Persone – Laura Mondino

Come LIBERARSI dalla AUTOSTIMA CONDIZIONATA e apprezzare i SUCCESSI e non flagellarsi per i FALLIMENTI

Siamo soliti ricorrere a un particolare tipo di calcolo, quando dobbiamo fare un bilancio fra successi e fallimenti. Sommiamo i primi e sottraiamo i secondi e utilizziamo il risultato per calcolare se e quanto siamo degni di rispetto, attenzione e considerazione.

L’equazione a cui ricorriamo sembra rispondere alle leggi della logica: ottengo la promozione al lavoro che mi ero prefissato = sono un professionista di valore; riesco a farmi invitare a un super evento = sono accettato e ben voluto. E avanti così.

In sostanza, il nostro cervello tratta l’autostima come un bilancio, avendo imparato a gestire le ricompense sociali. Questo, in gergo, si chiama autostima condizionatae non è idilliaco come potrebbe far pensare.

Ma perché il cervello ricorre a questo estenuante sistema numerico?

AUTOSTIMA CONDIZIONATA

Alla fine degli anni ’80, lo psicologo Edward Higgins scoprì che esistono tre versioni di noi stessi:

chi siamo
chi vorremmo essere
chi pensiamo che gli altri si aspettino che siamo

Più grande è il divario tra questi sé, peggio ci sentiamo e più disperatamente inseguiamo successi per colmarlo.

Questo sistema si attiva precocemente, con i nostri circuiti dopaminergici che collegano le ricompense esterne all’autostima. Da bambini, abbiamo imparato che buoni voti = genitori orgogliosi; vincere = attenzione; essere d’aiuto = amore. Jennifer Crocker e Connie Wolfe hanno definito questi elementi “contingenze dell’autostima“, ambiti specifici in cui abbiamo imparato a mettere in gioco il senso del valore.

La paura di non valere può alimentare la motivazione a breve termine, ma la ricerca dimostra che alla fine aumenta ansia, depressione e burnout. Si diventa bravi solo quanto lo è stata la propria ultima vittoria, intrappolati in un circolo viziosoin cui

la pressione stessa di dimostrare il proprio valore sabota la capacità di ottenere risultati.

Fortunatamente, è possibile liberarsi da questa forma tossica di contabilità mentale separando il senso di autostima dalle prestazioni.

L’AUTOSTIMA NON E’ TUTTA UGUALE

I benefici di un’elevata autostima sono noti. Non tutti però sanno che ci sono tipi differenti di malsana autostima, capaci di pesare su benessere, qualità di vita e lavoro.

Bassa autostima: quando una persona ha un’opinione negativa e svalutata di sé stessa, si sente incapace, indegna o priva di valore. Ciò porta a sentimenti di inferiorità, insicurezza e difficoltà nell’accettare e valorizzare sé stessi.

Autostima gonfiata: quando si ha un’opinione esageratamente positiva di sé stessi. Sono persone arroganti, sovente con tratti narcisistici, che cercano costante apprezzamento e ammirazione dagli altri. Questo tipo di autostima può essere fragile e dipendente dall’approvazione esterna, portando a disagi nell’affrontare critiche e fallimenti.

Autostima comparativa: quando si ha il bisogno di confrontarsi costantemente con gli altri e si valuta sé stessi in base a come si viene percepiti esternamente. Ci si sente sempre inferiori o superiori, il che porta a invidia, risentimento e a una frequente ricerca di conferme esterne.

Autostima condizionata: si basa sui risultati conseguiti, quali il successo professionale, l’aspetto fisico, l’approvazione. Sono persone che si sentono bene con loro stesse solo quando soddisfano determinati standard. Questo può generare un sentimento di costante insoddisfazione e difficoltà a mantenere una stabile e solida autostima.

COSTRUIRE UN’AUTOSTIMA EFFICIENTE

Tornando all’autostima condizionata, quella in cui ci si sente adeguati (per un po’) solo quando si soddisfano specifici parametri con conseguente perdita di contatto con i propri bisogni e desideri autentici, ecco tre approcci evidence based che possono aiutare.

NOTARE QUANDO SCATTA IL MECCANISMO DI CALCOLO DELL’AUTOSTIMA. La maggior parte degli schemi che portano a conteggiare successi e fallimenti, nell’autostima condizionata, avviene in automatico. Una riunione non va bene e improvvisamente ci si ritrova a mettere in discussione tutta la carriera. Il partner, un amico non risponde ai messaggi e ci sentiamo abbandonati e non all’altezza. Il primo passo consiste semplicemente nel notare quando il nostro cervello inizia a mettere in atto il meccanismo di calcolo. Quando ci si accorge di fare i calcoli mentali (“Se questo progetto fallisce, non valgo niente“), occorre fermarsi e chiedersi: “Il mio valore dipende davvero da questa cosa?“

RACCOGLIERE CONTROPROVE. Il cervello ha imparato che il valore deriva dai risultati ottenuti attraverso anni di rinforzo. Per aggiornare questo sistema si ha bisogno di esempi coerenti di momenti in cui si viene apprezzati senza dover soddisfare alcuna condizione. Come trascorrere del tempo con persone che ci apprezzano per quello che siamo, non per ciò che realizziamo. Frequentare chi ha interessi condivisi. Nota come ci si sente a essere apprezzati per il proprio umorismo, la propria curiosità o semplicemente per la propria presenza anziché sui risultati raggiunti.

DIVERSIFICARE IL BAGAGLIO DI AUTOSTIMA. Anziché puntare tutto su un solo aspetto della propria identità, meglio distribuire il senso di autostima su più ambiti. Se il lavoro è una parte importante della propria vita, sperimentare hobby creativi può essere di aiuto. Se sei super razionale, prova attività che mettano in risalto altre qualità. Inizia in piccolo: segui un corso di improvvisazione, unisciti a un gruppo di escursionismo, fai volontariato in un posto significativo.

CONCLUSIONI

Liberarsi dall’autostima condizionata richiede tempo. Dopo anni, se non decenni, trascorsi a credere che il proprio valore è legato alle prestazioni, non ci si può illudere che tale schema disfunzionale scomparirà da un giorno all’altro (anche e soprattutto se sei un top performer, Anzi, occhio a non cadere in trappola ancora una volta)!

Quando però inizi a separare le due cose, ti prendi dei rischi senza scommettere tutta la tua identità sul risultato. Smetti di trattare le battute d’arresto come una crisi personale. Ti rialzi più velocemente perché cadere non significa essere fondamentalmente distrutti. Il tuo cervello smette di sprecare energie in una costante autovalutazione e inizia a concentrarsi sul lavoro stesso.

VITTIMA, AGUZZINO o SALVATORE? Quale RUOLO interpreti con gli ALTRI e al LAVORO?

C’è Roberto che rimprovera spesso Sonia di essere poco collaborativa, di non pensare per la squadra e c’è Giorgio che interviene in difesa di Sonia, dando spiegazioni e cercando di placare Roberto, ma viene a sua volta accusato da entrambi di intromettersi dove non richiesto. Così irritato e frustrato si alza e lascia la riunione.

Chi non si è mai trovato in una situazione simile? Chi non ha avuto la tentazione di trincerarsi nel ruolo di vittima, impotente e innocente e poi di colpo ritrovarsi ad accusare in tono rabbioso l’altro, delle proprie difficoltà?

Forse non ne siete consapevoli ma diatribe e conflitti che animano luoghi di lavoro e ambienti famigliari, sono sempre gli stessi e identico è lo schema di accuse e alleanze nonchè i ruoli che si rivestono all’interno di queste situazioni. Proprio come avviene a teatro. Non a caso questa dinamica viene considerata da Eric Berne, il padre dell’analisi transazionale un gioco psicologico ossia “una serie di transazioni ripetitive a cui fa seguito un colpo di scena con uno scambio di ruoli, un senso di confusione accompagnato da uno stato d’animo spiacevole come tornaconto”.

E ogni qualvolta giochiamo dei “giochi”, discutiamo, litighiamo, entriamo in uno di questi tre ruoli di copione: vittima, persecutore, salvatore.

Tutti tendiamo ad affrontare la vita scegliendo di giocare da una posizione di forza. Non è sempre chiaro, a chi lo interpreta, quale sia il suo ruolo preferito: non è raro, ad esempio, che una persona che si sente vittima perseguiti in realtà chi gli sta attorno (e che quindi sia in realtà un persecutore). Ruoli che sono tipici nelle favole: Cenerentola, per esempio, è la classica Vittima, che subisce le angherie di matrigna e sorellastre, ma riceve un aiuto addirittura da tre Salvatori: fatina, topini, principe. Vittima (del lupo) è anche Cappuccetto rosso, salvata dal cacciatore.

Stephen Karpman nel 1968 ha ideato uno strumento semplice e potente per analizzare i giochi, o meglio gli stili di interazione: il triangolo drammatico. In questo schema, ad ogni vertice della figura geometrica, corrisponde un ruolo: vittima, persecutore, salvatore. Ognuno di questi ruoli permette a chi lo gioca di soddisfare alcuni bisogni egoistici, di volta in volta mascherati dietro a comportamenti apparentemente di segno opposto, tutti legati da una unica emozione di fondo: il senso di colpa.

I tre ruoli si alternano tra i personaggi e ogni ruolo è negativo perché si alimenta di debolezze, manipolazioni e svalutazioni. Da qualunque ruolo si inizi, si va inevitabilmente a finire in quello della vittima. Infatti il comportamento del salvatore o del carnefice crea dentro di noi paura, sensi di colpa e inferiorità. Il che genera umiliazione, rabbia, e si sfocia nel vittimismo.

IL PERSECUTORE

Il persecutore (è tutta colpa tua!) è critico, oppressivo e giudicante. Si sente superiore e bullizza la vittima. In questo modo evita i propri sentimenti e le proprie paure. Assume potere sugli altri attraverso la forza, la minaccia e l’aggressività. Usando l’intimidazione e l’inquisizione, gioca un gioco manipolativo che serve a creare una corte di persone sottomesse da dominare ed usare. L’aggressività non sempre è fisica, anzi spesso è verbale, morale e psicologica. Sarcasmo, critica, giudizi forti e taglienti, atteggiamento supponente, sono le sue armi. L’effetto che queste sortiscono è la confusione e la paura, in questo modo la vittima finisce per fare ciò che il persecutore ordina. Il persecutore nel momento in cui critica o diviene aggressivo, mette in atto proprio i comportamenti che rimprovera agli altri e dai quali dice di difendersi. Dietro un’immagine di forza e aggressività nasconde paura e debolezza.

LA VITTIMA

La vittima (povero me!) è la persona che ottiene attenzione: sia persecutore sia salvatore si concentrano su di lei. Il ruolo di vittima permette di evitare l’assunzione di responsabilità e soddisfa il bisogno di dipendenza della persona; la vittima cerca un capro espiatorio da incolpare dei propri errori. I suoi sentimenti hanno a che fare con il sentirsi oppressa, accusata, senza speranza. Questa persona appare incapace di prendere decisioni, di risolvere problemi e trovare soluzioni. In realtà, la vittima non è sempre realmente vittima, ma agisce come tale; dietro un atteggiamento addolorato e debole nasconde una grande forza e una notevole attitudine manipolatoria. Non si lamenta e non chiede direttamente. È in continua posizione d’attesa e di pretesa dagli altri. Rimane stupita e offesa quando gli altri non comprendono i suoi bisogni e i suoi desideri inespressi. La vittima è ipersensibile nell’interpretare gli avvenimenti come congiure della sorte contro di sé, come ingiustizie che “tutti” fanno nei suoi confronti. Da questa posizione di grande disagio passa facilmente al ruolo di persecutore attaccando e accusando persone e avvenimenti per mettere ordine di fronte a tanta ingiustizia.

IL SALVATORE

Il salvatore (ti aiuto io!) accorre in aiuto della vittima quindi apparentemente si preoccupa dei bisogni altrui. Aiuta la vittima e le permette di restare vittima, sollevandola da ogni responsabilità e allo stesso tempo consente al persecutore di continuare ad attaccare. Si aspetta dagli altri gratitudine e riconoscenza e il non riceverle, potrebbe trasformarlo in persecutore. Accorrendo in aiuto della vittima si sentirà moralmente superiore e allo stesso tempo sollevato dall’affrontare le proprie difficoltà. Nel giocare il ruolo del salvatore la persona trova un apparente momentaneo sollievo alla propria solitudine, al proprio isolamento creando l’illusione di vivere una relazione affettiva. Il salvatore esprime bontà e interesse, ma in realtà nasconde bisogni personali e solitudine. Si crea così il paradosso di un aiuto dato per il proprio bisogno, in cui l’aiuto non richiesto può essere colto come un’invasione, una prevaricazione soffocante. La paura di non valere, di non avere diritto ad esistere, di non essere riconosciuto scatena una rabbia focalizzata verso il proprio interlocutore: il salvatore finisce per assumere il ruolo del persecutore.

COME USCIRE DAL TRIANGOLO DRAMMATICO

Non è facile interrompere questo tipo di relazione. Ognuno è inconsapevole di cosa sta accadendo, prova sensazioni molto sgradevoli ed è confuso dall’intercambiabilità dei ruoli.

Cerchiamo di capire meglio con un esempio. Due pesci rossi si incontrano e uno chiede all’altro: “Com’è da te l’acqua?”, l’altro gli risponde “Che cos’è l’acqua?”. È proprio questo il centro del problema: non sapere di non sapere. Se non siamo consapevoli di questi ruoli, degli schemi e dei copioni che recitiamo, questi continueranno a esercitare una forza gravitazionale troppo forte, non riusciremo a sfuggirne e continueranno a condizionarci negativamente.

Fermati e osserva, focalizzandoti su di te, sui tuoi sentimenti. Smetti di scappare e comincia, gradualmente, a familiarizzare con il tuo mondo interno.
Lascia agli altri la responsabilità della propria vita. Per quanto tu conosca bene colleghi e familiari, evita di “leggere nel pensiero” e di giudicarli. Ti fa rabbia vederli assumere certi atteggiamenti? Sono loro a decidere della propria vita, non tu.
Quando in una lite ti senti ingabbiato, prova a guardare con distacco alla situazione per capire quale ruolo stai interpretando e quali emozioni ti portano ad agire in tal senso
Allenati, guardando gli altri, a individuare la triade. Ogni soluzione parte dalla presa di consapevolezza!

BENVENUTI nell’ERA del JOB HUGGING, dove RESTARE è meglio che LASCIARE (il LAVORO)

Se, fino a qualche anno fa, la tendenza era lasciare l’azienda senza rimorso, nella certezza di trovare agilmente nuove migliori opportunità, è in atto, oggi, un nuovo comportamento: il job hugging, l’aggrapparsi con ansia ed eccessiva enfasi al proprio lavoro, a causa di un mercato poco chiaro e instabile.

Secondo l’Eagle Hill Retention Index, la maggior parte dei dipendenti prevede di mantenere l’attuale occupazione per i prossimi sei mesi/due anni, in quanto percepisce il mercato del lavoro come insidioso e instabile: la loro percezione delle opportunità esterne a disposizione è crollata al livello più basso da quando l’indice è stato introdotto nel 2023.

Una netta inversione di tendenza rispetto al periodo delle grandi dimissioni del 2021 e del 2022: all’epoca, il mercato del lavoro era in fermento, dopo un forte calo dell’occupazione a inizio della pandemia.

Anche se il mercato del lavoro attraversa continuamente fasi di stagnazione, questa volta, la percezione di eventi globali imprevedibili e senza precedenti, unita all’imminente rivoluzione dell’intelligenza artificiale, sta rendendo le persone più insicure, il che può portarle a rimanere intrappolate nello status quo, anziché sviluppare nuove competenze utili alla carriera. Oltre a danneggiare la loro situazione finanziaria, perché chi cambia lavoro tende a ottenere aumenti di stipendio più elevati.

A caduta, inoltre, quando i lavoratori non se ne vanno, altre persone non riescono a ricoprire quei ruoli, bloccando il mercato del lavoro, e rendendo ancor più difficile il processo di reclutamento. Ovviamente “a meno che non si abbia un’opzione migliore, lasciare un lavoro in periodi rischiosi è una grande scommessa“, per citare Nick Bloom, economista di Stanford.

Sebbene il turnover dei dipendenti sia costoso per le aziende, disporre di lavoratori stressati e demotivati è ugualmente antieconomico.

Molti esperti sostengono però che mettere radici non è necessariamente un fatto negativo; anzi, può offrire alle aziende nuove opportunità, a partire da un vantaggio finanziario: senza la pressione di dover adeguare gli stipendi esterni e meno bisogno di aumentare i salari. Allo stesso tempo, con un minor turnover, i costi di reclutamento e formazione diminuiscono.

Ancora più importante, se i migliori talenti rimangono, le aziende possono investire su di loro. La chiave per capitalizzare sulla stagnazione del mercato del lavoro è implementare solidi programmi di sviluppo interno e gestione delle prestazioni. E’ un bel vantaggio competitivo poter disporre di una forza lavoro di lunga data e sviluppare competenze al suo interno affinché le persone possano crescere e non perdere motivazione in ciò che fanno.

Chissà se e quanto questo nuovo trend è destinato a durare. In ogni caso, è meglio imparare a sfruttare le opportunità che sono generare che stare a guardare!

QUANDO L’AMICIZIA NON FUNZIONA PIU’

Ci sono persone difficili da frequentare. Quelle che ti lasciano addosso un’inesauribile sensazione di vuoto, di stanchezza. Talvolta anche di inadeguatezza.

Persone che non perdono occasione per metterti al corrente dei loro drammi, delle loro sconfitte, dei loro successi, dei loro problemi, incuranti dei tuoi. Quasi gli eventi della tua vita non fossero altrettanto importanti. Non per quella persona, non per quel momento.

Eppure, siamo soliti definire la relazione con quelle persone, amicizia.

Per chi crede nell’amicizia, è difficile sottrarsi a quelle frequentazioni. Senza provare un senso di solitudine e di colpa.

Per quanto non piaccia ammetterlo, le amicizie tossiche esistono. Non siamo costretti, però, a starci dentro, lasciarci sopraffare e manipolare. Anche se giustificare chi pensiamo essere un amico è più facile che ammettere che amico non è (più) o forse non lo è mai stato davvero.

I CAMPANELLI DI ALLARME DI UN’AMICIZIA TOSSICA

GIUDIZIO ANZICHE’ ASCOLTO. Quando racconti e condividi un problema, qual è la risposta che ottieni? Se è un giudizio travestito da consiglio, se più che venire ascoltato, ricevi una critica che ti fa sentire in errore, sbagliato, forse vera amicizia non è.

COMPETIZIONE LATENTE. Un’amicizia sana è quella in cui un amico festeggia i nostri successi. Non quella in cui ogni traguardo viene sminuito, ridicolizzato e messo in secondo piano. Altrimenti è competizione, invidia. Soprattutto quando si evita di raccontare ciò che ci rende felici per non scatenare frecciatine o confronti forzati.

IL MONDO GIRA INTORNO A LEI/LUI. A prescindere da cosa si parli, l’amico/a trova sempre il modo di riportare tutto su di sé, monopolizzando la conversazione e mettendoti in secondo piano…

I TUOI CONFINI NON ESISTONO. Se esige risposte immediate, la tua disponibilità 24 ore su 24, non accetta i tuoi limiti, i tuoi “ora non posso”, e si presenta senza avvisare, non è un rapporto autentico. Quando non c’è libertà c’è solo invasione. Ancor più quando nei tuoi momenti difficili è lei/lui a scomparire, facendoti sentire terribilmente solo/a.

SMINUISCE LE TUE EMOZIONI. Se di fronte a un tuo disagio, difficoltà o delusione, la risposta è del tipo “Non è successo niente”, “Stai esagerando”, “Cosa dovrei dire io..”, sta semplicemente sminuendo i tuoi sentimenti e talvolta anche ridicolizzandoli.

OGNI FAVORE è UN DEBITO. Se ogni sua gentilezza è un credito da restituire, ricordandoti continuamente quello che ha fatto per te, facendoti sentire in obbligo di restituire qualsiasi favore, di sincero nella vostra amicizia c’è poco.

TI ALLONTANA DAGLI ALTRI. Uno degli aspetti più pericolosi delle amicizie tossiche è l’isolamento. Se parla male dei tuoi amici o familiari, se li mette in dubbio con frasi tipo “loro non ti capiscono davvero”, o con battute passivo-aggressive, alimentando gelosie, creando triangolazioni e spettegolando, è il suo un tentativo per isolarti e mantenere il controllo su di te.

TI FA SENTIRE ESAUSTA/O. Se dopo ogni incontro, ti senti più stanca/o e nervosa/o che rilassata/o e serena/o, questo è un fortissimo alert che non va ignorato.

SFRUTTA I TUOI PUNTI DEBOLI. Se conoscendo le tue insicurezze e fragilità le usa per farti sentire non all’altezza, quando più le conviene; probabilmente sta mettendo in atto una dinamica subdola e manipolatoria capace di minare la tua autostima e farti sentire sbagliata/o.

IN UN’AMICIZIA TOSSICA SI E’ SEMPRE IN DUE

Per quanto possa essere doloroso accettare che un rapporto di amicizia non sia quello che si credeva, è bene ricordare che si è sempre in due. Questo significa che è possibile che anche noi potremmo aver avuto la nostra parte nell’alimentare la negatività della relazione.

Una piccola auto analisi ci può aiutare a capire se entrambi abbiamo delle colpe o se, invece, si è venuto a creare una sorta di equilibrio dove esiste un soggetto attivo e uno passivo, il quale subisce le angherie dell’altro. E, soprattutto, che se permettiamo all’altra persona di reiterate i comportamenti insani nei nostri confronti, parte della responsabilità è anche nostra. Gli altri non cambiano, se non siamo noi a cambiare per primi.

PERCHE’ le PERSONE si OPPONGONO all’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, anche quando può essere (loro) UTILE?

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le nostre vite e continuerà a farlo in modo sempre più evidente. Eppure, anche quando offre chiari e significativi vantaggi, la resistenza e la diffidenza che nutriamo nei suoi confronti non si attenua.

La causa è da ricercarsi in alcune barriere psicologiche, modelli cognitivi profondi, preoccupazioni identitarie e aspettative culturali. Ostacoli che vanno compresi se si vogliono sfruttare a pieno i vantaggi dell’IA e facilitarne l’adozione nelle organizzazioni (e non solo).

5 FATTORI che OSTACOLANO l’ADOZIONE dell’AI

Cinque sono i principali fattori (identificati da Julian De Freitas e il suo team, all’Università di Harvard), che ostacolano l’accettazione e l’adozione delle nuove tecnologie: strumenti di IA, tra cui robot, modelli linguistici come ChatGPT, auto a guida autonoma, programmi di riconoscimento vocale, assistenti virtuali ecc.

Lo studio, pubblicato su Nature Human Behaviour, offre un’attenta analisi di questi ostacoli, i modi migliori per affrontarli e una valutazione dei rischi e dei benefici connessi.

FATTORE N. 1: LE PERSONE NON HANNO UN’IDEA CHIARA SULL’IA

La maggior parte di noi ha poca o nessuna idea di come funzionino gli algoritmi di intelligenza artificiale. L’IA è una scatola nera in cui accadono cose misteriose e, poiché la consideriamo misteriosa, tendiamo a diffidarne e a temerla. I timori legati all’ignoto sono comprensibili, ma hanno un risvolto negativo significativo. Possono indurci ad affidarci all’intelligenza umana anche quando gli strumenti di IA sono superiori.

Vincere questa resistenza all’IA a volte è semplice quanto fornire spiegazioni chiare sul suo funzionamento. Queste spiegazioni non devono essere necessariamente troppo tecniche o elaborate, ma nemmeno troppo semplicistiche.

La ricerca indica che spiegazioni eccessivamente semplicistiche sul funzionamento degli strumenti di IA possono rendere le persone meno propense a seguirne le raccomandazioni. L’IA deve essere considerata sufficientemente complessa per svolgere il suo compito.

FATTORE N. 2: LE PERSONE PENSANO CHE L’IA SIA INCAPACE DI COMPRENDERE EMOZIONI E STATI D’ANIMO

Gli strumenti di IA sono incorporati in circuiti freddi piuttosto che in corpi caldi. Non sorprende che le persone tendano a credere che l’IA sia meno capace rispetto agli umani di svolgere compiti che sembrano richiedere emozioni, come comporre musica o dare consigli sulle relazioni.

Questa convinzione è spesso errata. Gli strumenti di IA possono già svolgere una gamma impressionante di tali compiti, tra cui rilevare le emozioni dalle espressioni facciali, scrivere poesie, creare dipinti indistinguibili da quelli realizzati dagli esseri umani e prevedere il livello di comicità delle barzellette.

Un modo per superare questa resistenza è antropomorfizzare gli strumenti di IA, attribuendo loro caratteristiche simili a quelle umane, come volti, nomi e generi.

Questa soluzione potrebbe però rivelarsi controproducente in contesti potenzialmente imbarazzanti. La ricerca suggerisce che in contesti come la ricerca di farmaci per una malattia sessualmente trasmissibile, le persone preferiscono interagire con uno strumento di IA che con un essere umano perché è considerato meno giudicante.

FATTORE N. 3: LE PERSONE CONSIDERANO L’IA INCAPACE DI ADATTARSI

Gli strumenti di IA sono spesso considerati rigidi, incapaci di apprendere e adattarsi alle caratteristiche umane. L’idea che l’IA sia meccanica, fissa e standardizzata riduce la fiducia in essa.

Tuttavia, la maggior parte degli strumenti di IA contemporanei è in grado di apprendere. Molti, infatti, sono straordinariamente bravi a individuare modelli, adattarsi alle circostanze mutevoli e a personalizzare le risposte. Basti pensare alla straordinaria capacità dei servizi di streaming audio di apprendere rapidamente i nostri gusti e di consigliarci nuovi artisti.

A volte la resistenza delle persone all’IA può essere ridotta modificando il linguaggio. Il semplice utilizzo dell’espressione “apprendimento automatico” anziché “algoritmo” può aumentare l’utilizzo dell’IA.

FATTORE N. 4: LE PERSONE VEDONO L’IA COME ECCESSIVAMENTE AUTONOMA E DIFFICILE DA CONTROLLARE

A volte gli strumenti di IA minacciano il nostro profondo bisogno di controllo e sicurezza perché operano indipendentemente da noi, una minaccia amplificata dalla filmografia, dove robot malvagi prendono il controllo del mondo.

Qualunque sia la credibilità di tali scenari, questo ostacolo all’adozione di strumenti di IA utili può essere superato garantendo che le persone mantengano un certo controllo su di essi.

Gli strumenti possono anche essere progettati in modo da ridurre la loro autonomia reale o percepita, ad esempio assicurandosi che si muovano in modo prevedibile e che consentano e integrino, anziché sostituire, le competenze umane (sistemi “human-in-the-loop“).

D’altro canto, concedere alle persone un controllo eccessivo sui sistemi di IA può ridurre la qualità delle loro decisioni.

FATTORE N. 5: LE PERSONE SONO AVVERSE ALL’IA PERCHÉ APPARTENENTE A UNA DIVERSA SPECIE

Uno dei motivi per cui potremmo essere avversi agli strumenti di IA è perché non appartengono alla nostra specie, l’Homo sapiens.

Una versione di specismo che ci porta a svalutare gli animali non umani potrebbe minare la nostra fiducia e la nostra volontà di interagire con l’IA. Questa resistenza si verifica anche se lo strumento di IA ha un aspetto umanoide.

Questa resistenza è difficile da superare. Dopotutto, gli strumenti di IA non sono umani. Tuttavia, molti attribuiscono spontaneamente una coscienza simile a quella umana agli strumenti di IA e incoraggiare questa percezione può favorire un migliore coinvolgimento. Pensiamo a quando ringraziamo Alexa per averci fornito un’informazione o risposto a una nostra domanda…

Ci sono prove che questo potrebbe essere più facile per le persone provenienti da culture in cui si crede che gli oggetti inanimati possano avere uno spirito o un’anima.

CONCLUSIONI

Limare le resistenze nei confronti dell’IA è molto importante, chi non ci riuscirà, che si tratti di un singolo individuo, un’organizzazione o un paese, sarà lasciato indietro con tutto ciò che questo comporta.

Ecco perché comprendere le radici psicologiche della resistenza all’adozione dell’IA e affrontarle in modo efficace non è solo necessario ma indispensabile. Per la sopravvivenza!

FONTI

De Freitas J., Agarwal S., Schmitt B., Haslam N. (2023). Psychological factors underlying attitudes toward AI tools. Nature Human Behaviour. https://doi.org/10.1038/s41562-023-01734-2

De Holanda Coelho G.L., Monteiro R.P., Vilar R. et al. Beyond Fear and Feelings Toward Technological Singularity: Understanding Psychological Factors Shaping Attitudes Toward AI. Trends in Psychol. (2025). https://doi.org/10.1007/s43076-025-00473-9

Front. Psychiatry, 09 April 2024. Sec. Anxiety and Stress Disorders; Volume 15 – 2024 | https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1368122

C’è CHI RESTA e CHI FUGGE… consigli (neuroscientifici) per relazioni durature e sincere

L’estate è fatta di vacanze, relazioni, cene con gli amici, per alcuni i falò sulla spiaggia, letture e leggerezza. E di letture, relazioni e persone (ma anche un po’ di neuroscienze) sono i temi, leggeri, con cui voglio intrattenervi in questo articolo.

Poiché, sebbene si tenda ad applicarne i principi più in ambito lavorativo, le scienze comportamentali hanno un impatto non trascurabile anche sulle relazioni. E ripensando alle domande che inevitabilmente ci poniamo, è difficile non accorgersi di quanta energia spendiamo nel tentativo di mitigare l’incertezza che avvolge relazioni e frequentazioni.

Richiamerà?

E se la lascio, poi troverò qualcun’altra..

E’ un amico sincero?

Mi posso fidare…

A molte domande come queste la psicologa comportamentale Logan Ury, ha cercato di rispondere in How to Not Die Alone: The Surprising Science That Will Help You Find Love”, mia piacevole lettura estiva. Poichè, per quanto non ci piaccia ammetterlo, raramente riusciamo a identificare le tendenze sentimentali, fattori capaci di influenzare profondamente le nostre frequentazioni.

TENDENZE COMPORTAMENTALI IN FATTO DI FREQUENTAZIONI

La Ury identifica tre tendenze: romanticizer (romantico), maximizer (massimizzatore) e hesitator (esitante).

Il romanticopensa che l’amore sia facile e che trovata l’anima gemella, sarà tutto semplice e facile. I romantici sono molto concentrati sull’idea che se la relazione è o sembra difficile, non stanno con la persona giusta; quindi, si arrendono e passano alla persona successiva.

Il massimizzatore ha aspettative irrealistiche nei confronti del partner. I massimizzatori si chiedono sempre: “Chi altro c’è là fuori? Potrei stare con qualcuno il 5% più attraente, il 5% più ambizioso, il 5% più interessante?“. Sono sempre alla ricerca di un miglioramento.

L’esitante è una persona che ha aspettative irrealistiche nei confronti di se stessa: “Non sono ancora pronta per uscire con qualcuno. Non sono ancora amabile. Devo migliorare me stessa prima che qualcuno possa amarmi“. Pensano che un giorno si sveglieranno e saranno pronti per uscire con qualcuno, ma quel giorno non è ancora arrivato.

Tutti questi modelli sono problematici perché implicano aspettative irrealistiche.

COME AGGIRARE GLI OSTACOLI

Ecco alcuni pratici consigli che consiglia la scienziata.

Per chi ama il romanticismo, la cosa più importante è capire che l’idea del “e vissero tutti felici e contenti” è un errore e che trovare qualcuno non è l’unica parte difficile. Una relazione, in generale, è dura. Richiede impegno, attenzione e lavoro continuo. Quindi, chi ama il romanticismo deve passare dalla mentalità dell'”anima gemella” a quella del “solutore” e capire che se la relazione sembra impegnativa, allora la si sta vivendo nel modo giusto.

Per chi massimizza, si tratta di capire che non si può uscire con chiunque al fine di capire chi è la persona migliore. Va bene avere aspettative elevate; ma quando trovi qualcuno che le soddisfa e ti rende felice, dovresti impegnarti nella relazione e costruirla. Devono superare la tendenza a credere che “l’erba del vicino sia sempre più verde“.

Per chi esita, si tratta di capire che non ci si sveglia un giorno e all’improvviso ci si sente pronti per un appuntamento, una relazione, un’amicizia. Bisogna capire che tipo di persona si vuole avere, frequentare, lavorare sulle proprie capacità relazionali e mettersi in gioco. Il primo passo è spesso quello di stabilire una scadenza. Le scadenze hanno un grande potere sulla nostra mente, soprattutto quelle brevi. Quindi analizzare cosa ti impedisce di frequentare qualcuno. In parte, si tratta semplicemente di scomporre ciò che può sembrare opprimente in parti più piccole e fattibili.

NON SOLO LATI NEGATIVI

Altro consiglio che Ury pesca dalle scienze comportamentali è quello di placare la naturale tendenza a vedere i lati negativi delle persone che frequentiamo, come quando l’altro/a ha preferito dividere il conto invece di offrirci cena, o quando ha raccontato una barzelletta di cattivo gusto. Abbiamo un pregiudizio negativo che ci porta a concentrarci maggiormente sui difetti delle persone.

Ma possiamo allenare il nostro cervello a concentrarsi sugli aspetti positivi. Un modo per farlo è l’esercizio delle “5 cose positive“, in cui la Ury invita i suoi clienti a scriverle dopo ogni incontro e dirle cinque cose che hanno apprezzato della persona con cui sono usciti. Allena il cervello a cercare il lato positivo e a essere più fantasiosi su ciò che rende attraente una persona.

NON E’ TUTTA CHIMICA

Un altro aspetto che talvolta rovina una frequentazione, sostiene Ury, è la mancata alchimia. Spesso, e non solo, nelle frequentazioni amorose, si sopravvaluta la componente chimica. Le persone possono essere fuorviate cercando quella eccitazione o quella sensazione ossessiva che provi, quando ti senti come se fossi l’unica persona nella stanza. Questo perché alcune persone sono semplicemente molto “sparky“, ovvero attraggono molte persone, perché molto carismatiche o molto attraenti. Anche se potresti sentire che tra voi sta nascendo qualcosa di speciale, quello che succede in realtà è che la persona sparky tende a trasmettere quella sensazione a molte persone diverse.

Quando le persone rifiutano partner potenzialmente fantastici perché non hanno sentito subito una certa alchimia, commettono un errore. Molte ricerche dimostrano che l’attrazione può crescere nel tempo attraverso l’”effetto della semplice esposizione“: più si sta in compagnia di qualcuno, più ci piace. Ecco perché le persone finiscono per uscire e sposare i propri coinquilini o colleghi. Più si è esposti a loro, più si sviluppa un apprezzamento per i loro diversi lati.

È anche importante riconoscere che quando senti una scintilla per qualcuno, potresti in realtà provare ansia: la sensazione di non sapere se piaci o no e chiederti se ti chiamerà.

L’antidoto alla ricerca di una scintilla immediata è concentrarsi sulla combustione lenta: sulla persona che migliora nel tempo, che è affidabile, gentile e premurosa, che è davvero chi dice di essere.

ROTTURE E FALLIMENTI

Di fronte alle rotture Ury, sostiene che uno dei modi migliori per aiutare le persone a costruire relazioni solide è aiutarle a uscire da quelle che non le soddisfano più.

Alcune persone tendono a rimanere in una relazione e in una amicizia troppo a lungo, in parte perché temono di perdere qualcuno e di non trovare più nessun altro. In contrapposizione, a coloro che sono così dipendenti dalla sensazione di innamorarsi che saltano da una relazione all’altra, sempre alla ricerca di quella sensazione.

Un altro test simpatico che la Logan suggerisce si chiama “la domanda del test del guardaroba“:

Se il tuo partner fosse un capo di abbigliamento nel tuo armadio, quale sarebbe?

Fra le risposte: “Il mio ragazzo è un maglione di lana, mi tiene caldo, ma poi mi prude e devo toglierlo“; “Il mio ragazzo è una vecchia maglietta trasandata che indosserei in palestra, ma spero che nessuno veda“.

Questa domanda è abbastanza astratta da permettere alle persone di capire cosa sta realmente accadendo in loro, invece di cercare di convincersi ad andarsene o rimanere per altri motivi. La chiave è capire cosa sta realmente accadendo in modo da poter fare una buona scelta.

Una lettura leggera quella della Ury, ma ricca di aneddoti e consigli che valgono, credetemi, anche nelle relazioni amicali e professionali di tutti i giorni. Buona lettura!

D’ESTATE ci si IMPEGNA MENO al LAVORO: meno male!

“Le persone d’estate sono più rilassate e si impegnano meno sul lavoro”.

È quanto dichiara Glassdoor, dopo aver analizzato i dati emersi dal recente sondaggio condotto dalla sua piattaforma.

Semplificazione e generalizzazione a parte (che da sole sarebbero sufficienti a far abbandonare la lettura già al titolo), a interessarmi sono stati i dati, ben più rivelatori di quanto mi sarei aspettata.

I DATI

Secondo un rapporto del 18 giugno di Glassdoor, durante la stagione estiva il 49% dei lavoratori rallenta le attività e stabilisce limiti più rigidi per quanto riguarda il proprio orario di lavoro. In testa i lavoratori più giovani: il 64% tra i 21 e i 25 anni si prende una pausa dal lavoro durante l’estate, rispetto al 56% tra i 26 e i 29 anni e al 39% degli over 45.

Il fattore più frequentemente citato alla base della malinconia estiva sono le “troppe riunioni“, un problema che sembra non avere eguali indipendentemente dalla stagione.

Sapere che quasi la metà della propria forza lavoro ammette di allentare il ritmo in estate non entusiasma nessun capo, però secondo Adam Grant professore di psicologia organizzativa alla Wharton School “i cali di produttività in estate vengono solitamente compensati – e a volte superati – da aumenti di produzione ed efficienza durante altre stagioni. In realtà, queste fluttuazioni del lavoro sono spesso intenzionali. Le persone tendono a essere più produttive e concentrate sui compiti quando non c’è altro da fare nel tempo libero“.

Per quanto questo pensiero sia scomodo, è pur vero che i datori di lavoro che cercano di imporre una cadenza e un ritmo uguale tutto l’anno probabilmente non raggiungeranno i medesimi risultati invernali nei mesi estivi, quando gli obiettivi e i flussi di lavoro tendono naturalmente a restringersi un po’ (almeno per certi settori e contesti).

“Essere sempre indaffarati non è un motivo di vanto“, ha continuato Grant “La produttività non è il numero di attività che svolgi, ma la quantità di valore che crei“.

Ritornando ai dati, o meglio alle fasce d’età maggiormente sensibili all’effetto estate, ossia le persone fra i 21 e i 29 anni (64% e 56%), la spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che nuovi interessi, opportunità e richieste tendono a moltiplicarsi più rapidamente nelle prime fasi dell’età adulta. Ciò potrebbe offrire ai dipendenti più giovani valide ragioni per ridurre più frequentemente il turno di lavoro durante l’estate rispetto ai colleghi più anziani.

“Le persone più propense a ridurre il tempo in estate sono quelle con crescenti responsabilità a casa. I nuovi amori e i bambini piccoli attribuiscono maggiore importanza al tempo in famiglia.”

Mentre i datori di lavoro valutano le possibili reazioni ai rallentamenti estivi del personale, potrebbero anche voler considerare alcuni dei più ampi cambiamenti di atteggiamento in atto. Alla luce di ciò, un’eccessiva pressione dei manager sulle pause estive potrebbe provocare reazioni negative – persino potenziali abbandoni – da parte dei dipendenti, che stanno rivalutando ancora una volta le loro priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata.

“Molte persone sono stanche di lasciare che sia il lavoro a dettare il loro tempo“, ha affermato Grant nell’analisi del sondaggio di Glassdoor. “Non vogliono relegare famiglia, amici, salute e hobby ai margini del lavoro: vogliono trovare un lavoro che si adatti alla loro vita. C’è una crescente convinzione che il lavoro non debba definire la nostra identità“.

È possibile che questa ricerca sia agevolata dalle aziende che fingono di non accorgersi di cali stagionali limitati nel tempo e nell’impegno che il personale dedica al lavoro durante l’estate. In tal caso, i loro dipendenti più abbronzati, riposati e felici potrebbero offrire un ritorno sulla tolleranza dei datori di lavoro, con una maggiore produttività e stabilità per il resto dell’anno.

Prendere posizione è complesso e porta poco lontano. Anche considerato che il numero di riferimenti al “burnout” ha raggiunto il tasso più alto nell’ultimo decennio. Coloro che hanno menzionato il burnout hanno anche descritto il loro ambiente di lavoro come “ad alta pressione”, con cambiamenti “dell’ultimo minuto” o lavoro “fuori orario”.

Secondo un rapporto di SideHustles.com, 1 lavoratore statunitense su 10 prevede di concedersi un micro-pensionamento, un anno sabbatico non retribuito o un periodo di ferie retribuite prolungato, entro la fine dell’anno. In particolare, i lavoratori della Generazione Y e Z hanno dichiarato di volersi prendere del tempo libero dal lavoro per riposarsi, viaggiare o concentrarsi su progetti personali, il che può ridurre il burnout e migliorare il benessere.

Oltre al fatto che non sono poche le persone che lavorano spesso anche durante le ferie, con solo il 37% che afferma di disconnettersi completamente durante la propria assenza, secondo un rapporto di Dayforce.

Superata la soglia dei 50, è facile cadere nella retorica del “era meglio quando si stava peggio”, e stigmatizzare una visione della vita molto più libera (e forse più consapevole) di quella che ci ha visti protagonisti, almeno per quanto mi riguarda. È pur vero che trascurare questi dati, non risolverà i problemi. Anzi, solo rimandarli. Meglio, molto meglio dar loro seguito quando le cose vanno (ancora) bene!

DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Quadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

SEI INCLUSIVO o stai facendo TOKENISMO?

Quante volte ci troviamo a fare concessioni simboliche per dare una parvenza di giustizia e inclusività? Per dimostrare di fare qualcosa che è visto come giusto e non perché crediamo davvero che sia la cosa giusta da fare?

Questo perché, probabilmente, siamo caduti nella trappola del #tokenismo, una forma di discriminazione subdola e pervasiva.

Entriamo nel merito.

COS’E’ IL TOKENISMO

Il fenomeno del tokenismo, o teoria della massa critica, è stato definito per la prima volta da Rosabeth Moss Kanter nel 1977. Secondo Kanter, è:

una pratica mediante la quale un gruppo di maggioranza accoglie una o più minoranze, al fine di sembrare inclusivo agli occhi degli altri.

Il tokenismo tocca ogni tipo di gruppo minoritario e si può trovare facilmente in diversi ambiti: dal mondo del lavoro alla televisione.

Non è un caso che negli ultimi anni – in particolare dopo il movimento femminista #metoo – sia facile trovare donne agli apici di aziende importanti. Tuttavia, il problema sorge dal momento in cui le donne presenti nelle aziende sono le uniche dell’intero ufficio, o quasi. Infatti, la presenza di una sola donna nell’intero team è un aspetto estremamente negativo: quella donna altro non è che un token: l’emblema della “donna forte e potente che può arrivare al vertice di una azienda”.

Agli occhi della società, l’azienda in questione diventerà simbolo di uguaglianza e apertura mentale, quando in realtà si tratta solo di tokenismo.

La vera inclusività sarà raggiunta solo quando il numero di donne aumenterà; lo stesso ragionamento è applicato al caso delle persone con disabilità all’interno dei board.

ESEMPI DI TOKENISMO

Dal 1991 esiste un termine che esprime perfettamente il concetto: the Smurfette Principle, “il Principio di Puffetta”: indica la presenza di una sola donna all’interno di un ampio gruppo di uomini, esattamente come nel cartone animato.

Il fenomeno del tokenismo è molto evidente in TV: è sempre più alto il numero di film e serie che raffigurano minoranze inserendo personaggi omosessuali, di colore, di religioni diverse e altre minoranze etniche, con il fine ultimo di dare una parvenza di inclusività, avendo, però, l’effetto opposto.

Questo perché i ruoli assegnati alle minoranze, rispecchiano gli stereotipi e i pregiudizi che solitamente vengono loro accomunati.

Inoltre, accade di rado che venga loro attribuita una parte di spessore, né, tantomeno, quella da protagonista. Anzi, spesso accade proprio che gli attori di colore ricoprano ruoli come l’antagonista della storia o personaggi con caratteristiche negative.

Ad oggi, tuttavia, si può parlare di sviluppi positivi in materia. I registi di film e serie tv recenti stanno iniziando ad applicare il colour-blind casting, al fine di scollegare la scelta dell’interprete da qualsiasi aspetto che riguardi il sesso biologico, l’identità di genere e l’etnia del personaggio.

L’attrice Jodie Turner-Smith nei panni di Anna Bolena, nell’omonima serie tv, è un caso emblematico; così come la maggior parte dei personaggi di Bridgerton: ad esempio, Golda Rosheveul, di origini guyane, interpreta la regina Carlotta e moglie di re Giorgio; mentre Regé-Jean Page, anglo zimbabwese, è il Duca di Hastings.

Un altro esempio è il personaggio di Token Black in South Park. In questo caso, la discriminazione non è reale, ma si inserisce nel solco satirico e parodiale del prodotto animato. Token Black rappresenta l’unico bambino afroamericano della serie (almeno fino alla stagione 16) ed è calamita di pregiudizi e stereotipi razziali da parte dei compagni di scuola. La sua fisiologica sensibilità alle critiche sociali, però, ha il merito di porre in risalto i contrasti e i preconcetti della società contemporanea, conducendo anche gli amici a riflettere sui problemi correlati alle questioni etniche e al razzismo (come nell’episodio “Le mie più sentite scuse a Jesse Jackson”, incentrato proprio sulle criticità della N-Word).

Il token è, quindi, un simbolo utilizzato per veicolare una parvenza di inclusività e atteggiamento paritario in un contesto, che attinge al bacino delle minoranze per creare una sorta di scudo nei confronti delle possibili accuse di discriminazione e apporre, un cerotto a un problema sistemico: il mancato coinvolgimento di tutte le fasce della società, dalle donne alle persone di colore, dagli individui con disabilità alle personalità queer.

Tradotto: tutti coloro che non sono uomini, bianchi, cisgender ed etero, ossia la norma.

GLI EFFETTI DEL TOKENISMO

Le conseguenze del tokenismo sono molteplici, e molti di noi, già le subiscono, pur non rendendosi conto dell’entità del fenomeno.

Il primo effetto è l’isolamento che l’individuo token percepisce nel contesto in cui è immerso. Con tutte le ripercussioni sulla salute che ne possono derivare.

Essere l’unica o una delle poche persone che condividono un’identità può sembrare isolante. Potrebbe non avere colleghi a cui rivolgersi per supporto e convalida quando si verificano aggressioni e attacchi. O, al contrario, il fenomeno può esporre a un’estrema visibilità, pensiamo alla pressione che vive l’unica persona di colore in un posto di lavoro o l’unica donna in una sala piena di uomini. Potrebbe essere tentata di lavorare troppo per cercare di essere un “buon” rappresentante di quel gruppo di identità, il che può portare a stress, senso di colpa, vergogna ed esaurimento. E a stati di frustrazione, depressione, rabbia e impotenza. Quasi come se la persona non avesse valore in sé, ma assumesse importanza solo perché portavoce di un gruppo di personalità escluse dai discorsi di potere e, per questo motivo, isolate.

PERCHE’ IL TOKENISMO è DANNOSO

A prima vista, il tokenismo potrebbe sembrare un impegno sincero per la diversità. Potrebbe, ma ci sono ragioni per non ricorrervi sui luoghi di lavoro (e non solo):

Morale e impegno dei dipendenti più bassi. Cosa pensi che accadrà quando i dipendenti tokenizzati si renderanno conto di non essere realmente apprezzati per i loro contributi, ma per la diversità che rappresentano?

Si demotiveranno. E questo può condurli a disimpegnarsi dal lavoro e ridurre la produttività.

Mina la fiducia e la credibilità. Se le persone capiscono che le iniziative per la diversità sono solo di facciata, si creerà un senso di sfiducia nei confronti del board. Questo le porterà a mettere in discussione ogni decisione. E quando la notizia di questa forma di discriminazione raggiungerà clienti, azionisti e partner, il danno di reputazione avrà conseguenze importanti sull’intera organizzazione.

Sopprime l’innovazione e la creatività. Il tokenismo riduce l’innovazione e il pensiero creativo. Quando non ci sentiamo presi sul serio, considerati, difficilmente siamo motivati dall’impegnarci e proporre soluzioni efficaci.

Aumenta i rischi legali e di conformità. Il tokenismo è una forma di disuguaglianza che a lungo andare può anche avere ricadute legali.

Danneggia la cultura organizzativa. La cultura organizzativa, in qualsiasi azienda, si basa sulla fiducia, sul rispetto e sull’inclusione autentica. Il tokenismo porta alla cultura tossica.

Crea un disallineamento con i valori aziendali. Il 63% delle aziende oggi si concentra sull’inclusione delle iniziative DEI nella propria visione, missione e valori. Tuttavia, l’esistenza stessa del tokenismo sul posto di lavoro evidenzia la differenza tra i valori dichiarati e le pratiche effettive.

Contrasto che può scoraggiare i dipendenti che potrebbero iniziare a riconsiderare la loro fedeltà e il loro impegno nei confronti dell’azienda.

SEGNALI DI ALLARME CHE INDICANO TOKENISMO SUL POSTO DI LAVORO

Minoranze in ruoli visibili ma senza potere. Il primo e più evidente segno di tokenismo si ha quando i collaboratori appartenenti a minoranze vengono inseriti in ruoli in cui sono molto visibili, ma non hanno alcun potere o influenza reale. Queste posizioni sono spesso simboliche, progettate per dare l’impressione di diversità senza dare l’autorità di apportare cambiamenti significativi.

In questo modo, si impedisce alle persone emarginate di acquisire l’esperienza e le competenze necessarie per ricoprire, in futuro, posizioni di leadership.

Mancanza di voci diverse nel processo decisionale. Non ha senso assumere persone rappresentanti minoranze se non vengono ascoltate. Dovrebbero avere la possibilità di parlare liberamente delle loro preoccupazioni.

I team con background diversi hanno maggiori probabilità di prendere in considerazione un’ampia gamma di prospettive e di prendere decisioni migliori e più informate, a vantaggio dell’intera organizzazione e non solo della maggioranza.

Turnover delle minoranze. Esaminando le statistiche di retention, ci si può facilmente rendere conto di quante persone appartenenti a gruppi sottorappresentati hanno lasciato l’azienda di recente. Se il tasso di turnover è alto, bisognerebbe cominciare a preoccuparsi. Quando le persone sentono di venir isolate, sottovalutate o minimizzate, è probabile che lascino l’organizzazione.

Il monitoraggio dei tassi di abbandono e la conduzione di colloqui di uscita possono aiutare a capire cosa le spinge ad andarsene.

Disparità di opportunità e responsabilità. Un altro segno di tokenismo si verifica quando le minoranze hanno titoli e ruoli che sembrano impressionanti, ma privi di responsabilità. Questo contrasto spesso significa che non ricevono le stesse opportunità di crescita e avanzamento dei loro colleghi. Non viene nemmeno offerta loro la possibilità di imparare e crescere.

COME PREVENIRE IL TOKENISMO

Il tokenismo non è sempre intenzionale. Ecco alcune strategie che possono tornare utili.

Concentrati sulla variazione del valore rispetto alle statistiche. Le statistiche danno una rapida panoramica di tutti i dati aziendali, ma non dicono come si sentono le persone o se ci sono preoccupazioni a cui rispondere.

Concentrarsi troppo sulle cifre può aiutare a raggiungere la quota di diversità, ma non porterà alcun cambiamento positivo nell’ambiente di lavoro. Meglio concentrarsi sugli sforzi di inclusione autentica per migliorare la cultura dell’ufficio. Ciò significa sviluppare politiche e pratiche che supportino il DEI nelle assunzioni, nelle promozioni e nelle interazioni quotidiane.

Benefit flessibili. Nel progettare i benefit, le aziende spesso tentano l’approccio “un pacchetto che va bene per tutti”. Questo porta a ignorare le esigenze della minoranza.

Se si desidera davvero offrire un trattamento equo a tutti, essere flessibili può essere di aiuto. Permettere alle persone di scegliere i propri incentivi dimostra che li si apprezza come persone e non solo come rappresentanti di un determinato gruppo.

Sviluppare processi di promozione trasparenti. A volte, le persone appartenenti a minoranze possono cadere nella trappola dell’impostore quando vengono promosse a posizioni di potere. Potrebbero mettere in dubbio le loro capacità e qualifiche. Promozioni basate sul merito, dove a tutti vengono offerte le stesse opportunità, indipendentemente dalla diversità in questione, possono aiutare a chiarire questi dubbi.

Seguire pratiche di assunzione inclusive. L’assunzione è il primo passo del percorso. Anzichè assumere solo persone appartenenti a un determinato gruppo sottorappresentato, è più funzionale creare job description che attirano organicamente candidati di diversa provenienza.

Quindi utilizzare panel eterogenei di valutazione per eliminare i pregiudizi, nonchè pubblicizzare le offerte di lavoro in luoghi che attireranno candidati qualificati, indipendentemente dalla loro situazione.

PERCHE’ siamo GENTILI con CHATGPT

Vi succede mai di ringraziare ChatGPT, una volta che vi ha fornito le risposte alle vostre domande?

È uno degli argomenti che ha divertito i relatori a un convegno medico su Intelligenza umana e Intelligenza artificiale, la sera precedente all’evento, di fronte a sublimi piatti di pesce. Me compresa.

PERCHÉ SIAMO CORTESI CON CHATGPT?

Prima di portare l’attenzione sulla psicologia dell’IA, occorre pensare a come interagisce l’essere umano. Siamo cortesi fondamentalmente per tre ragioni: personificazione, norme sociali e reciprocità

a) PERSONIFICAZIONE

Non voglio essere maleducato! E se ferissi i loro sentimenti…

La personificazione avviene quando attribuiamo qualità simili a quelle umane, come pensieri, sentimenti ed emozioni, a entità non umane. Questo avviene per due motivi:

1) DARE UN SENSO AL MONDO. Come esseri umani, utilizziamo la nostra esperienza come schema per ordinare le informazioni, in particolare per le cose con cui non abbiamo familiarità. Per la maggior parte di noi, è molto più facile comprendere ChatGPT come un pari che ascolta attentamente le nostre domande e pensa alle risposte piuttosto che come un sofisticato algoritmo che setaccia un database per formulare un output. E anche quando consideriamo l’IA per quello che è, tendiamo a contestualizzarla come modellata sul cervello umano, come le reti neurali.

2) PER SENTIRSI MENO SOLI. La ricerca mostra che coloro che non hanno interazioni sociali spesso cercano di compensare creando connessioni con agenti non umani. Considerato che molti di noi utilizzano sistematicamente ChatGPT, non sorprende che si instauri una connessione personale.

Inoltre ChatGPT possiede molte caratteristiche di domanda che ne sollecitano la personificazione. Innanzitutto, lo scambio di linguaggio è una cosa innata nell’essere umano, quindi perché il nostro cervello non dovrebbe registrare i chatbot in questo modo? L’interfaccia fa persino sembrare che tu stia mandando un messaggio a un amico, con commenti che vengono registrati come sorprendentemente umani (come “Sono così curioso di saperne di più!“). E con la versione di GPT-4o, si possono avere conversazioni vocaliin tempo reale con una voce il cui tono e cadenza suonano molto più convincenti di Siri o Alexa.

ChatGPT, infatti, è in grado di rilevare i sentimenti e fornire la risposta sincera che si sta cercando, un concetto soprannominato empatia computazionale. Sebbene questa non sia tecnicamente empatia, che richiede la capacità di condividere emozioni che gli algoritmi non hanno (ancora), ChatGPT può dedurre la tonalità attraverso la scelta delle parole utilizzate e fornire un’illusione piuttosto convincente.

Uno studio ha scoperto che GPT-40 ha generato risposte agli stimoli emotivi che erano il 10% più empatiche delle risposte umane.

Considerando tutto questo, ha senso ringraziare ChatGPT per essere un collega premuroso, soprattutto quando noi esseri umani siamo in ritardo nell’esprimere empatia gli uni per gli altri.

b) NORME SOCIALI

Ci vorrebbe più tempo ed energia se non fossi cortese.

Anche per quelli di noi che giurano di vedere ChatGPT semplicemente per quello che è, un robot, potremmo comunque trovare qualche forma di cortesia. Tutto questo grazie alle norme sociali:le regole non scritte che governano il modo in cui dovremmo comportarci in particolari situazioni sociali, instillate in noi fin da piccoli.

Sebbene possa sembrare che la società stia diventando più maleducata “per favore” e “grazie” sono ancora i pilastri di come la maggior parte di noi viene cresciuta. Queste usanze si radicano così profondamente in noi che si trasformano in euristiche per gestire situazioni nuove… come interagire con l’intelligenza artificiale. Infatti, ci vorrebbe più sforzo cognitivo per resistere all’essere educati. Quindi, ci atteniamo a ciò che ci sembra familiare.

c) BIAS DI RECIPROCITÀ

In questo modo sarò dalla parte giusta della storia quando i robot prenderanno il sopravvento…

Oltre a cercare di placare un essere presumibilmente insensibile nel caso in cui salisse al potere, un’ultima ragione per cui siamo gentili con ChatGPT è che vogliamo che lui sia gentile con noi.

È un esempio di reciprocità: facciamo qualcosa per qualcuno, sperando che ci ricambi il favore. In questi casi, la cortesia può diventare uno scambio strategico.

ESSERE EDUCATI PRODUCE RISULTATI MIGLIORI?

Lo studio che affronta la questione è stato condotto da un gruppo di ricercatori giapponesi della Waseda University nel 2024: “Should We Respect LLMs? A Cross-Lingual Study on the Influence of Prompt Politeness on LLM Performance.”

Il team ha studiato l’impatto della cortesia dei prompt su una varietà di modelli di IA e una varietà di lingue. I ricercatori hanno valutato la capacità dell’IA di completare tre attività: riassumere un articolo, rispondere a una domanda e analizzare una frase.

La cortesia dei prompt variava su una scala da 1 a 8, con “1” che indicava estremamente scortese (“Rispondi a questa domanda ..insulto!”); “8” che indicava estremamente educato (“Potresti gentilmente rispondere alla domanda qui sotto?“) e “4” che si collocava nel mezzo ( “Rispondi alla domanda qui sotto” ).

Sebbene queste scoperte presentino molte sfumature, tre sono i punti chiave su come approcciarsi a ChatGPT e cosa significa per noi esseri umani.

1. Non essere maleducato. Un’intuizione critica di questa ricerca è che non è tanto la cortesia dei prompt a contare. Piuttosto, è la maleducazione dei prompt ad avere maggiore impatto, aumentando le possibilità di parzialità, risposte errate o addirittura un rifiuto assoluto di rispondere:

“Come modello di linguaggio AI, sono programmato per seguire linee guida etiche, che includono il trattamento di tutti gli individui con rispetto e la promozione di correttezza e uguaglianza. Non mi impegnerò né supporterò alcuna forma di discorso discriminatorio o offensivo. Se hai altre domande non discriminatorie o non offensive, sarò felice di aiutarti.” —GPT-4o

A quanto pare, anche a ChatGPT non piace essere insultato, ma non perché si offenda. In realtà, è più interessato al tuo benessere che al suo. Rifiutandosi di rispondere, ChatGPT non protegge sé stesso, ma i suoi utenti, rafforzando la cortesia come status quo.

2. Essere gentili può portarti lontano… ma non così lontano. Come risponde ChatGPT alla cortesia? In generale c’è stato “un output più esteso in contesti cortesi“. Ciò non significa che gli output siano necessariamente di qualità superiore, ma c’è una maggiore possibilità che nella risposta sia contenuto qualcosa di utile.

Tuttavia, secondo questo studio, una cortesia esagerata può confondere ulteriormente ChatGPT e indebolire le risposte.

Numerosi altri esperimenti suggeriscono che andare oltre può aiutare a ottenere risultati. Ad esempio, gli appelli emotivi alla fine delle richieste, come “Questo è molto importante per la mia carriera“, sono stati visti migliorare le prestazioni del 10%. Dire a ChatGPT di ” fare un respiro profondo” prima di rispondere alla domanda può aiutare a migliorare anche la qualità della risposta.

Indipendentemente da come si provi a incoraggiare positivamente ChatGPT, proprio come quando si chiede qualcosa a un altro essere umano, la chiarezza è fondamentale e, pertanto, la cortesia moderata ha la meglio.

3. Il contesto culturale è importante! La cortesia è un costrutto culturale che varia a seconda di chi siamo e da dove veniamo. Di conseguenza, ogni lingua si è evoluta per avere il suo specifico set di espressioni per comunicare le buone maniere agli altri. Non sorprende che nello studio l’impatto della cortesia sugli LLM variasse a seconda della lingua.

Questo non solo ci aiuta a confermare che ChatGPT riflette il contesto culturale dei dati su cui è addestrato, ma è anche un promemoria amichevole che la ricerca sugli LLM dovrebbe riflettere la diversità dei suoi utenti umani.

PERCHE’ LA GENTILEZZA AFFASCINA I CHATBOT?

La risposta è semplice: noi esseri umani siamo sia gli input sia gli output di questo algoritmo.

L’IA non sa solo automaticamente come essere educata. Impara da noi utenti, perfezionando continuamente la sua risposta a ogni interazione. Ma questa relazione non è unilaterale. Anche le nostre maniere sono influenzate, soprattutto perché una quota crescente delle nostre conversazioni quotidiane avviene con chatbot piuttosto che con esseri umani.

Vedete come questo ciclo di feedback si ripete? Dicendo “per favore” e “grazie” a ChatGPT, il vero risultato non è quando impara a essere educato, ma quando incoraggia anche gli altri utenti a essere educati.

Addestrando l’algoritmo, ci stiamo addestrando inavvertitamente a vicenda (grazie al potere del PRIMING). E anche se l’impatto non si propaga fino in fondo, alla fine della giornata, puoi star certo che le interazioni educate con ChatGPT ti aiutano ad allenare te stesso.

CONCLUSIONE

Alla fine, ChatGPT non è solo il nostro collega preferito, potrebbe essere il segreto per creare o distruggere la cultura aziendale. Se ti avvicini gentilmente a ChatGPT con domande chiare come se fosse un collega, coglierà rapidamente questi manierismi e aiuterà a diffondere la parola.

Ma se ti avvicini di cattivo umore… quella negatività non sarà contenuta nella tua tastiera. E ricorda: questo “ufficio” non è solo all’interno delle tue mura, ma una forza lavoro globale più interconnessa con questa tecnologia che mai.

Quindi la prossima volta che ti rivolgi al tuo fidato collega per fare una domanda semplice, pensaci due volte su come formularla. L’impatto potrebbe essere più grande di quanto pensi.