è un modo in cui le persone passivo-aggressive possono esprimere infelicità o frustrazione. Possono protestare contro le richieste degli altri, procrastinando o commettendo errori intenzionali per evitare di ricevere un compito simile in futuro. Un collaboratore può ritardare il completamento di un progetto o inviarlo con errori evidenti ma sottili.

FARE COMPLIMENTI INDIRETTI. I complimenti indiretti spesso suonano genuini, ma hanno un sottile tono insultante o suggeriscono un difetto. Una persona passivo-aggressiva potrebbe ricorrervi per evidenziare una qualità che possiedi o sminuire il tuo lavoro su un progetto o un compito.

Un complimento indiretto potrebbe essere: “Mi piace quanto sei accomodante quando prendi decisioni“. In questo caso, la parola “accomodante” potrebbe suggerire che pensa che tu non prenda decisioni in modo efficace da solo. Oppure: “Hai lavorato così tanto per ottenere quell’incarico“, suggerendo che hai provato ma non ci sei riuscito.

TRATTI DISTINITIVI

Sono egoisti. Una persona passivo-aggressiva è alla continua ricerca di approvazione. Quando completa le attività, non pensa tanto al risultato o all’organizzazione quanto a come viene percepita.  Nel tempo, infatti può essere considerata altamente competitiva e orientata ai risultati. Ma uno sguardo più attento rivela che il fine ultimo è il proprio interesse personale, non il bene comune.

Vogliono la fedeltà degli altri. Essere un collaboratore o parte della squadra non è di interesse per un passivo-aggressivo, soprattutto se non gli è utile.  Piuttosto che mostrare fedeltà, vuole ottenerla dagli altri.

Si preoccupano di cose che non li riguardano. Poiché è così concentrato su ciò che fanno gli altri e su come ciò influisce sulle dinamiche di potere in ufficio, spesso non si concentra sul suo lavoro.

Il passivo-aggressivo è molto preoccupato per le cose che sono al di fuori della sua portata, poiché si ritiene che queste cose possano potenzialmente influenzarlo in modo negativo in futuro. Anche se sembrano impegnati, spesso non lavorano a compiti che possano far progredire un progetto o un’iniziativa.

Non amano il loro lavoro. Il passivo-aggressivo non ama il suo lavoro. Potrebbe fantasticare di lasciare o addirittura sminuire il lavoro dell’azienda presso cui lavora. Ironicamente, la sua insicurezza spesso gli impedisce di cercare altre opportunità. Il paradosso del Passivo-Aggressivo è che quando viene avvicinato da un competitor, la risposta sarà molto probabilmente ‘no’. Il motivo è che il passivo-aggressivo spesso agisce secondo l’idea: ‘So cosa ho, non so cosa otterrò e le probabilità che possa essere peggio sono alte’.

Cercano altri odiatori. Il luogo comune “misery love company” è particolarmente applicabile ai passivo-aggressivi. Sono costantemente alla ricerca di altri colleghi che condividano le loro lamentele, ma non sono disposti a trovare soluzioniche possano porre rimedio a ciò che percepiscono come ingiustizia o inefficacia.

Invece di unire le forze per migliorare l’esperienza lavorativa, il passivo-aggressivo recluta seguaci nella sua battaglia contro la comunità lavorativa.

Inoltre mostra una piccata propensione al vittimismo e a dare la colpa alle persone che gli ruotano intorno e che non sono utili ai suoi interessi.

Non amano le nuove idee. Poiché è insicuro, le nuove idee e conoscenze lo fanno sentire minacciato.  Quando si trova di fronte a iniziative progressiste da parte di altri, cerca di capire come tali iniziative danneggerebbero il suo potere personale. L’argomentazione avanzata contro queste iniziative: “Ci abbiamo già provato prima, e non funziona’, oppure “Sembra a posto, anche se non è rilevante per me’”.

Questo tende a renderli poco propensi ad aiutare gli altri.

DOVE NASCE IL COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO

Uno studio sulla rivista Behavioral Sciences sostiene che un individuo si comporta in modo passivo-aggressivo perché spesso non è socialmente accettabile usare un linguaggio apertamente aggressivo. Così sente di doversi esprimere indirettamente per non ferire gli altri. Lo stesso studio afferma che alcune persone sperimentano l’aggressività passiva in quanto parte della loro personalità.

Nella prima edizione del Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders , l’aggressività passiva grave era in realtà categorizzata come un disturbo mentale: personalità passivo-dipendente. Ma nella comprensione moderna, ora è solo uno in un elenco di sintomi patologici di disturbi mentali.

Sebbene comprendere la potenziale causa non sia così facile, può aiutare a prendere le distanze dalla situazione negativa con tutte le conseguenze e la frustrazione che ne può derivare.

COME GESTIRE I COLLEGHI PASSIVO-AGGRESSIVI

CHIEDI CONTO DI AZIONI E PAROLE. Il modo migliore per gestire un collega passivo-aggressivo è chiedergli conto delle azioni e delle parole.

Spesso fanno deragliare i progetti di squadra a proprio vantaggio o informano il responsabile di aver completato attività che in realtà non hanno fatto. Se hanno detto di aver accettato di fare qualcosa ma così non è stato, richiamali all’ordine immediatamente. Se hanno detto una cosa a te e un’altra a qualcun altro, chiedi loro conto di questo.

ADOTTA UNA COMUNICAZIONE CHIARA. Ognuno ha il proprio stile comunicativo preferenziale ma a volte potrebbe non essere consapevole di come il suo comportamento fa sentire gli altri. Forse il sarcasmo è una parte importante del suo senso dell’umorismo, o ha imparato che affrontare i problemi personali in modo indiretto è il (suo) modo migliore per superarli.

Se qualcuno mostra un comportamento passivo-aggressivo, usare una comunicazione assertiva, chiara e diretta può aiutare ad affrontare la situazione. Sebbene la franchezza non sia il punto di forza di tutti, esprimere i sentimenti in modo assertivo potrebbe fermare il comportamento sul nascere. Se ti trovi in un contesto professionale, prova a gestire le comunicazioni per iscritto o a coinvolgere un testimone terzo imparziale. Questo può aiutare a documentare il comportamento del passivo-aggressivo nel caso in cui si ripresenti.

CREA UN AMBIENTE SICURO. A volte, si comunica in modo passivo-aggressivo per insicurezza o perché si va sulla difensiva. Per esempio, potrebbe essere capitato, in passato, di rispondere in modo irruento, e ora questa persona potrebbe non sentirsi sicura di poterti dire determinate cose in modo diretto. Ecco perché creare uno spazio sicuro, può migliorare la comprensione e creare fiducia.

UTILIZZA IL LINGUAGGIO CON ATTENZIONE. Una parola sbagliata può far peggiorare rapidamente una situazione. Per evitare conflitti, usa le parole con attenzione. Evita di accusare l’altra persona di essere passivo-aggressiva in modo diretto. Invece di dare la colpa a chi hai davanti, sii onesto su come le sue azioni o parole ti hanno fatto sentire.

Se vuoi comunicare i tuoi sentimenti a una persona passivo-aggressiva, cerca di evitare affermazioni come “Tu” che incolpano l’altro per quello che è successo. Prediligi la prima persona: “Ho sentito” o “Non capisco“.

Ricorda, lo scopo della discussione non è ferire i sentimenti o peggiorare la situazione. È arrivare a una comprensione reciproca e migliorare il modo in cui entrambi comunicate.

STABILISCI DEI LIMITI. Sebbene stabilire dei limiti sia una parte importante di una relazione sana, può essere difficile quando entrano in gioco dinamiche di potere. Se hai a che fare con un collega passivo-aggressivo, tieni conto che potrebbe trascurare sistematicamente di considerare i tuoi sentimenti. Definire degli standard di comunicazione può aiutarti a creare condizioni di parità ed evitare conflitti.

I limiti sani possono consistere nel dire all’altra persona di trattarti con più gentilezza o nel limitare il tempo che trascorri con lei.

MANTIENI LA CALMA. È facile cadere in una spirale quando il comportamento passivo-aggressivo influenza le tue emozioni. Ricevere commenti negativi e trattamenti ingiusti è frustrante e doloroso, soprattutto quando accade spesso o proviene da qualcuno a cui tieni[5].

Sfortunatamente, non sarai sempre in grado di cambiare il modo in cui gli altri ti trattano o di influenzare il loro comportamento. Dovrai fare un respiro profondo e concentrarti su come rispondi a un commento o a un’azione passivo-aggressiva senza peggiorarla.

Conclusioni

Avere a che fare con una persona dai tratti passivo-aggressivo, sul lavoro, può essere logorante. Ma identificarla ti fornisce un vantaggio utile a gestirla in modo sano e consapevole, evitando così che ti trascini in un gioco, il suo, di cui non condividi e riconosci le regole. Inevitabilmente a perdere!

BIBLIOGRAFIA

[1] https://military.id.me/news/passive-aggression-military/

[2] Long N., Whitson S. (2018). The Angry Smile: The New Psychological Study of Passive Aggressive Behavior at Home, in School, in Relationships, in the Workplace & Online. Hagerstown, MD: The LSCI Institute. Passive-Aggression in the Workplace | Psychology Today

[3] Timms, M. (2022). Blame Culture is Toxic. Here’s How to Stop It. Harvard Business Review. Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It. (hbr.org)

[4] Ni, P. (2020). 7 Signs of Gaslighting at the Workplace. Psychology Today. 7 Signs of Gaslighting at the Workplace | Psychology Today

[5] Brown, D. (2021). The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness. Forbes. The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness (forbes.com)

 

L’OPPORTUNITA’ di ESSERE una PECORA NERA (al LAVORO)

Essere definiti una pecora nera non piace a nessuno. Questo perché il termine viene usato a pretesto per connotare negativamente decisioni e comportamenti di persone che si distinguono dalla massa, generando quindi vergogna alla famiglia, al team o all’organizzazione di cui fanno parte.

Tuttavia, ciò che la maggior parte delle persone non sa è che ci sono diversi tipi di pecore nere:

–         quelle che si distinguono in un nucleo familiare o organizzativo disfunzionale o tossico

–         quelle che non si conformano a una dinamica familiare o aziendale sana

–         quelle che sono semplicemente diverse dal nucleo familiare e professionale in generale.

E già solo da questa classificazione si capisce che non tutte le pecore nere vengono per nuocere. Scherzi a parte e senza entrare in ambito analitico (e men che meno nella psicopatologia), la riflessione che voglio generare con questo primo articolo del 2025 è sull’utilità che gli outsider hanno nel nostro quotidiano professionale. Poiché trovo curioso che vengano accusati di provocare imbarazzo, anziché sia chi lo prova a chiedersi il perché…

Posso dire di esserlo. Non sempre, non solo. Talvolta meno di quanto vorrei. Ho fatto tante scelte coraggiose, bollate come insensate. Mi sono sentita dare della kamikaze (quando ho lasciato la carriera di docente universitaria per la libera professione), dell’egoista (quando ho scelto la ricerca anziché un posto fisso in una realtà pubblica), dell’ossessiva (quando in giovane età mi alzavo alle 5 del mattino per allenarmi prima di andare a scuola allo scopo di entrare in nazionale), della persona arida (quando optavo per i turni notturni nel week end per avere più tempo libero in settimana per prendermi una seconda laurea) ecc, ecc.

Raramente mi è stato chiesto il motivo delle scelte difficili. Era più facile etichettarmi… Quante volte mi sono sentita dire “tu sei diversa, non sai divertirti”. Forse è così. Sul divertirsi ho molto da imparare, anche se per me un buon libro o imparare e cimentarmi in cose nuove è un piacere irrinunciabile. Forse, in virtù dei fine anno, quando si tirano un po’ le somme, mi è sembrato un buon motivo spendere sulle pecore nere, me compresa, qualche parola.

La vita è più facile per una pecora bianca

Essere una pecora nera in un mondo pieno di pecore bianche può essere demotivante. La società incoraggia a comportarsi da pecore bianche e molti fingono di esserlo perché semplifica loro la vita in molti modi. Eppure, riconoscere e accettare la propria natura dà almeno una grande ricompensa: consente di ottenere e vivere più cose che si desiderano. Posso dire che la maggior parte delle volte che mi sento profondamente soddisfatta è quando faccio le scelte giuste per me, non quelle che gli altri ritengono giuste per me. E questo dettaglio non è semplice semantica!

Lavorare il doppio

Proprio così. Chi mi conosce sa quanto ho faticato per poter portare avanti le mie idee, con lavori diversi da mettere in equilibrio, che per tanti sembravano antitetici e distanti e io vedevo, a ragione, come una sovrapposizione estesa tra i ruoli poiché ciò che insegnavo e ricercavo accademicamente equivaleva a ciò che mettevo in atto imprenditorialmente.

La vita è più appassionante quando sei una pecora nera

Come ho fatto a sopportare notti insonni, turni massacranti e poche occasioni di svago e divertimento? Semplicemente perché sono profondamente appassionata dalla mia carriera da “pecora nera”. Quindi, anche quando non ho intenzione di lavorare in un giorno particolare, spesso non posso fare a meno di fare qualcosa direttamente o indirettamente correlato al mio lavoro. Difficilmente ciò che faccio si fa (solo) dovere.

Sacrifici

Accettare di essere una pecora nera, significa anche accettare di vivere in un modo più libero ma anche più umile, meno esuberante, almeno inizialmente. Perché? In un mondo governato da pecore bianche, tutte le pecore che sono bianche tendono a essere ricompensate in modo più generoso e affidabile delle pecore nere non convenzionali e anormali.

Osa essere antipatico

Se scegli di vivere la vita come una pecora nera, una cosa è certa: non sarai amato dalla maggior parte delle persone. Le pecore nere sono, per definizione, i membri stravaganti di una famiglia o di una società che non si allineano con gli altri. Sono casi anormali che si discostano dalla norma. Lo spiega bene la curva di adattamento all’innovazione di Everett Rogers:

  • Nel mondo degli affari e della società, le pecore nere sono spesso gli innovatori che guidano il cambiamento e si rifiutano di adattarsi (2,5%).
  • Le uniche altre persone a cui piace ciò che fanno questi pionieri sono i primi utilizzatori (13,5%), che favoriscono allo stesso modo il progresso e il cambiamento e li supportano approvando e parlando del lavoro degli innovatori.
  • Il restante 84% delle persone non ama i cambiamenti e ti considera una pecora nera innovativa, con un certo divertimento (maggioranza iniziale, 33%), un leggero fastidio (maggioranza tardiva, 33%) o una grande disapprovazione (ritardatari, 18%).

Quindi vivere e lavorare come una pecora nera innovativa (non solo per il piacere di essere una pecora nera, ovviamente) richiede il coraggio di non piacere ad almeno metà delle persone che incontri. Ma se cerchi di piacere a tutti, finisci per non piacere a nessuno, men che meno a te stesso. Quindi, concentrati sul viaggio, non sulla destinazione.

CONCLUSIONE

Non occorre essere una pecora nera per essere felici e realizzati. Basta essere sé stessi, a prescindere da cosa dicono e vogliono gli altri (per noi). Questo non vuol dire andare contro tutto e tutti, ma essere sufficientemente focalizzati da ascoltare ma poi decidere da soli su ciò che è importante per noi. Ricordandosi che il riconoscimento siamo noi a darcelo e nessun altro. Insomma, essere una pecora nera dovrebbe essere vista come un’opportunità e non come un errore!

OMAN del Sud: l’EREMITA del Medio Oriente

Sono poche le occasioni in cui il sultanato dell’Oman fa parlare di sé: discrezione è la parola che forse meglio caratterizza questo paese all’estremo angolo orientale della penisola arabica. L’ho capito ancora prima di partire, quando in chi mi chiedeva dove stavo andando, leggevo un certo smarrimento. Una sfida per chi si occupa di #cross culture e #comportamenti.

La posizione geografica, l’affacciarsi sullo stretto di Hormuz, un tratto di mare appartenente all’Iran e passaggio fondamentale dal golfo Persico, lo Yemen da una parte e l’Arabia Saudita sopra, fa dell’Oman un tassello essenziale nella strategia del golfo. Ed è forse per questo che, un altro termine per descriverlo, è neutralità.

Costellato di forti, castelli e torri, nessuno (o quasi) cartellone pubblicitario, il panorama sobrio, da paese socialista degli anni sessanta, lontano dalle immagini dei lussuosi paesi del golfo, l’Oman è il volto dell’#ibadismo, la corrente musulmana nata agli albori dell’Islam che ha fatto dell’integrità morale, della cultura e del senso di identità le sue basi, dando vita a un islam austero ma non intollerante.

Le diversità religiose e culturali sono ben accette: nella preghiera del venerdì degli ibaditi non si chiede la maledizione dei nemici; possono pregare nella stessa moschea con sunniti e sciiti; nell’incontro con l’altro nell’ibadita deve prevalere il giudizio sincero e ponderato della fede dell’interlocutore, una sorta di azione di discernimento. Si preferisce ricercare fili teologici che uniscono le religioni, piuttosto che quelli che li dividono. Tanto che cristiani, induisti, buddisti e anche mormoni hanno diritto di culto, ma non di proselitismo.

La sobrietà permea il paese. La veste tradizionale – gli uomini con la jellabiya bianca e il copricapo tradizionale e le donne con l’abaya nera, velate – è un’uniforme che livella e nasconde le differenze sociali, facendo individuare turisti e immigrati.

CULTURA AZIENDALE

La cultura aziendale è conservatrice e la formalità ha la sua importanza. Meglio, al primo approccio, essere presentati da qualcuno che conoscono, con cui hanno un rapporto personale. Quasi la #fiducia necessitasse di un intermediario (noto) per ridurre i rischi, verso cui gli omaniti sono profondamente avversi. Una delle tante contraddizioni, insomma…

Tendono a farsi vicini, durante la conversazione, tanto da violare lo spazio personale. Ma per questo non meno ospitali, anche verso gli stranieri. Per loro è sufficiente che si comprendano le regole del Paese e le si rispetti, come vestirsi in modo appropriato e rispettare il tempo dedicato alla preghiera.

Qualcuno l’ha definita leadership gentile, erroneamente. Perchè anche se il capo tende a non rimproverare pubblicamente dipendenti e collaboratori, per una questione di rispetto e dignità, difficilmente viene messo in discussione. Molto più simile a una sudditanza, in virtù del fatto che nessuno si azzarda a prendere qualsiasi forma di iniziativa: chi non decide, chi non comanda, si limita a fare ciò che gli viene detto. Un’ottima palestra per imparare la delega. In un termine: frustrante all’inverosimile.

CAMBIAMENTO

La propensione al rischio è scarsa. Ogni nuovo progetto viene analizzato attentamente per garantire che qualsiasi rischio rappresenti sia pienamente compreso e affrontato.

Per fare il modo che il #cambiamentoabbia effetto, l’idea deve essere accettata dal gruppo. La sensibilità culturale è importante, poiché l’atteggiamento dell’Oman nei confronti del rischio è fortemente influenzato dalle conseguenze negative del fallimento sia sul singolo individuo che sul gruppo.

Meglio saperlo o si rischia il burn out!

TEMPO E PRIORITA’

Gli omaniti non sono soliti forzare il rispetto di una scadenza. Questo fa sì che, in genere, le cose richiedano più tempo del previsto, perché le riunioni vengono spesso interrotte e potrebbero essere necessari diversi meeting per fare ciò che potrebbe essere gestito con una telefonata a casa. È consigliabile sottolineare l’importanza della scadenza concordata. La pazienza è fondamentale.

COMUNICAZIONE E NEGOZIAZIONE

Lo stile comunicativo è indiretto e ad alto contesto. Salvare la faccia, agire in modo appropriato e proteggere le relazioni sociali sono importanti fattori trainanti.

Affrettare le cose, potrebbe mettere a repentaglio i rapporti d’affari. A guidare gli omaniti sono gli eventi e non il tempo. L’incontro in sé è più importante della tempestività o dell’esito. Gli omaniti sono abili negoziatori: vedono la contrattazione come un intrattenimento e la negoziazione segue generalmente un atteggiamento vinci/perdi. Preparatevi a scendere sia nei prezzi che nelle condizioni. Meglio non fissare un prezzo iniziale così alto da far apparire evidente, dal prezzo finale, che non ti aspettavi di saldare l’ordine a quel prezzo. C’è la tendenza a evitare di dare cattive notizie e a dare accettazioni fiorite, che possono significare solo forse.

COSTUMI SOCIALI

L’Oman è una società tribale, sebbene l’influenza tribale stia gradualmente diminuendo. Le usanze sociali sono meno rigide di quelle della vicina Arabia Saudita: il consumo di bevande alcoliche, ad esempio, è illegale per i cittadini omaniti, ma è consentito ai visitatori nei ristoranti autorizzati.

La maggior parte degli uomini indossa una tradizionale tunica di cotone intrecciato, e il copricapo consiste in un leggero turbante di cotone o lana. Molti uomini continuano a portare con sé un pugnale corto, largo, curvo e spesso molto decorato, infilato nella cintura anteriore.

Il momento del pasto è il centro degli incontri sociali. Il pasto tipico è composto da riso, agnello o pesce speziato, datteri e caffè o tè. A fine pasto viene bruciato l’incenso.

LE DONNE

In Oman le donne possono lavorare, guidare, votare, possedere proprietà e gestire un’attività. Grazie ai proventi del petrolio e alla mentalità progressista, il paese è catapultato nell’era moderna. Relegate un tempo nelle case ed escluse dalla vita pubblica, molte sono, oggi, in grado di intraprendere una vera carriera. Nel 2002 è stato istituito il suffragio universale per tutti i cittadini sopra i 21 anni. Nel 2008 un decreto reale ha stabilito uguali diritti ereditari e la presenza femminile nelle scuole è in costante ascesa.

Il Sultano, precedente, così come quello attuale, ha sempre enfatizzato l’importanza delle donne nel processo di crescita del paese, con numerosi ambasciatori e ministri di sesso femminile. Hanno l’opportunità di accedere ai più alti livelli di istruzione e possono usufruire di permessi per le gravidanze e l’allattamento.

Sfortunatamente esistono ancora molti pregiudizi e numerose attività, in campi come l’agricoltura e l’ingegneria, sono state giudicate “inappropriate”. Il maggior ostacolo è rappresentato dalla mentalità conservatrice degli uomini arabi che sono convinti della propria superiorità e ritengono che il sostentamento della famiglia sia responsabilità esclusivamente maschile. Molto diffuso, l’effetto “soffitto di vetro” che blocca le carriere e impedisce l’accesso alle posizioni di potere.

Nelle realtà rurali, dove è ancora forte il modello patriarcale, i cambiamenti sono pochi e i matrimoni combinati. Le unioni d’amore sono rarissime anche negli strati più alti della società. Nonostante la legge omanita sancisca la libertà, prevale la tradizione: è il padre a essere responsabile della felicità della propria figlia. La verginità è un requisito imprescindibile e il mancato superamento della verifica getterà onta su tutto il clan.

Nei nuclei familiari poligami, la prima moglie è solitamente una cugina e la seconda una parente alla lontana. Benché l’Islam consenta di avere sino a 4 mogli, gli uomini preferiscono divorziare e risposarsi, lasciando così la prima moglie senza reddito né supporto. Nelle case vivono normalmente tre generazioni anche se cominciano a vedersi coppie indipendenti che, tuttavia, mantengono stretti legami con il resto della famiglia.

L’uomo più anziano detiene la massima autorità mentre la donna più anziana è responsabile dell’organizzazione domestica. La legge ereditaria è governata dalla Sharìa e nelle società beduine le donne spesso cedono la loro eredità a figli o fratelli in cambio della promessa di assistenza nella vecchiaia.

Benché le donne siano, almeno formalmente, libere di interagire con l’altro sesso, preferiscono essere accompagnate agli eventi pubblici da un parente maschio. Fuori casa si avvolgono nell’abaya nera, il volto coperto dal velo che lascia liberi solo gli occhi, pesantemente truccati. Le donne beduine, invece, indossano coloratissimi abiti tradizionali che prevedono l’uso del burqa, sormontata da una cresta che le fa assomigliare ad uccelli rapaci. Un tempo usate per proteggersi da sole e sabbia, oggi queste maschere più che un obbligo sono un vezzo. Sotto l’abaya si celano abiti colorati, eleganti e sensuali, destinati a essere sfoggiati solo in famiglia.

Nonostante la modernizzazione, è ancora in uso, soprattutto nel Dhofar, dove ho passato diversi giorni di questo mio ultimo soggiorno, la pratica della circoncisione femminile: negli ospedali omaniti, in accordo con le direttive delle Nazioni Unite, la mutilazione genitale femminile è bandita ma nelle corsie delle maternità si aggirano ancora le donne con l’incensiere, chiamate dalle stesse madri per perpetrare questa usanza ancestrale. L’argomento è tabù. Non viene discusso nemmeno in privato e, spesso, gli uomini sono tenuti all’oscuro.

Mentre nel nord si tratta ormai soltanto di una cerimonia dal valore simbolico, nel sudè brutale e prevede l’asportazione del clitoride e talvolta anche delle piccole labbra. Retaggio della tradizione e non di un obbligo religioso. Le credenze popolari vogliono che il taglio di parte dei genitali esterni delle donne ne stemperi l’ardore e il desiderio sessuale con buona pace delle famiglie. Il cammino verso la conquista della libertà è arduo e faticoso ma, almeno in Oman, il primo seme è stato gettato.

CONCLUDENDO…

Nelle contraddizioni di un paese costellato di culture così eterogenee ho imparato molto, ho fatto a botte con la pazienza e il tempo, l’incapacità di avere risposte a domande neanche troppo complesse, camminato su spiagge incontaminate per chilometri, respirato sabbia e nuotato in un oceano arrabbiatissimo popolato di pesci dai colori brillanti. E se al Nord le cose sono quasi semplici, al sud, specie al confine con lo Yemen, non c’è posto per il turista distratto, poco avvezzo ai viaggi. Ogni passo si fa pesante, conflittuale. Non si respira aria di guerra ma di tradizioni. E quelle, si sa, sono dure a morire. E sentirsi soli e diversi è un attimo!