VITTIMA, AGUZZINO o SALVATORE? Quale RUOLO interpreti con gli ALTRI e al LAVORO?

C’è Roberto che rimprovera spesso Sonia di essere poco collaborativa, di non pensare per la squadra e c’è Giorgio che interviene in difesa di Sonia, dando spiegazioni e cercando di placare Roberto, ma viene a sua volta accusato da entrambi di intromettersi dove non richiesto. Così irritato e frustrato si alza e lascia la riunione.

Chi non si è mai trovato in una situazione simile? Chi non ha avuto la tentazione di trincerarsi nel ruolo di vittima, impotente e innocente e poi di colpo ritrovarsi ad accusare in tono rabbioso l’altro, delle proprie difficoltà?

Forse non ne siete consapevoli ma diatribe e conflitti che animano luoghi di lavoro e ambienti famigliari, sono sempre gli stessi e identico è lo schema di accuse e alleanze nonchè i ruoli che si rivestono all’interno di queste situazioni. Proprio come avviene a teatro. Non a caso questa dinamica viene considerata da Eric Berne, il padre dell’analisi transazionale un gioco psicologico ossia “una serie di transazioni ripetitive a cui fa seguito un colpo di scena con uno scambio di ruoli, un senso di confusione accompagnato da uno stato d’animo spiacevole come tornaconto”.

E ogni qualvolta giochiamo dei “giochi”, discutiamo, litighiamo, entriamo in uno di questi tre ruoli di copione: vittima, persecutore, salvatore.

Tutti tendiamo ad affrontare la vita scegliendo di giocare da una posizione di forza. Non è sempre chiaro, a chi lo interpreta, quale sia il suo ruolo preferito: non è raro, ad esempio, che una persona che si sente vittima perseguiti in realtà chi gli sta attorno (e che quindi sia in realtà un persecutore). Ruoli che sono tipici nelle favole: Cenerentola, per esempio, è la classica Vittima, che subisce le angherie di matrigna e sorellastre, ma riceve un aiuto addirittura da tre Salvatori: fatina, topini, principe. Vittima (del lupo) è anche Cappuccetto rosso, salvata dal cacciatore.

Stephen Karpman nel 1968 ha ideato uno strumento semplice e potente per analizzare i giochi, o meglio gli stili di interazione: il triangolo drammatico. In questo schema, ad ogni vertice della figura geometrica, corrisponde un ruolo: vittima, persecutore, salvatore. Ognuno di questi ruoli permette a chi lo gioca di soddisfare alcuni bisogni egoistici, di volta in volta mascherati dietro a comportamenti apparentemente di segno opposto, tutti legati da una unica emozione di fondo: il senso di colpa.

I tre ruoli si alternano tra i personaggi e ogni ruolo è negativo perché si alimenta di debolezze, manipolazioni e svalutazioni. Da qualunque ruolo si inizi, si va inevitabilmente a finire in quello della vittima. Infatti il comportamento del salvatore o del carnefice crea dentro di noi paura, sensi di colpa e inferiorità. Il che genera umiliazione, rabbia, e si sfocia nel vittimismo.

IL PERSECUTORE

Il persecutore (è tutta colpa tua!) è critico, oppressivo e giudicante. Si sente superiore e bullizza la vittima. In questo modo evita i propri sentimenti e le proprie paure. Assume potere sugli altri attraverso la forza, la minaccia e l’aggressività. Usando l’intimidazione e l’inquisizione, gioca un gioco manipolativo che serve a creare una corte di persone sottomesse da dominare ed usare. L’aggressività non sempre è fisica, anzi spesso è verbale, morale e psicologica. Sarcasmo, critica, giudizi forti e taglienti, atteggiamento supponente, sono le sue armi. L’effetto che queste sortiscono è la confusione e la paura, in questo modo la vittima finisce per fare ciò che il persecutore ordina. Il persecutore nel momento in cui critica o diviene aggressivo, mette in atto proprio i comportamenti che rimprovera agli altri e dai quali dice di difendersi. Dietro un’immagine di forza e aggressività nasconde paura e debolezza.

LA VITTIMA

La vittima (povero me!) è la persona che ottiene attenzione: sia persecutore sia salvatore si concentrano su di lei. Il ruolo di vittima permette di evitare l’assunzione di responsabilità e soddisfa il bisogno di dipendenza della persona; la vittima cerca un capro espiatorio da incolpare dei propri errori. I suoi sentimenti hanno a che fare con il sentirsi oppressa, accusata, senza speranza. Questa persona appare incapace di prendere decisioni, di risolvere problemi e trovare soluzioni. In realtà, la vittima non è sempre realmente vittima, ma agisce come tale; dietro un atteggiamento addolorato e debole nasconde una grande forza e una notevole attitudine manipolatoria. Non si lamenta e non chiede direttamente. È in continua posizione d’attesa e di pretesa dagli altri. Rimane stupita e offesa quando gli altri non comprendono i suoi bisogni e i suoi desideri inespressi. La vittima è ipersensibile nell’interpretare gli avvenimenti come congiure della sorte contro di sé, come ingiustizie che “tutti” fanno nei suoi confronti. Da questa posizione di grande disagio passa facilmente al ruolo di persecutore attaccando e accusando persone e avvenimenti per mettere ordine di fronte a tanta ingiustizia.

IL SALVATORE

Il salvatore (ti aiuto io!) accorre in aiuto della vittima quindi apparentemente si preoccupa dei bisogni altrui.  Aiuta la vittima e le permette di restare vittima, sollevandola da ogni responsabilità e allo stesso tempo consente al persecutore di continuare ad attaccare. Si aspetta dagli altri gratitudine e riconoscenza e il non riceverle, potrebbe trasformarlo in persecutore.  Accorrendo in aiuto della vittima si sentirà moralmente superiore  e allo stesso tempo sollevato dall’affrontare le proprie difficoltà. Nel giocare il ruolo del salvatore la persona trova un apparente momentaneo sollievo alla propria solitudine, al proprio isolamento creando l’illusione di vivere una relazione affettiva. Il salvatore esprime bontà e interesse, ma in realtà nasconde bisogni personali e solitudine. Si crea così il paradosso di un aiuto dato per il proprio bisogno, in cui l’aiuto non richiesto può essere colto come un’invasione, una prevaricazione soffocante. La paura di non valere, di non avere diritto ad esistere, di non essere riconosciuto scatena una rabbia focalizzata verso il proprio interlocutore: il salvatore finisce per assumere il ruolo del persecutore.

COME USCIRE DAL TRIANGOLO DRAMMATICO

Non è facile interrompere questo tipo di relazione. Ognuno è inconsapevole di cosa sta accadendo, prova sensazioni molto sgradevoli ed è confuso dall’intercambiabilità dei ruoli. 

Cerchiamo di capire meglio con un esempio. Due pesci rossi si incontrano e uno chiede all’altro: “Com’è da te l’acqua?”, l’altro gli risponde “Che cos’è l’acqua?”. È proprio questo il centro del problema: non sapere di non sapere. Se non siamo consapevoli di questi ruoli, degli schemi e dei copioni che recitiamo, questi continueranno a esercitare una forza gravitazionale troppo forte, non riusciremo a sfuggirne e continueranno a condizionarci negativamente. 

  • Fermati e osserva, focalizzandoti su di te, sui tuoi sentimenti. Smetti di scappare e comincia, gradualmente, a familiarizzare con il tuo mondo interno.
  • Lascia agli altri la responsabilità della propria vita. Per quanto tu conosca bene colleghi e familiari, evita di “leggere nel pensiero” e di giudicarli. Ti fa rabbia vederli assumere certi atteggiamenti? Sono loro a decidere della propria vita, non tu.
  • Quando in una lite ti senti ingabbiato, prova a guardare con distacco alla situazione per capire quale ruolo stai interpretando e quali emozioni ti portano ad agire in tal senso
  • Allenati, guardando gli altri, a individuare la triade. Ogni soluzione parte dalla presa di consapevolezza!

 

BENVENUTI nell’ERA del JOB HUGGING, dove RESTARE è meglio che LASCIARE (il LAVORO)

Se, fino a qualche anno fa, la tendenza era lasciare l’azienda senza rimorso, nella certezza di trovare agilmente nuove migliori opportunità, è in atto, oggi, un nuovo comportamento: il job hugging, l’aggrapparsi con ansia ed eccessiva enfasi al proprio lavoro, a causa di un mercato poco chiaro e instabile.

Secondo l’Eagle Hill Retention Index, la maggior parte dei dipendenti prevede di mantenere l’attuale occupazione per i prossimi sei mesi/due anni, in quanto percepisce il mercato del lavoro come insidioso e instabile: la loro percezione delle opportunità esterne a disposizione è crollata al livello più basso da quando l’indice è stato introdotto nel 2023.

Una netta inversione di tendenza rispetto al periodo delle grandi dimissioni del 2021 e del 2022: all’epoca, il mercato del lavoro era in fermento, dopo un forte calo dell’occupazione a inizio della pandemia.

Anche se il mercato del lavoro attraversa continuamente fasi di stagnazione, questa volta, la percezione di eventi globali imprevedibili e senza precedenti, unita all’imminente rivoluzione dell’intelligenza artificiale, sta rendendo le persone più insicure, il che può portarle a rimanere intrappolate nello status quo, anziché sviluppare nuove competenze utili alla carriera. Oltre a danneggiare la loro situazione finanziaria, perché chi cambia lavoro tende a ottenere aumenti di stipendio più elevati.

A caduta, inoltre, quando i lavoratori non se ne vanno, altre persone non riescono a ricoprire quei ruoli, bloccando il mercato del lavoro, e rendendo ancor più difficile il processo di reclutamento.  Ovviamente “a meno che non si abbia un’opzione migliore, lasciare un lavoro in periodi rischiosi è una grande scommessa“, per citare Nick Bloom, economista di Stanford.

Sebbene il turnover dei dipendenti sia costoso per le aziende, disporre di lavoratori stressati e demotivati è ugualmente antieconomico.

Molti esperti sostengono però che mettere radici non è necessariamente un fatto negativo; anzi, può offrire alle aziende nuove opportunità, a partire da un vantaggio finanziario: senza la pressione di dover adeguare gli stipendi esterni e meno bisogno di aumentare i salari. Allo stesso tempo, con un minor turnover, i costi di reclutamento e formazione diminuiscono.

Ancora più importante, se i migliori talenti rimangono, le aziende possono investire su di loro. La chiave per capitalizzare sulla stagnazione del mercato del lavoro è implementare solidi programmi di sviluppo interno e gestione delle prestazioni. E’ un bel vantaggio competitivo poter disporre di una forza lavoro di lunga data e sviluppare competenze al suo interno affinché le persone possano crescere e non perdere motivazione in ciò che fanno.

Chissà se e quanto questo nuovo trend è destinato a durare. In ogni caso, è meglio imparare a sfruttare le opportunità che sono generare che stare a guardare!

QUANDO L’AMICIZIA NON FUNZIONA PIU’

Ci sono persone difficili da frequentare. Quelle che ti lasciano addosso un’inesauribile sensazione di vuoto, di stanchezza. Talvolta anche di inadeguatezza.

Persone che non perdono occasione per metterti al corrente dei loro drammi, delle loro sconfitte, dei loro successi, dei loro problemi, incuranti dei tuoi. Quasi gli eventi della tua vita non fossero altrettanto importanti. Non per quella persona, non per quel momento.

Eppure, siamo soliti definire la relazione con quelle persone, amicizia.

Per chi crede nell’amicizia, è difficile sottrarsi a quelle frequentazioni. Senza provare un senso di solitudine e di colpa.

Per quanto non piaccia ammetterlo, le amicizie tossiche esistono. Non siamo costretti, però, a starci dentro, lasciarci sopraffare e manipolare. Anche se giustificare chi pensiamo essere un amico è più facile che ammettere che amico non è (più) o forse non lo è mai stato davvero.

I CAMPANELLI DI ALLARME DI UN’AMICIZIA TOSSICA

GIUDIZIO ANZICHE’ ASCOLTO. Quando racconti e condividi un problema, qual è la risposta che ottieni? Se è un giudizio travestito da consiglio, se più che venire ascoltato, ricevi una critica che ti fa sentire in errore, sbagliato, forse vera amicizia non è.

COMPETIZIONE LATENTE. Un’amicizia sana è quella in cui un amico festeggia i nostri successi. Non quella in cui ogni traguardo viene sminuito, ridicolizzato e messo in secondo piano. Altrimenti è competizione, invidia. Soprattutto quando si evita di raccontare ciò che ci rende felici per non scatenare frecciatine o confronti forzati.

IL MONDO GIRA INTORNO A LEI/LUI. A prescindere da cosa si parli, l’amico/a trova sempre il modo di riportare tutto su di sé, monopolizzando la conversazione e mettendoti in secondo piano…

I TUOI CONFINI NON ESISTONO. Se esige risposte immediate, la tua disponibilità 24 ore su 24, non accetta i tuoi limiti, i tuoi “ora non posso”, e si presenta senza avvisare, non è un rapporto autentico. Quando non c’è libertà c’è solo invasione. Ancor più quando nei tuoi momenti difficili è lei/lui a scomparire, facendoti sentire terribilmente solo/a.

SMINUISCE LE TUE EMOZIONI. Se di fronte a un tuo disagio, difficoltà o delusione, la risposta è del tipo “Non è successo niente”, “Stai esagerando”, “Cosa dovrei dire io..”, sta semplicemente sminuendo i tuoi sentimenti e talvolta anche ridicolizzandoli.

OGNI FAVORE è UN DEBITO. Se ogni sua gentilezza è un credito da restituire, ricordandoti continuamente quello che ha fatto per te, facendoti sentire in obbligo di restituire qualsiasi favore, di sincero nella vostra amicizia c’è poco.

TI ALLONTANA DAGLI ALTRI. Uno degli aspetti più pericolosi delle amicizie tossiche è l’isolamento. Se parla male dei tuoi amici o familiari, se li mette in dubbio con frasi tipo “loro non ti capiscono davvero”, o con battute passivo-aggressive, alimentando gelosie, creando triangolazioni e spettegolando, è il suo un tentativo per isolarti e mantenere il controllo su di te.

TI FA SENTIRE ESAUSTA/O. Se dopo ogni incontro, ti senti più stanca/o e nervosa/o che rilassata/o e serena/o, questo è un fortissimo alert che non va ignorato.

SFRUTTA I TUOI PUNTI DEBOLI. Se conoscendo le tue insicurezze e fragilità le usa per farti sentire non all’altezza, quando più le conviene; probabilmente sta mettendo in atto una dinamica subdola e manipolatoria capace di minare la tua autostima e farti sentire sbagliata/o.

IN UN’AMICIZIA TOSSICA SI E’ SEMPRE IN DUE

Per quanto possa essere doloroso accettare che un rapporto di amicizia non sia quello che si credeva, è bene ricordare che si è sempre in due. Questo significa che è possibile che anche noi potremmo aver avuto la nostra parte nell’alimentare la negatività della relazione.

Una piccola auto analisi ci può aiutare a capire se entrambi abbiamo delle colpe o se, invece, si è venuto a creare una sorta di equilibrio dove esiste un soggetto attivo e uno passivo, il quale subisce le angherie dell’altro. E, soprattutto, che se permettiamo all’altra persona di reiterate i comportamenti insani nei nostri confronti, parte della responsabilità è anche nostra. Gli altri non cambiano, se non siamo noi a cambiare per primi.

TECNICA di FEYNMAN: per rendere SEMPLICI SPIEGAZIONI COMPLESSE

Quando ti trovi a dover imparare nuovi concetti, non importa quanto siano difficili, in modo rapido, sicuro e preciso, la tecnica di Feynman può facilitarti le cose.

Richard Feynman (1918 – 1988) è stato uno dei più importanti fisici della storia moderna. Premio Nobel nel 1965, insegnante appassionato e abile divulgatore, era capace di sintetizzare e spiegare in modo semplice complesse conoscenze scientifiche, non solo ai suoi studenti, ma anche a chi la fisica non l’aveva mai compresa pienamente. Bill Gates disse di lui “il più grande insegnante che abbia mai avuto“.

L’abilità del fisico era quella di semplificare anche le nozioni più ostiche spiegandole ai suoi interlocutori come se fossero bambini, attraverso un ricco uso di analogie e metafore, esempi e paradossi.

La TECNICA di FEYNMAN

La Tecnica Feynman deriva dai metodi di studio che il fisico utilizzava quando era studente a Princeton. In quegli anni, Feynman era solito utilizzare un quaderno per appunti dove annotava le cose che conosceva e non conosceva dei vari argomenti che affrontava, scomponendoli, semplificandoli e rimettendoli insieme finché non li aveva capiti a fondo e fosse in grado di spiegarli e farli comprendere anche a chi non aveva alcuna conoscenza della fisica.

La tecnica può essere riassunta in 4 passaggi.

SCEGLI UN CONCETTO CHE VUOI APPROFONDIRE. Quando hai individuato qualcosa che vuoi capire meglio, prendi un foglio di carta o un quaderno per appunti e scrivi tutto quello che già sai sull’argomento. Man mano che recuperi informazioni, aggiungile ai tuoi appunti, utilizzando penne di colori diversi per rendere visibile la progressione del tuo apprendimento.

Una volta che pensi di conoscere bene l’argomento, passa allo step 2.

IMMAGINA DI SPIEGARE IL CONCETTO A UN BAMBINO. Immagina di essere un insegnante di scuola media e di dover spiegare a un bambino ciò che hai appena imparato. Tieni a mente il tuo pubblico immaginario e mantieni la tua spiegazione priva di gergo. Non nasconderti dietro parole complicate per mascherare le tue lacune.

Chiediti:

Come spiegherei esattamente questo concetto a un bambino che non ha alcuna conoscenza pregressa dell’argomento?

Sentiti libero di usare disegni o immagini per renderlo più facile da comprendere. Feynman era un grande fan degli ausili visivi.

Chiunque può rendere un argomento complicato ma solo quelli che lo capiscono veramente riescono a renderlo semplice. Il linguaggio tecnico spesso nasconde la mancanza di vera comprensione: forzandoci a utilizzare solo parole semplici ci rendiamo conto dove il nostro ragionamento si inceppa, dove non conosciamo le cose così in profondità come pensavamo.

RIFLETTI, MODIFICA, SEMPLIFICA. Questa è la fase dove avviene il vero apprendimento. Colma le tue lacune conoscitive. A un certo punto, durante questo processo, inevitabilmente ti troverai bloccato. Forse non riuscirai a trovare un modo semplice per spiegare parte del concetto, o forse ti renderai conto che un elemento ti sembra ancora poco chiaro. Va benissimo: è qui che avviene la magia. Torna al materiale di partenza per assicurarti di aver compreso il senso di ciò che vuoi insegnare e continua a dar vita alla tua spiegazione semplice.

CREA UNA STORIA. Ora che hai tutto ciò che volevi imparare sul tuo quaderno, è il momento di trasformarlo in una narrazione avvincente, organizzandola e semplificandola. Di nuovo, pensa al bambino immaginario a cui è rivolta questa spiegazione. Usa analogie e paragoni. Leggila ad alta voce per vedere se scorre e per assicurarti di non saltare alcun passaggio della spiegazione. Una volta arrivato a questo punto, puoi essere certo di aver davvero padroneggiato l’argomento in questione.

CONCLUSIONI

La tecnica Feynman può essere utilizzata per preparare degli esami e studiare qualcosa di nuovo, ma può essere facilmente adottata per comprendere a fondo qualsiasi tematica complessa. Inoltre, è un modello mentale che aiuta a diventare dei comunicatori migliori: solo capendo a fondo i concetti, smontandoli nelle componenti più semplici e ri-assemblandoli, saremo in grado di spiegarli in maniera efficace.

La prossima volta che ti capita di ascoltare qualcuno che sta facendo un discorso usando un linguaggio tecnico e paroloni complicati, prova a chiedergli se può utilizzare termini più semplici. Se si innervosisce e va in difficoltà è un segnale che non conosce veramente a fondo quello che sta spiegando.

“Ho imparato molto presto la differenza tra il conoscere il nome di una cosa e il conoscere una cosa.” Richard Feynman

FEAR SETTING: un esercizio per DEFINIRE e SUPERARE le PAURE (nel prendere DECISIONI)

È inevitabile avere paura, soprattutto di fronte a decisioni complesse e rischiose. Talvolta, però, la paura è fonte di un così alto livello di stress e ansia da far deragliare non solo i migliori propositi ma addirittura la più piccola azione. Conoscere qualche tecnica può fare la differenza.

LA SCIENZA DELLA PAURA

In termini biologici, la paura è indotta quando il nostro cervello avverte una minaccia alla sua sopravvivenza. Come risposta attua una serie di cambiamenti fisiologici, tra cui aumento della frequenza cardiaca e della pressione sanguigna, in modo da prepararci ad affrontare il rischio percepito. La risposta evolutiva che andremo ad attuare sarà o quella di attacco o di fuga o di “freezing” o di totale immobilizzazione.

Esistono diversi fattori scatenanti comuni per la paura. Ad esempio, il condizionamento naturale può portare alla paura di serpenti o ragni. Anche le paure sociali sono piuttosto comuni e possono essere innescate da situazioni formali, come parlare in pubblico, o dal pensiero di essere rifiutati.

Il fattore scatenante più importante della paura, suggerisce la scienza, è l’incertezza. La buona notizia è che se si riesce a identificare quali paure sono razionali e quali irrazionali, è possibile esercitare un certo livello di controllo su di esse.

LA TECNICA DEL FEAR SETTING

La Fear Setting è una tecnica utile per identificare e analizzare le paure, valutare i rischi e pianificare come affrontarli. A suggerirla è l’autore di The 4-Hour Work Week Tim Ferriss.

Le sensazioni spiacevoli che accompagnano la paura possono essere così forti da impedirci di agire, nonostante lo si desideri. Invece di affrontare la paura, si finisce con l’allontanarsi da essa, con tutto quello che questo comporta. Ad esempio, si potrebbe trovare il lavoro dei sogni o avere l’opportunità di avviare una nuova attività, ma la paura di venir rifiutati o di non essere all’altezza potrebbe spingerci a non agire.

I nostri schemi di pensiero sono alterati dalla paura, il che rende più difficile prendere una decisione razionale in situazioni incerte. I nostri pregiudizi cognitivi ci portano a enfatizzare le potenziali conseguenze negative dell’azione, minimizzando tuttavia qualsiasi potenziale effetto positivo. È anche probabile che i costi dell’inazione vengano ignorati, così che le future opportunità mancate associate all’inerzia vengano trascurate. In breve, siamo più propensi a immaginare lo scenario peggiore, ignorando i potenziali esiti positivi.

Invece di seguire ciecamente le proprie paure, il metodo fear setting incoraggia a definirle attraverso un’analisi attenta, in modo da poterle gestire.

LE FASI DEL FEAR SETTING

Sono tre le fasi:

·         identificazione delle paure,

·         valutazione dei rischi,

·         pianificazione delle azioni.

Perché la tecnica sia più efficace, consiglio di munirsi di un foglio di carta per ogni fase e ritagliarsi il giusto tempo così da aver modo di esplorare a fondo le implicazioni dei propri pensieri, emozioni e decisioni.

1. Identifica le tue paure

Il primo step è porsi la domanda what if, ovvero, cosa succederebbe se io…

Questo permette di elencare le attività che ci bloccano, tenendoci in sospeso nella progressione verso il soddisfacimento dei nostri obiettivi. Per fare questo, traccia tre colonne sul primo foglio e chiamale “definisci”, “previeni” e “ripara”.

Nella colonna “definisci”, scrivi i dubbi, gli scenari peggiori e i problemi che potrebbero presentarsi prendendo determinate decisioni. Ad esempio, se sei preoccupato di intraprendere la carriera freelance, questa lista dovrebbe definire tutto ciò che temi nell’intraprendere questa attività, come non guadagnare abbastanza o non avere successo.

Nella colonna “previeni” indica, in corrispondenza di ogni elemento negativo indicato nella colonna precedente, le azioni che puoi mettere in atto per evitare o ridurre il verificarsi di tali accadimenti.

Nella terza colonna, “ripara”, ipotizza il verificarsi dello scenario peggiore, così da domandarti cosa puoi fare per risolverlo o migliorarlo, anche di poco; oppure a chi puoi chiedere aiuto. Ad esempio, se hai scelto di non cambiare lavoro, potrai contare sul tuo impiego attuale. Potresti anche avere persone da contattare e nuovi ruoli a cui candidarti con l’esperienza che hai acquisito.

Una volta completate le tre colonne, assegna a ciascuno degli scenari peggiori nella colonna “definisci” un punteggio di impatto da 1 a 10, dove 1 indica un impatto minimo e 10 un impatto significativo. Il semplice fatto di esplorare le tue paure può ridurne l’impatto.

2. Delinea i benefici

Sul secondo foglio, andrai a elencare i benefici del provare a fare un tentativo o quale possa essere il vantaggio di un eventuale successo parziale.

Questo esercizio, della durata di 10-15 minuti, può aiutarti a sviluppare una maggiore fiducia in te stesso e ad accrescere le tue competenze, come quelle emotive o finanziarie.

Valuta ogni vantaggio su una scala da 1 a 10, dove 1 indica un impatto minimo e 10 un impatto molto significativo. Ad esempio, potresti scoprire che imparare a strutturare un’azienda vale 10, e questa piccola vittoria potrebbe rivelarsi incredibilmente importante per te in futuro, quando proverai a fondarne un’altra. Questo esercizio ti farà capire che, qualunque sia il risultato, imparerai qualcosa di nuovo e crescerai nel processo.

3. Elenca le conseguenze dell’inazione

L’ultima parte dell’esercizio può rivelarsi la più importante: la valutazione del costo dell’inerzia.

Gli esseri umani sono bravi a prevedere gli effetti negativi di una determinata decisione, ma solitamente non si soffermano a riflettere sul costo elevato che comporta il non agire. Questo esercizio, aiuta a immaginare come sarebbe, in tal caso, la nostra vita a 6 mesi, uno e tre anni.

Supponiamo che tu decida di continuare a concentrarti sul tuo lavoro principale invece di lanciare un progetto parallelo che potrebbe trasformarsi in un’attività indipendente in futuro. Dopo sei mesi, le conseguenze dell’inattività potrebbero includere la sensazione di essere bloccato in un ruolo in cui non stai più crescendo. Dopo tre anni, potresti rimanere bloccato con lo stesso stipendio invece di decidere autonomamente il tuo compenso da imprenditore. Oppure il mercato potrebbe darti evidenza che quel business che volevi lanciare non sarebbe mai decollato.

Una volta completati i tre passaggi, le tue paure dovrebbero essere più chiare, i benefici potrebbero apparire maggiori e ti sentirai più preparato a sconfiggere le tue paure.

Concludendo…

Definire e misurare l’impatto della paura fornisce chiarezza. Lo scenario peggiore potrebbe non essere così negativo come si potrebbe immaginare, mentre non correre alcun rischio potrebbe significare non riuscire a realizzare il proprio potenziale.

Tentare qualcosa di nuovo potrebbe scatenare maggiori paure, ma anche se si ottiene solo un successo parziale, si possono comunque ottenere benefici significativi in futuro.

Vuoi STIMOLARE il CONFRONTO? Usa il COME invece del PERCHE’

Abbiamo la tendenza a iniziare le domande con “perché”.

Perché hai fatto questo, perché sei in ritardo, perché non ci hai pensato prima…

Abitudine che nasce dalla prima infanzia, quando si impara a conoscere il mondo. A scuola, poi, gli insegnanti tentano di stimolare la nostra curiosità, incoraggiandoci a sviluppare resoconti più approfonditi sul perché le cose accadono. Al lavoro, ci chiediamo perché un progetto è fallito o ha avuto successo per capire come e dove possiamo migliorare.

Il creatore del Toyota Production System, Taiichi Ohno, sosteneva che porre la domanda perché cinque volte di seguito portava a comprendere la radice di un problema (ingegneristico). Ma quando si tratta del comportamento umano, è più produttivo porre domande che iniziano con come anziché con perché.

Pensiamo alla risposta che daremmo se ci venisse posta la domanda: Perché lavori in questa azienda?

Ora confrontiamola con quella che daremmo se la stessa domanda ci venisse posta in questo altro modo: Come sei arrivato a lavorare in questa azienda?

Le domande che iniziano con perché portano l’interlocutore a spiegare, giustificare razionalmente le motivazioni di una scelta. Lavoro in questa azienda perché … è vicina a casa, mi pagano bene, gli orari si adattano ai miei impegni, ecc…

Al contrario, le domande che iniziano con come spingono verso risposte più vaghe, che spesso includono informazioni cruciali su storia, processi sociali e decisionali e incertezza.

Come sei arrivato a lavorare come medico in un grande ospedale?

Quando ero adolescente ho dovuto assistere mia sorella costretta a letto per una lunga malattia. Questo mi ha avvicinato alla medicina. Così quando si è trattato di scegliere cosa studiare in università non ho avuto dubbi e via dicendo…

Questa è una tipica risposta a una domanda come: anni di storia, riferimenti a persone influenti, momenti chiave, riflessioni su emozioni e processi di pensiero.

Per fare un esempio più ampio, anziché chiedersi “perché le donne continuano a guadagnare meno degli uomini a parità di lavoro”? ci si può chiedere “come si perpetua il divario retributivo di genere nelle organizzazioni”?

Rispondere al come impone di prendere in considerazione un’ampia gamma di processi a livello individuale, organizzativo e sociale. Nessuno di questi è necessariamente facile, ma il primo passo per affrontare un problema è identificarne correttamente la causa. Le domande come hanno maggiori probabilità di rivelare una moltitudine di complessi processi sociali interagenti rispetto a chiedersi perché, che incoraggia una spiegazione unitaria e spesso semplicistica.

Affrontare una domanda come potrebbe richiedere maggiore approfondimento, ma permette una comprensione più profonda del comportamento individuale e collettivo e, di conseguenza, crea le condizioni per identificare nuove opportunità, precedentemente ignorate, per intervenire e agire il cambiamento.

Questo tipo di approccio può funzionare anche per problemi più ampi. Quando ci chiediamo: “Perché i decisori promulgano politiche che sanno produrranno danni ambientali?”, le risposte immediate che ci vengono in mente sono del tipo: “sono avidi, … pensano solo ai loro interessi, ecc”.

Ognuna di queste risposte può fornire però solo una parte di una spiegazione, soffocando la curiosità di trovare una soluzione e collocando il potere al di fuori della nostra portata, nelle mani dei politici, dei leader aziendali o di una tecnologia.

Che si tratti di vite individuali, processi organizzativi o problemi sociali significativi, porsi sistematicamente domande come può generare un maggiore senso di azione, soprattutto in assenza di risposte chiare.

Anziché chiedersi perché la povertà persista, possiamo chiederci come fa una società ricca come la nostra a permettere a milioni di persone di soffrire la fame?

Anche se problemi sociali su larga scala sembrano molto distanti da noi e impossibili da gestire, chiedersi come siano nati implica identificare i processi specifici che hanno portato alla loro comparsa e persistenza.

L’obiettivo è individuare leve, punti di vista, alternative precedentemente non identificate, opportunità per creare approcci nuovi e consequenziali, anziché fermarsi a un giudizio parziale che porta da nessuna parte.

Ovviamente, ci sono contesti per i quali è appropriato chiedersi perché. Ma ricorrere alle domande perché quando si tratta del comportamento umano tende a tradursi in prospettive semplicistiche e unitarie. Porre domande come ha maggiori probabilità di rivelare processi complessi e comprendere come funzionano aumenta le possibilità di trovare nuove soluzioni.

La prossima volta che vi troverete in una conversazione in cui le risposte sembrano troppo semplici e generiche, provate a chiedere come. Il confronto sarà molto più stimolante e giudizi e lamentele si spegneranno da sole!

Il POTERE delle PAROLE sulle DECISIONI: effetto FLORIDA

Sono sufficienti poche parole per influenzare le nostre decisioni. È ciò che insegna l’l’Effetto Florida: uno dei più potenti esempi di priming.

Immagini, oggetti o parole che, all’interno di un contesto, influenzano il nostro comportamento, senza che ne siamo pienamente consapevoli.

Nel 1996, John Bargh, psicologo sociale alla New York University, ha testato quello che è noto come effetto ideomotorio, in base al quale un pensiero o un’immagine mentale provoca una risposta apparentemente automatica.

Nell’esperimento di Bargh, degli studenti sono stati sottoposti a un gioco: formare frasi semplici partendo da parole apparentemente non collegate tra loro, quali calvo, artrite, smemorato e Florida (destinazione di tanti pensionati americani…).

Al termine, fu chiesto ai ragazzi di trasferirsi in un’altra stanza percorrendo un lungo corridoio. In realtà, l’esperimento è iniziato solo in quel momento, con i ricercatori che cronometravano, all’insaputa degli studenti, il tempo dello spostamento.

Ciò che è accaduto è curioso quanto inaspettato, se non si conosce la forza dell’effetto priming. I ricercatori scoprirono che, coloro che avevano composto frasi a partire da parole che evocavano la vecchiaia, si muovevano in media molto più lentamente di quelli appartenenti a un campione di riferimento, che avevano ricevuto parole senza alcuna corrispondenza con la vecchiaia.

Si è poi scoperto, tramite ulteriori esperimenti, che l’effetto ideomotorio funziona anche al contrario. Se per un po’ camminiamo lentamente, diventeremo molto più efficienti nell’individuare in un testo delle parole correlate alla vecchiaia.

Ecco come è nato l’effetto Florida, e ciò che insegna:

il linguaggio può influenzare il nostro comportamento in modo meno consapevole di quanto pensiamo.

“Questo effetto innesca due cose nel corpo – spiega Bargh -. Anche se la parola “anziano” non viene usata in primo luogo, le parole legate alla vecchiaia innescano nella mente pensieri sulla vecchiaia. Questi pensieri innescano poi i movimenti lenti, la leggera curvatura o la camminata lenta associati alla vecchiaia. Chi è esposto a tutto questo non ne è nemmeno consapevole”.

Detto in altro modo: se anche non ne sei consapevole, gli stimoli che ti circondano orientano la tua mente, quindi le tue azioni, decisioni e comportamenti, il più delle volte senza nemmeno rendertene conto.

Effetto che può avere i suoi risvolti positivi, come i nudge dimostrano: ad esempio, se si vuole incrementare i voti su iniziative di finanziamento scolastico, è bene sapere che le persone saranno più propense a votare a favore se il seggio è ubicato in una scuola o in un ospedale[1].

Esperimenti diversi hanno dimostrato che anche già solo sottoporre i soggetti votanti a immagini riguardanti aule, lavagne e oggetti propri di una scuola, aumenta la loro adesione all’iniziativa. Anzi, le sole immagini hanno la capacità di attirare consensi più ancora dell’essere genitori di ragazzi in età scolare.

Chissà se, a questo punto, riesci a individuare qualche occasione in cui sei stato vittima dell’effetto Florida?

[1] Berger J., Meredith M., Wheeler C., Contextual priming: where people vote affects how they vote, Proceedings of the National Academy of Sciences 105(26): 8846-9 August 2008.

PERCHE’ le PERSONE si OPPONGONO all’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, anche quando può essere (loro) UTILE?

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le nostre vite e continuerà a farlo in modo sempre più evidente. Eppure, anche quando offre chiari e significativi vantaggi, la resistenza e la diffidenza che nutriamo nei suoi confronti non si attenua.

La causa è da ricercarsi in alcune barriere psicologiche, modelli cognitivi profondi, preoccupazioni identitarie e aspettative culturali. Ostacoli che vanno compresi se si vogliono sfruttare a pieno i vantaggi dell’IA e facilitarne l’adozione nelle organizzazioni (e non solo).

5 FATTORI che OSTACOLANO l’ADOZIONE dell’AI

Cinque sono i principali fattori (identificati da Julian De Freitas e il suo team, all’Università di Harvard), che ostacolano l’accettazione e l’adozione delle nuove tecnologie: strumenti di IA, tra cui robot, modelli linguistici come ChatGPT, auto a guida autonoma, programmi di riconoscimento vocale, assistenti virtuali ecc.

Lo studio, pubblicato su Nature Human Behaviour, offre un’attenta analisi di questi ostacoli, i modi migliori per affrontarli e una valutazione dei rischi e dei benefici connessi.

FATTORE N. 1: LE PERSONE NON HANNO UN’IDEA CHIARA SULL’IA

La maggior parte di noi ha poca o nessuna idea di come funzionino gli algoritmi di intelligenza artificiale. L’IA è una scatola nera in cui accadono cose misteriose e, poiché la consideriamo misteriosa, tendiamo a diffidarne e a temerla. I timori legati all’ignoto sono comprensibili, ma hanno un risvolto negativo significativo. Possono indurci ad affidarci all’intelligenza umana anche quando gli strumenti di IA sono superiori.

Vincere questa resistenza all’IA a volte è semplice quanto fornire spiegazioni chiare sul suo funzionamento. Queste spiegazioni non devono essere necessariamente troppo tecniche o elaborate, ma nemmeno troppo semplicistiche.

La ricerca indica che spiegazioni eccessivamente semplicistiche sul funzionamento degli strumenti di IA possono rendere le persone meno propense a seguirne le raccomandazioni. L’IA deve essere considerata sufficientemente complessa per svolgere il suo compito.

FATTORE N. 2: LE PERSONE PENSANO CHE L’IA SIA INCAPACE DI COMPRENDERE EMOZIONI E STATI D’ANIMO

Gli strumenti di IA sono incorporati in circuiti freddi piuttosto che in corpi caldi. Non sorprende che le persone tendano a credere che l’IA sia meno capace rispetto agli umani di svolgere compiti che sembrano richiedere emozioni, come comporre musica o dare consigli sulle relazioni.

Questa convinzione è spesso errata. Gli strumenti di IA possono già svolgere una gamma impressionante di tali compiti, tra cui rilevare le emozioni dalle espressioni facciali, scrivere poesie, creare dipinti indistinguibili da quelli realizzati dagli esseri umani e prevedere il livello di comicità delle barzellette.

Un modo per superare questa resistenza è antropomorfizzare gli strumenti di IA, attribuendo loro caratteristiche simili a quelle umane, come volti, nomi e generi.

Questa soluzione potrebbe però rivelarsi controproducente in contesti potenzialmente imbarazzanti. La ricerca suggerisce che in contesti come la ricerca di farmaci per una malattia sessualmente trasmissibile, le persone preferiscono interagire con uno strumento di IA che con un essere umano perché è considerato meno giudicante.

FATTORE N. 3: LE PERSONE CONSIDERANO L’IA INCAPACE DI ADATTARSI

Gli strumenti di IA sono spesso considerati rigidi, incapaci di apprendere e adattarsi alle caratteristiche umane. L’idea che l’IA sia meccanica, fissa e standardizzata riduce la fiducia in essa.

Tuttavia, la maggior parte degli strumenti di IA contemporanei è in grado di apprendere. Molti, infatti, sono straordinariamente bravi a individuare modelli, adattarsi alle circostanze mutevoli e a personalizzare le risposte. Basti pensare alla straordinaria capacità dei servizi di streaming audio di apprendere rapidamente i nostri gusti e di consigliarci nuovi artisti.

A volte la resistenza delle persone all’IA può essere ridotta modificando il linguaggio. Il semplice utilizzo dell’espressione “apprendimento automatico” anziché “algoritmo” può aumentare l’utilizzo dell’IA.

FATTORE N. 4: LE PERSONE VEDONO L’IA COME ECCESSIVAMENTE AUTONOMA E DIFFICILE DA CONTROLLARE

A volte gli strumenti di IA minacciano il nostro profondo bisogno di controllo e sicurezza perché operano indipendentemente da noi, una minaccia amplificata dalla filmografia, dove robot malvagi prendono il controllo del mondo.

Qualunque sia la credibilità di tali scenari, questo ostacolo all’adozione di strumenti di IA utili può essere superato garantendo che le persone mantengano un certo controllo su di essi.

Gli strumenti possono anche essere progettati in modo da ridurre la loro autonomia reale o percepita, ad esempio assicurandosi che si muovano in modo prevedibile e che consentano e integrino, anziché sostituire, le competenze umane (sistemi “human-in-the-loop“).

D’altro canto, concedere alle persone un controllo eccessivo sui sistemi di IA può ridurre la qualità delle loro decisioni.

FATTORE N. 5: LE PERSONE SONO AVVERSE ALL’IA PERCHÉ APPARTENENTE A UNA DIVERSA SPECIE

Uno dei motivi per cui potremmo essere avversi agli strumenti di IA è perché non appartengono alla nostra specie, l’Homo sapiens.

Una versione di specismo che ci porta a svalutare gli animali non umani potrebbe minare la nostra fiducia e la nostra volontà di interagire con l’IA. Questa resistenza si verifica anche se lo strumento di IA ha un aspetto umanoide.

Questa resistenza è difficile da superare. Dopotutto, gli strumenti di IA non sono umani. Tuttavia, molti attribuiscono spontaneamente una coscienza simile a quella umana agli strumenti di IA e incoraggiare questa percezione può favorire un migliore coinvolgimento. Pensiamo a quando ringraziamo Alexa per averci fornito un’informazione o risposto a una nostra domanda…

Ci sono prove che questo potrebbe essere più facile per le persone provenienti da culture in cui si crede che gli oggetti inanimati possano avere uno spirito o un’anima.

CONCLUSIONI

Limare le resistenze nei confronti dell’IA è molto importante, chi non ci riuscirà, che si tratti di un singolo individuo, un’organizzazione o un paese, sarà lasciato indietro con tutto ciò che questo comporta.

Ecco perché comprendere le radici psicologiche della resistenza all’adozione dell’IA e affrontarle in modo efficace non è solo necessario ma indispensabile. Per la sopravvivenza!

FONTI

De Freitas J., Agarwal S., Schmitt B., Haslam N. (2023). Psychological factors underlying attitudes toward AI tools. Nature Human Behaviour. https://doi.org/10.1038/s41562-023-01734-2

De Holanda Coelho G.L., Monteiro R.P., Vilar R. et al. Beyond Fear and Feelings Toward Technological Singularity: Understanding Psychological Factors Shaping Attitudes Toward AI. Trends in Psychol. (2025). https://doi.org/10.1007/s43076-025-00473-9

Front. Psychiatry, 09 April 2024. Sec. Anxiety and Stress Disorders; Volume 15 – 2024 | https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1368122

QUI COMANDO IO: il RANKISMO al LAVORO (e non solo)

Ci sono persone che si fanno ben pochi scrupoli a usare il loro prestigio sociale e professionale per sfruttare e sopraffare chi sta “sotto” di loro.

C’è un termine che riassume questo comportamento: rankismo.

Coniato dal già presidente dell’Oberlin College Robert Fuller[1], il rankismo (dall’inglese rank: rango) è una discriminazione basata sul rango o sulla posizione sociale e professionale, che crea disparità di trattamento all’interno delle organizzazioni e nei contesti più diversi: fra insegnanti e studenti, clienti e camerieri, genitori e figli, marito e moglie…

Può manifestarsi attraverso discriminazioni di status e pregiudizi di autorità, influenzando le relazioni e le dinamiche tra i dipendenti e le persone in generale.

GLI EFFETTI DEL RANKING

Questo tipo di abuso di rango lascia le medesime cicatrici del razzismo e del sessismo. Secondo Fuller, tra i bambini, “il rankismo si manifesta con bullismo o comportamenti di gruppo”.

Nel mondo degli affari, “i divari salariali scandalosamente elevati tra dirigenti e altri dipendenti sono una forma di rankismo; come lo è la forma più comune di politica aziendale in cui i capi, sistematicamente e quasi inconsciamente, degradano i subordinati”[2].

Comportamenti che deriverebbero da scelte deliberate seppur non del tutto consapevoli, non per razzismo o sessismo ma come un modo semplice per maltrattare qualcuno: “Quando ti viene fatto qualcosa, il primo impulso è di fare la stessa cosa a qualcun altro. Preferibilmente a chi te l’ha appena fatto. Ma non osi, perché quella persona ha un rango superiore. Quindi aspetti il momento opportuno per quando potrai rivalerti a tua volta su qualcun altro”.

Siamo vittime, ma spesso anche carnefici.

STATUS E STATUS

Non sono lo status, il ruolo o il talento la causa del rankismo. Attenzione.

È normale che ci siano persone con un ruolo più elevato di altre, più talentuose o performanti. Sì, alcune persone superano le altre nel senso che sono più in alto nella gerarchia. E alcune persone superano le altre nel senso che sono più brave in qualcosa. È indiscutibile che tali classifiche esistano e che, quando il grado viene guadagnato lealmente, può essere un utile indicatore di abilità ed esperienza.

Vogliamo che sia il pilota a pilotare l’aereo, non l’assistente di volo. Vogliamo che sia il cardiochirurgo a operarci il cuore, non l’infermiere. Le star del cinema e dello sport esistono, e la maggior parte di noi non è tra loro.

Ammiriamo le persone di alto rango finché se lo sono guadagnato e rispettano la nostra dignità. Ma non proviamo simpatia per chi abusa del proprio rango.

È qui che sta il veleno: non nel rango in sé (quando è legittimo), ma nell’abuso.

Il rankismo inasprisce le relazioni e i luoghi di lavoro. È la fonte della maggior parte delle umiliazioni provocate dall’uomo. Con il tempo, distorce le relazioni e, se non contrastato, le uccide.

RANKISMO SUL LUOGO DI LAVORO

Al lavoro, il rankismo porta a un calo del morale e della produttività, alla perdita di talenti e a malcontento. Chi subisce abusi si sente umiliato, sminuito, privato dei suoi diritti e sfruttato. E ha due opzioni: rispondere a tono o soffocare il desiderio di reagire, una risposta che può essere dettata dal vantaggio di potere che in genere deriva da un rango più elevato. Potremmo scegliere di soffrire in silenzio, ma siamo portati a ricordare l’insulto. E vendicarci quando si offre la possibilità.

Alcuni fattori fomentano la cultura del rankismo:

– L’esempio. Le persone prendono spunto dai vertici, da chi è sopra di loro, da chi dovrebbe guidarli. Affinché qualsiasi “ismo” (sessismo, razzismo, rankismo) finisca, occorre che la cultura aziendale non lo tolleri. Il leader non solo non deve adottare comportamenti rankisti, ma, cosa ancora più importante, deve fermarli non appena vengono notati.

– Sicurezza psicologica. Le persone devono sentirsi a proprio agio nel poter parlare liberamente. Se hanno paura di mettere in discussione le cose, potrebbe esserci una cultura del rankismo.

– Retribuzione. Garantire che i sistemi di retribuzione non rafforzino il fenomeno. Ad esempio, se la retribuzione non è meritocratica e tende a premiare senza troppa oggettività alcuni a scapito di altri, questo perpetuerà la convinzione che alcuni individui valgano significativamente più di altri.

– Ascolto. Ascoltare anche chi lavora ai livelli base dell’organizzazione è essenziale, oltre che utile per capire come stanno andando le cose. E poi agire: da solo l’ascolto, se non è seguito da fatti concreti, diventa un boomerang.

Il rankismo è difficile da affrontare e risolvere, ma è fondamentale prevenirlo, riconoscerlo ed eliminarlo se un’organizzazione vuole valorizzare i contributi e i talenti di tutti.

A questo punto, è utile chiedersi, per fare meglio la prossima volta:

– Sono stato vittima di rankismo?

–       Lo tollero se è agito su altri?

–       Mi è capitato di agirlo in prima persona?

Cosa rispondi?

[1] Somebodies and Nobodies: Overcoming the Abuse of Rank, 2004

[2] All Rise: Somebodies, Nobodies, and the Politics of Dignity, 2006

C’è CHI RESTA e CHI FUGGE… consigli (neuroscientifici) per relazioni durature e sincere

L’estate è fatta di vacanze, relazioni, cene con gli amici, per alcuni i falò sulla spiaggia, letture e leggerezza. E di letture, relazioni e persone (ma anche un po’ di neuroscienze) sono i temi, leggeri, con cui voglio intrattenervi in questo articolo.

Poiché, sebbene si tenda ad applicarne i principi più in ambito lavorativo, le scienze comportamentali hanno un impatto non trascurabile anche sulle relazioni. E ripensando alle domande che inevitabilmente ci poniamo, è difficile non accorgersi di quanta energia spendiamo nel tentativo di mitigare l’incertezza che avvolge relazioni e frequentazioni.

Richiamerà?

E se la lascio, poi troverò qualcun’altra..

E’ un amico sincero?

Mi posso fidare…

A molte domande come queste la psicologa comportamentale Logan Ury, ha cercato di rispondere in How to Not Die Alone: The Surprising Science That Will Help You Find Love”, mia piacevole lettura estiva. Poichè, per quanto non ci piaccia ammetterlo, raramente riusciamo a identificare le tendenze sentimentali, fattori capaci di influenzare profondamente le nostre frequentazioni.

TENDENZE COMPORTAMENTALI IN FATTO DI FREQUENTAZIONI

La Ury identifica tre tendenze: romanticizer (romantico), maximizer (massimizzatore) e hesitator (esitante).

Il romanticopensa che l’amore sia facile e che trovata l’anima gemella, sarà tutto semplice e facile. I romantici sono molto concentrati sull’idea che se la relazione è o sembra difficile, non stanno con la persona giusta; quindi, si arrendono e passano alla persona successiva.

Il massimizzatore ha aspettative irrealistiche nei confronti del partner. I massimizzatori si chiedono sempre: “Chi altro c’è là fuori? Potrei stare con qualcuno il 5% più attraente, il 5% più ambizioso, il 5% più interessante?“. Sono sempre alla ricerca di un miglioramento.

L’esitante è una persona che ha aspettative irrealistiche nei confronti di se stessa: “Non sono ancora pronta per uscire con qualcuno. Non sono ancora amabile. Devo migliorare me stessa prima che qualcuno possa amarmi“. Pensano che un giorno si sveglieranno e saranno pronti per uscire con qualcuno, ma quel giorno non è ancora arrivato.

Tutti questi modelli sono problematici perché implicano aspettative irrealistiche.

COME AGGIRARE GLI OSTACOLI

Ecco alcuni pratici consigli che consiglia la scienziata.

Per chi ama il romanticismo, la cosa più importante è capire che l’idea del “e vissero tutti felici e contenti” è un errore e che trovare qualcuno non è l’unica parte difficile. Una relazione, in generale, è dura. Richiede impegno, attenzione e lavoro continuo. Quindi, chi ama il romanticismo deve passare dalla mentalità dell'”anima gemella” a quella del “solutore” e capire che se la relazione sembra impegnativa, allora la si sta vivendo nel modo giusto.

Per chi massimizza, si tratta di capire che non si può uscire con chiunque al fine di capire chi è la persona migliore. Va bene avere aspettative elevate; ma quando trovi qualcuno che le soddisfa e ti rende felice, dovresti impegnarti nella relazione e costruirla. Devono superare la tendenza a credere che “l’erba del vicino sia sempre più verde“.

Per chi esita, si tratta di capire che non ci si sveglia un giorno e all’improvviso ci si sente pronti per un appuntamento, una relazione, un’amicizia. Bisogna capire che tipo di persona si vuole avere, frequentare, lavorare sulle proprie capacità relazionali e mettersi in gioco. Il primo passo è spesso quello di stabilire una scadenza. Le scadenze hanno un grande potere sulla nostra mente, soprattutto quelle brevi. Quindi analizzare cosa ti impedisce di frequentare qualcuno. In parte, si tratta semplicemente di scomporre ciò che può sembrare opprimente in parti più piccole e fattibili.

NON SOLO LATI NEGATIVI

Altro consiglio che Ury pesca dalle scienze comportamentali è quello di placare la naturale tendenza a vedere i lati negativi delle persone che frequentiamo, come quando l’altro/a ha preferito dividere il conto invece di offrirci cena, o quando ha raccontato una barzelletta di cattivo gusto. Abbiamo un pregiudizio negativo che ci porta a concentrarci maggiormente sui difetti delle persone.

Ma possiamo allenare il nostro cervello a concentrarsi sugli aspetti positivi. Un modo per farlo è l’esercizio delle  “5 cose positive“, in cui la Ury invita i suoi clienti a scriverle dopo ogni incontro e dirle cinque cose che hanno apprezzato della persona con cui sono usciti. Allena il cervello a cercare il lato positivo e a essere più fantasiosi su ciò che rende attraente una persona.

NON E’ TUTTA CHIMICA

Un altro aspetto che talvolta rovina una frequentazione, sostiene Ury, è la mancata alchimia. Spesso, e non solo, nelle frequentazioni amorose, si sopravvaluta la componente chimica. Le persone possono essere fuorviate cercando quella eccitazione o quella sensazione ossessiva che provi, quando ti senti come se fossi l’unica persona nella stanza. Questo perché alcune persone sono semplicemente molto “sparky“, ovvero attraggono molte persone, perché molto carismatiche o molto attraenti. Anche se potresti sentire che tra voi sta nascendo qualcosa di speciale, quello che succede in realtà è che la persona sparky tende a trasmettere quella sensazione a molte persone diverse.

Quando le persone rifiutano partner potenzialmente fantastici perché non hanno sentito subito una certa alchimia, commettono un errore. Molte ricerche dimostrano che l’attrazione può crescere nel tempo attraverso l’”effetto della semplice esposizione“: più si sta in compagnia di qualcuno, più ci piace. Ecco perché le persone finiscono per uscire e sposare i propri coinquilini o colleghi. Più si è esposti a loro, più si sviluppa un apprezzamento per i loro diversi lati.

È anche importante riconoscere che quando senti una scintilla per qualcuno, potresti in realtà provare ansia: la sensazione di non sapere se piaci o no e chiederti se ti chiamerà.

L’antidoto alla ricerca di una scintilla immediata è concentrarsi sulla combustione lenta: sulla persona che migliora nel tempo, che è affidabile, gentile e premurosa, che è davvero chi dice di essere.

ROTTURE E FALLIMENTI

Di fronte alle rotture Ury, sostiene che uno dei modi migliori per aiutare le persone a costruire relazioni solide è aiutarle a uscire da quelle che non le soddisfano più.

Alcune persone tendono a rimanere in una relazione e in una amicizia troppo a lungo, in parte perché temono di perdere qualcuno e di non trovare più nessun altro. In contrapposizione, a coloro che sono così dipendenti dalla sensazione di innamorarsi che saltano da una relazione all’altra, sempre alla ricerca di quella sensazione.

Un altro test simpatico che la Logan suggerisce si chiama “la domanda del test del guardaroba“:

Se il tuo partner fosse un capo di abbigliamento nel tuo armadio, quale sarebbe?

Fra le risposte: “Il mio ragazzo è un maglione di lana, mi tiene caldo, ma poi mi prude e devo toglierlo“; “Il mio ragazzo è una vecchia maglietta trasandata che indosserei in palestra, ma spero che nessuno veda“.

Questa domanda è abbastanza astratta da permettere alle persone di capire cosa sta realmente accadendo in loro, invece di cercare di convincersi ad andarsene o rimanere per altri motivi. La chiave è capire cosa sta realmente accadendo in modo da poter fare una buona scelta.

Una lettura leggera quella della Ury, ma ricca di aneddoti e consigli che valgono, credetemi, anche nelle relazioni amicali e professionali di tutti i giorni. Buona lettura!