Le DOMANDE scomode dei LEADER CAPACI

 

Un buon leader non è colui che ha tutte le risposte. Anche se in molte realtà è quello che si preferisce credere e che non viene permesso mettere in discussione.

Un leader capace è colui che sa fare le domande giuste. Non semplici, non scontate. Piuttosto quelle che, quando vengono poste, costringono a fermarsi e riflettere. Quelle che ti seguono in ufficio e poi a casa e non si quietano a fine giornata.

Le domande di cui sto parlando, sono quelle che non si limitano a portare l’attenzione sulle strategie ma spingono a guardare oltre l’immediato e il certo.

Qual è il costo reale del potenziale umano non utilizzato al suo meglio?

Abbiamo tutti persone di talento nei nostri team e nelle nostre organizzazioni. Ma stiamo davvero utilizzando al meglio il loro potenziale? Questa domanda costringe a guardare oltre le mansioni per vedere l’energia latente all’interno della organizzazione. Il potenziale non sfruttato non è solo una voce di bilancio: i suoi costi sono reali.

Quando i membri del team fanno solo quanto basta per portare a termine il lavoro e non condividono le loro idee migliori, far finta di niente non è una strategia ottimale nel medio e lungo periodo. Le persone di talento non lavorano (solo) per uno stipendio più alto, ma per sentirsi apprezzate e sfidate. Se questa opportunità viene meno, avranno sempre più paura di fallire o non si sentiranno sufficientemente sicure psicologicamente per parlare apertamente.

Pensa al tuo ultimo incontro. Hai coinvolto sempre e solo le stesse persone, o hai creato spazio per sentire ogni voce? Quando è stata l’ultima volta che un membro del team ti ha sorpreso con una nuova abilità o una passione che non sapevi avesse?

Il costo del potenziale non sfruttato è il futuro che la tua organizzazione avrebbe potuto avere. Cosa sei disposto a fare per rivendicarlo?

Stai guidando o semplicemente gestendo il caos?

Molti leader trascorrono le giornate in un vortice. Sono maestri nella gestione delle crisi, si destreggiano tra priorità concorrenti e spengono un fuoco dopo l’altro. Sono occupati, efficaci e spesso esausti. Ma quella è leadership? O è solo gestione del caos?

Si tratta di fare un passo indietro dal caos quotidiano per impostare una direzione chiara e sfidante. Si tratta di comunicare quella visione in modo così efficace che il team possa prendere decisioni (anche) in assenza del proprio leader. Si tratta di costruire sistemi e strutture che riducano il caos, piuttosto che rendere solo più routinario il lavoro.

Un buon leader sa trasmettere un senso di scopo e stabilità, anche quando il mercato è turbolento. Sa far comprendere il “perché“, non solo il “cosa“.

Questa domanda ti chiede di valutare in modo trasparente come trascorri il tuo tempo. Sei un indispensabile risolutore di problemi o stai costruendo un’organizzazione in grado di prosperare senza il tuo costante intervento? Uno crea dipendenza; l’altro crea empowerment.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione?

Spesso consideriamo la fiducia un tratto culturale desiderabile. Quando la fiducia è forte, la velocità di esecuzione aumenta notevolmente. I team lavorano in modo più aperto, innovano con maggiore sicurezza e risolvono i problemi in modo più efficace. La necessità di una supervisione burocratica e di check-in costanti diminuisce, consentendo alle persone di concentrarsi meglio sul proprio lavoro.

Al contrario, un ambiente a bassa fiducia è incredibilmente costoso. Crea una “tassa fiduciaria” su ogni singola interazione. I progetti si muovono più lentamente perché ogni decisione richiede più livelli di approvazione. Politica e autoconservazione sostituiscono il dialogo aperto. Le persone trattengono le informazioni, nascondono gli errori e spendono più energia per gestire le percezioni che per guidare i risultati.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione? Guarda i tassi di turnover dei dipendenti e le percentuali di coinvolgimento. Nota quanto facilmente le persone condividono notizie difficili o ammettono errori. La fiducia non è solo un sentimento; è un moltiplicatore di prestazioni. Investirci è una delle decisioni più strategiche che un leader possa prendere.

Qual è l’unica cosa che stai evitando che ti trattiene?

Ogni organizzazione ha un elefante nella stanza. È quella conversazione difficile che hai rimandato, un collaboratore poco performante che non hai affrontato o il problema strutturale di cui tutti si lamentano ma che nessuno vuole affrontare. Evitiamo queste cose perché sono complesse, disordinate ed emotivamente impattanti.

Ma l’evitamento ha un effetto corrosivo. La questione che si sta cercando di ignorare non scompare; si inasprisce. Drena energia ed erode credibilità. Le persone se ne accorgono, così come vedono gli sforzi che un leader fa per evitare di affrontare la questione, il che segnala che problemi specifici non sono discutibili. Questo silenzio può essere più dannoso del problema stesso.

Affrontare problemi richiede coraggio. Richiede la volontà di essere scomodi e vulnerabili. Ma affrontare la cosa che si sta evitando è spesso la chiave che sblocca il prossimo livello di crescita per l’organizzazione. Quali conversazioni non hai affrontato?

Stai costruendo una cultura di resilienza o una cultura di burnout?

È facile confondere l’attività costante con il progresso. Spingiamo i team a fare di più con meno, ad essere sempre attivi e a raggiungere obiettivi ambiziosi. Ma esiste una linea sottile tra una cultura ad alte prestazioni e una cultura del burnout.

Una cultura resiliente non è quella in cui le persone non provano stress. È quello in cui hanno le risorse, il supporto e l’autonomia per affrontare lo stress in modo efficace. È una cultura che dà priorità al benessere, incoraggia le persone a disconnettersi e modella abitudini di lavoro sostenibili. È una cultura in cui le persone si sentono abbastanza sicure da dire: “Ho bisogno di aiuto.”

Il burnout è la lenta erosione della passione, dell’energia e dell’efficacia. Porta al cinismo, a tassi più elevati di malattie e a un aumento del turnover. Le organizzazioni resilienti possono resistere a qualsiasi tempesta. Le altre si sgretolano al primo segno di pressione. Quale stai costruendo?

Quale eredità stai creando come leader?

Quando il tuo tempo in questo ruolo sarà finito, cosa ti lascerai alle spalle?

La tua eredità non è qualcosa che viene deciso alla fine della tua carriera. Viene costruito ogni giorno, in ogni decisione che prendi, in ogni persona a cui fai da mentore e in ogni interazione che hai. È la somma totale del tuo impatto sulle persone e sull’organizzazione che guidi. È un riassunto giusto e accurato.

Pensare alla tua eredità, ti costringe a guidare con uno scopo che va oltre le vittorie a breve termine. Ti motiva a investire nelle persone, agire con integrità e crea qualcosa che durerà molto tempo dopo che te ne sarai andato. I grandi leader non si limitano a costruire aziende di successo; sviluppano leader migliori. Lasciano dietro di sé un’organizzazione più forte, più capace e più umana di quella che hanno ereditato.

E tu, quali di queste domande ti poni per essere un leader migliore?

 

LEADER è (anche) CHI pone DOMANDE

Viene quasi automatico… trovare #risposte coerenti, appropriate, gentili, assertive, dirette, corrette, sprezzanti… piuttosto che porre (giuste) #domande. Piaccia o meno, a rivelare quando siamo #leader è anche la capacità di padroneggiare l’arte dell’indagine e dell’osservazione, l’abilità ad andare oltre conversazioni superficiali e scoprire verità più profonde.

Ecco alcune domande che possono tornare utili e che forse non ci poniamo così spesso come dovremmo, o sbaglio?

Cosa non vedo?

Questa domanda aiuta a demolire i #preconcetti e riconoscere i punti ciechi. Ponitela prima di decisioni importanti e dopo le riunioni con il team. Quando cerchi prospettive diverse, crei fiducia e cogli intuizioni che altri potrebbero esitare a condividere. Questa domanda trasforma i compagni di squadra in preziosi consiglieri.

Come si allinea questo con i valori… dell’organizzazione, del team…?

I #valori guidano le decisioni, ma spesso li ignoriamo o non ne verifichiamo l’allineamento. Chieditelo quando ti trovi di fronte a scelte difficili o valuti nuove opportunità. I membri più forti del team osservano come sostenete i valori. Questa domanda rivela incongruenze tra parole e azioni. Garantisce che le decisioni rafforzino piuttosto che indeboliscano la cultura organizzativa.

Cosa renderebbe impossibile ignorarlo?

Obiettivi mediocri generano risultati mediocri. Poniti questa domanda quando stabilisci degli obiettivi o lanci delle iniziative. Questa domanda spinge a guardare oltre, a considerare i cambiamenti trasformativi. Converte i progetti di routine in missioni avvincenti che richiedono attenzione.

Chi non sto ascoltando?

Le voci silenziose spesso contengono intuizioni cruciali. Chiedilo durante le discussioni e le sessioni di pianificazione. I membri più silenziosi del team potrebbero vedere #problemi e #soluzioni che altri non vedono. Questa domanda svela prospettive trascurate e crea spazio per un pensiero diversificato. Trasforma le dinamiche di gruppo e previene costosi punti ciechi.

Quale storia creerà?

Ogni azione racconta una #storia. Chieditelo prima di prendere decisioni chiave. I membri più astuti del team interpretano le tue scelte come segnali. Questa domanda rivela l’impatto più ampio delle tue decisioni sulla #cultura e la #motivazione del team. Ti aiuta a dare forma a narrazioni che ispirano anziché confondere.

Le #domande hanno un immenso potere di rimodellare le capacità di leadership. Creano spazi per la scoperta, sfidano il pensiero consolidato e sbloccano nuove possibilità. Le domande giuste, poste in modo coerente e coraggioso, trasformano non solo le conversazioni, ma intere organizzazioni. Inoltre, quando poni domande potenti, non ottieni solo risposte, ma accendi le menti e stimoli l’innovazione, la creatività e il pensiero critico.

SOFFRO, DUNQUE SONO. Le (false) VITTIME sono i nuovi EROI

Ci piace apparire non più perfetti ma sofferenti. «Diventare martiri senza aver mai patito altro che la disgrazia di essere nati», per usare le parole di Pascal Bruckner, filosofo francese che sulla autocommiserazione ci ha anche scritto un libro, Povero me; perché le vittime sono i nuovi eroi.

Difficile dargli torto. In un’epoca di allergia ai vincoli, di sensibilità spinta, di ripugnanza agli obblighi e di martiri di ogni genere, gli esperti di scienza offensivasembrano essere all’apice del successo.

«Viviamo la tragedia di culture sazie – aggiunge – incapaci di affrontare le avversità».

L’impulso a scrivere di questo tema, gli è venuto dopo che il governo di François Hollande ha espresso nel 2015 l’intenzione di conferire postumo la Legion d’Onore alle 130 vittime degli attentati al Bataclan. Questa onorificenza riconosce i meriti di individui che hanno reso servizi eminentialla nazione francese.

Gli sfortunati sono forse ora più eroici dei valorosi?

Domanda spinosa che proprio per questo vale qualche riflessione.

Ad avviso del filosofo, se oggi le persone ostentano così facilmente le proprie ferite in pubblico, «lo fanno per trarne vantaggi simbolici e materiali». Basti pensare alle memorie del principe Harry, quel «torrente di autocommiserazione chic».

Benché Bruckner, in una intervista abbia affermato di «descrivere la Francia di oggi, uno dei Paesi più inclini a questa mentalità lamentosa». La tendenza si estende ben oltre i confini francesi. A suo dire, infatti, «la sofferenza vende meglio del sesso».

Le persone afflitte e tormentate, non a caso, sono le sole con cui possiamo simpatizzare ed è facile trovarne, a frotte, ogni giorno. E’ la grande passione democratica: anche i privilegiati vogliono giocare a fare i maledetti. «La libertà e capacità di ognuno di vivere come meglio crede, è soprattutto il permesso, dato a tutti, di lamentarsi del proprio destino».

Ecco quindi che la vittima è il nuovo eroe e smentirlo è tutt’altro che semplice. Non dimentichiamo che la parola vittima è polisemica: «essere bersaglio di un furto o di uno stupro, di un incidente o di una tortura non è la stessa cosa». Ma si fa in fretta a estremizzare, il che favorisce la confusione. «Ciascuno equipara la propria condizione a quella di chi è più colpito».

Se non vi convince troppo la sua tesi, basti pensare ai grievance studies sorti negli Stati Uniti, dipartimenti universitari dedicati alle lagnanze provenienti da ogni parte, persone in sovrappeso, donne, minoranze, queer, transgender, ecc. «Gli armeni, i deportati, gli schiavi (…), hanno dovuto scalpitare a lungo prima di vedersi riconosciuti. Nessuno, oggi, ha più il coraggio di aspettare. Vogliamo essere riconosciuti immediatamente come sofferenti».

Questo ha portato il vittimismo a condizione di malattia. «Una patologia del riconoscimento, il desiderio di essere identificati senza doversi presentare».

Fra gli esempi eclatanti e attuali di dolorismo, per usare il termine del sociologo francese Gérald Bronner, Bruckner cita i dissidenti di classe: la scrittrice Annie Ernaux, che ripete a chiunque voglia ascoltarla di scrivere per «vendicare la sua razza e il suo sesso» e che, secondo Bruckner, è quasi riuscita a trasformare il suo Premio Nobel in una maledizione personale. «Annie Ernaux, che, nonostante gli enormi privilegi di cui gode e che ora è multimilionaria, continua a considerarsi una proletaria. Cosa che, tra l’altro, non è mai stata. È una posa che le permette di ostentare tristezza, anche se dovrebbe essere felicissima di aver ricevuto questo magnifico premio».

Insomma, la frenetica ricerca della felicità si sta trasformando in una frenetica ossessione per la tristezza.

CONSEGUENZE

Sempre più inadatti a sopportare la fatica, il solo fatto di stare al mondo ci qualifica come vittime. Vittime delle difficoltà che tutti dobbiamo attraversare ma che ora stiamo rigettando. Ma qualificarsi come vittima ha le sue conseguenze.

«L’inclinazione naturale di qualsiasi persona perseguitata, una volta salita al potere è di trasformarsi in persecutore».

Più ci si autocommisera più ci si sente giustificati a punire coloro che etichettiamo come nemici. Quando invece è la preoccupazione per gli umiliati che fa grande una società. La vittimizzazione come ricatto verso gli altri è il contrario del progresso. «Il suo stadio finale è la rimozione dei veri sfortunati a vantaggio di paria carnevaleschi che si affermano solo grazie alle loro reti di conoscenze e alla loro notorietà. Imparano a parlare la lingua degli oppressi per usurpare una posizione».

Ed è sempre più difficile distinguere i veri dai falsi umiliati. Anche perché chi millanta ha tante ragioni per farlo: «lo status di paria permette di cumulare tutti i diritti, in particolare quello di accusare e opprimere in nome delle proprie ferite.»

In qualche modo, abbiamo bisogno di entrambi, dei carnefici e delle vittime. «Ci abbuffiamo inorriditi e insieme affascinati dei mostri che uccidono sadicamente o si travestono da martiri per commettere i loro crimini e ci circondiamo degli sfortunati per rafforzare la nostra umanità». Un ribaltamento, lo stadio finale dell’egoismo dove nella società delle vittime i boia trionfano.

Difficile, pur nella provocazione talvolta estrema, rimanere indifferenti. Con l’intima speranza che serva a qualcosa.

PERCHE’ i TORMENTONI ci RIMANGONO in MENTE?

Ci sono ritornelli di canzoni, sigle di pubblicità o temi musicali di film che ci si ritrova a canticchiare di continuo, anche senza accorgersene. Nella letteratura scientifica questo fenomeno prende il nome di #earworm, un calco della parola tedesca ohrwurm, utilizzata nel 1979 dallo psichiatra tedesco Cornelius Eckert per descrivere una canzone molto orecchiabile, che metaforicamente entra in testa e non ne esce più.

Ohrwurm in tedesco è il nome della forficula auricularia, l’insetto che secondo una falsa credenza popolare strisciava attraverso le orecchie delle persone cercando un posto in cui depositare le uova.

Quella del tormentone è un’esperienza comunissima, che oltre il 90% di noi vive regolarmente e che ha spinto molti ricercatori a saperne di più.

COME FANNO LE CANZONI A ENTRARE NELLE NOSTRE TESTE?

I motivi sono diversi e poco hanno a che fare con la musica. Ad esempio, le ricerche hanno indicato che i tormentoni sono comunemente attribuiti all’ascolto recente o ripetuto di una canzone. Alcuni partecipanti a questo studio hanno anche riferito di tormentoni innescati da associazioni mnemoniche, come una parola o un’immagine.

L’umore ha il suo ruolo: alcune persone hanno riferito di avere sempre la stessa canzone in testa quando sono stressate, o di avere una canzone orecchiabile dal ritmo veloce quando sono molto attente. E, ovviamente, la familiarità con una canzone è un fattore chiave. Le canzoni che non si conoscono molto bene hanno meno probabilità di diventare orecchiabili, forse perché le melodie che si fissano in testa devono essere imparate a un livello elevato affinché il cervello sia in grado di riprodurle spontaneamente senza sforzo deliberato.

E LA MUSICA?

Una ricerca pubblicata su Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, ha permesso di confrontare le canzoni che si fissavano in testa con quelle che non lo facevano, analizzando oltre 80 caratteristiche, tra cui l’estensione della tonalità, il contenuto degli intervalli e la variabilità ritmica.

La ricerca ha permesso di scoprire le tre caratteristiche melodiche fondamentali per prevedere se una canzone diventerà un tormentone:

Tempo: i tormentoni tendono ad avere un tempo più veloce. L’idea che il nostro cervello tenda a riproporci melodie allegre più spesso di quelle lente potrebbe essere dovuta alla relazione tra movimento e melodie che si fissano in testa: molte persone si ritrovano a canticchiare i tormentoni quando si dedicano a movimenti periodici come camminare, correre o lavarsi i denti.

Forme melodiche generiche: i tormentoni tendono ad avere contorni melodici (forme) complessivamente più generici. Uno molto comune è un andamento ascendente seguito da uno discendente, come si vede nella prima sezione di “Twinkle, Twinkle Little Star” e in molte altre filastrocche, così come nel ritornello di “Bad Romance“. Avere una forma melodica generica potrebbe aiutare il cervello a ricordare una canzone più facilmente.

Schemi di intervalli insoliti: le melodie che entrano in testa tendono anche ad avere alcuni intervalli unici, più di quanto ci si aspetterebbe in una canzone pop media. L’idea che le melodie che ti entrano in testa debbano essere generalmente facili da ricordare in termini di forma melodica, ma che contengano anche alcuni schemi di intervalli unici, potrebbe essere dovuta al fatto che il cervello cerca una sorta di livello di complessità “ideale” in una melodia: una melodia che non sia né troppo semplice né troppo complessa da ricordare.

INDUSTRIA DISCOGRAFICA

La caratteristica dell’earworm è nota e utilizzata nell’industria musicale, e i musicisti ne tengono conto quando vogliono comporre ritornelli molto efficaci e che rimangano facilmente impressi nella memoria.

Analizzando “Shake it Off”, della cantautrice pop Taylor Swift, il pianista canadese Chilly Gonzales spiegò, nel 2015, cosa rendesse tanto «contagiosa» quella canzone: la presenza di una melodia facilmente distinguibile, e nello specifico una ripetizione discendente («Playas gonna play play play play play»). Segnalò in generale un sapiente utilizzo della «tecnica del parco giochi», ossia la capacità di creare melodie così efficaci da rendere poco importanti le parti strumentali. Il fatto di essere indipendenti dalla presenza di una musica di sottofondo è la qualità che permette poi a specifiche parti di quelle canzoni di essere canticchiate ovunque.

TORMENTONI E OSSESSIONI

Il neurologo inglese Oliver Sacks, che si occupò del fenomeno dei tormentoni musicali nel libro Musicofilia e in altri testi, scrisse di come la normale immaginazione musicale possa diventare patologica in chi sia affetto da certe condizioni neurologiche. In quei casi la ripetizione di un motivo nella testa può diventare compulsiva e incessante.

In Musicofilia citò il caso di una paziente affetta da parkinsonismo postencefalitico, che gli raccontò «di come nei suoi stati “congelati” fosse spesso stata “confinata”  in un “recinto musicale”: sette coppie di note (le quattordici note di “Povero Rigoletto”) che si ripetevano in modo irresistibile nella sua mente». La paziente gli disse che quelle note formavano un «quadrilatero musicale» i cui lati lei era costretta a percorrere mentalmente all’infinito, e questo fenomeno era andato avanti in modo intermittente, ogni volta per ore, nell’arco dei 43 anni della sua malattia.

Nel caso dei tormentoni, il neuroscienziato cognitivo Daniel Levitin ne This is Your Brain on Music, aggiunge che le persone mantengono in mente tutti i principali aspetti di quelle canzoni. In alcuni studi, Levitin scoprì che pezzi pop molto famosi venivano ricantati dalle persone intervistate – non musicisti – sia con il tempo corretto che nella giusta intonazione.

La loro memoria non conteneva solo una «generalizzazione astratta» della canzone ma anche le sfumature. Riascoltando le loro voci insieme alle canzoni originali che stavano cantando “si aveva l’impressione che quelle persone stessero ascoltando le canzoni in cuffia mentre provavano a ricantarle. Solo che quella loro base era virtuale: non era cioè uno stimolo sonoro concretamente presente ma una rappresentazione della memoria sorprendentemente accurata“.

Studi condotti dal neuroscienziato cognitivo Petr Janata nei primi anni Duemila permisero in seguito di descrivere importanti meccanismi neurali alla base della percezione della musica. Analizzando le onde cerebrali nel sistema nervoso centrale di persone che ascoltavano la musica e di altre che la riproducevano mentalmente, Janata scoprì che a giudicare soltanto dai dati ricavati tramite elettroencefalogramma sarebbe stato quasi impossibile evincere quali persone stessero ascoltando la musica e quali la stessero immaginando soltanto.

Come confermato da successivi studi, condotti utilizzando tra cui le risonanze magnetiche funzionali, le stesse regioni del cervello tendono ad attivarsi sia quando le persone ascoltano un certo motivo musicale, sia quando quel motivo risuona loro in testa in assenza dello stimolo uditivo.

PERCHE’ SUCCEDE

Nella letteratura scientifica non esiste una spiegazione univoca sui tormentoni. Non ancora, almeno. Una delle ipotesi, sostenuta da Levitin, è che si verifichino quando i circuiti neurali associati alla rappresentazione di un certo motivo musicale restano bloccati in una sorta di «modalità playback».

Uno studio recente suggerisce che queste immagini musicali potrebbero rendere più semplice per il cervello codificare e analizzare ricordi e sensazioni quotidiane che non hanno a che fare con il passato, con il momento in cui quelle immagini si sono formate.

Insomma, comprendere le ragioni dei tormentoni non è facile, ma è un ottimo inizio che potrebbe aiutare, in futuro, a utilizzare queste informazioni per migliorare i nostri processi di memorizzazione e apprendimento. E non solo! Quindi, buon tormentone a tutti…

Un VENERDI’ nero a PARIGI. L’ISLAM di Carrére e Houellebecq

Non avevo mai letto niente di Emmanuel Carrére, fino a V13 e non ho più smesso. Un po’ come è accaduto con Michel Houellebecq, di cui ho divorato Annientare in un giorno e mezzo. Simili e distanti, allo stesso tempo, mi hanno insegnato molto sull’essere umano. Anche cose che non avrei voluto approfondire.

V13 è un libro dalla tiepida connotazione geopolitica e, dove, in prima persona, Carrére, descrive le sue personalissime sensazioni del processo di cui ha seguito tutte le udienze per un anno, relativamente all’attentato del 13 novembre 2015 a Parigi. Attentato noto per essersi snodato lungo tre scenari, il più famoso per numero di vittime e modo in cui gli attentatori hanno portato a termine l’esecuzione di massa, il Bataclan.

La bravura di Carrère sta nel raccontare senza fronzoli la realtà. Dura e spietata, cruda e violenta lasciando al lettore trarre le conclusioni. E non solo in V13. Per questo, leggerlo, mi ha riportato a Houllebecq. Entrambi grandi scrittori dagli ego smisurati. Non nego di invidiarli entrambi.

Carriere è il bravo ragazzo, riflessivo, ponderato, empatico, indulgente. Houellebecq è provocatorio, irritante, sfidante, snervante, irriducibile, misogino.

Il pregio del primo, uno dei tanti, è il saper mettere da parte le sue più immediate reazioni pur di arrivare alla verità. I suoi romanzi richiedono un minuzioso lavoro di documentazione: sono ricchi di informazioni e ricostruzioni storiche elaborate. Leggendolo, impari, che tu lo voglia o meno.

Dentro Limonov, per esempio, c’è qualcosa che dà l’idea di uno che si sbottona la camicia, si toglie le scarpe e beve due bicchieri di whisky. Non era Jung, che diceva che il Super-io è solubile in alcool… Leggetevelo, se potete, non potrebbe essere più attuale.

Il secondo, è passione pura, capace di seguire la scia impetuosa dell’ispirazione. Possiede il modus operandi del Van Gogh annichilito dalla sua stessa visione, assoluta e disperata, e che si trancia via un orecchio per autolesionismo. Lo scrive egli stesso in La carta e il territorio: “se vuoi essere uno scrittore devi essere disposto a essere in totale balia dei messaggi che l’arte ti impone di comunicare“.

Forse, proprio perché così diversi, non smetto di pensare all’uno o all’altro quando li leggo.

Houellebecq rappresenta ciò che io non sarò mai: la libertà sfrontata che non teme di non piacere. E che dice cose in qualche modo nuove, diverse, anticipatorie dei tempi. Capace di offuscare Bret Easton Ellis, con Le particelle elementari e una vita sfasciata. Più perdente rispetto a Carrére che è l’uomo che tutti vorrebbero a cena. Con una capacità estrema e spesso imbarazzante di autorappresentarsi in una luce livida e desolante, fragile, vergognosamente nevrotica e l’eros che sa far trasudare dalle sue pagine, eros che unisce una dose di perversione e allegria a una rassicurante tendenza all’affettività e alla coppia.

Mentre divoravo V13 di Carrére, non riuscivo a fare a meno di pensare a Sottomissione del quasi coetaneo Houellebecq, romanzo che lo costringe a lasciare Parigi e a isolarsi in un posto segreto per sfuggire possibili vendette (nel giorno dell’uscita del libro, il 7 gennaio, c’è l’attentato al giornale satirico Charlie Hebdo).

Cosa ha di particolare Sottomissione? E’ solo apparentemente un esempio di distopia, in cui si descrive l’affermazione del partito della Fratellanza Musulmana, capitanato da Mohammad Ben Abbas, brillante politico, uomo colto e raffinato, alle Presidenziali francesi del 2022. Questo è stato il “messaggio” passato dai Media, di tutto il Mondo, “Ben prima del romanzo, è arrivata la leggenda”: ha affermato Pierre Assouline su La République de livres.

Sottomissione è una “storia comune con grandi domande”, dove sullo sfondo si staglia la situazione politica francese che vede protagonisti della sfida per l’Eliseo Marine Le Pen, leader del Front National contro Ben Abbas, capogruppo del partito islamico moderato di Francia. Nel momento in cui la Fratellanza Musulmana vince, con un’inedita alleanza con l’UMP e il Partito Socialista Francese si scopre la grande illusione: la società occidentale-europea è già morta da tempo, lo aveva intuito Huysmans in un momento nel quale gli eserciti delle potenze europeo dominava il mondo e lo scopre piano piano, con i propri occhi, anche François, il protagonista del romanzo.

Senza raccontare altro del libro, il nucleo del romanzo è racchiuso, nel ragionamento che Radiger, brillante professore francese in procinto di divenire il nuovo Rettore della Sorbona, fa a François: È la sottomissione, l’idea sconvolgente e semplice, mai espressa con tanta forza prima di allora, che il culmine della felicità umana consista nella sottomissione più assoluta. (…) Per me c’è un rapporto tra la sottomissione della donna all’uomo come la descrive Histoire d’O e la sottomissione dell’uomo a Dio come la contempla l’Islam.

Poche righe in grado di destabilizzare, o almeno non di non lasciare indifferenti.

Houellebecq riesce a mettere il lettore davanti enormi concetti: il vero scontro di civiltà, se vi dovrà essere, non è tanto tra Cristianesimo e Islam, ma tra vita laica nel solco dell’Illuminismo e vita piena di fede e ricca di valori tradizionali.

Sottomissione è perciò un romanzo agile ma di pesanti significati e domande. Lascia una sensazione strana dopo che lo si è letto, non dissimile da V13 che tratta temi simili, ma reali. E ho avuto paura. Molta più di quella che avrei mai creduto.

In DIFESA dell’ECCESSO di CONDIVISIONE

Siamo sommersi dall’eccesso. Con tutte le conseguenze e i condizionamenti che questo comporta. Ma, non sempre, il troppo è negativo. Almeno quando si tratta di condividere sensazioni e vissuti emotivi.

“La vera minaccia per le nostre relazioni, il lavoro e la famiglia non deriva dal dire troppo, ma dal dire troppo poco – secondo Leslie John docente alla Harvard Business School -. Pensiamo a una giornata qualunque, è facile sentirsi irritati, magari dopo una riunione, ma non diciamo nulla. Non replichiamo a un commento che ci ha ferito, fattoci da un amico, a cui neanche chiediamo il perché. Sentiamo che la motivazione al lavoro scema, ma non lo diciamo chiaramente, forse nemmeno a noi stessi”.

Difficile non essere d’accordo. Spesso, infatti, non dire nulla, pare la decisione migliore, più pragmatica. Così andiamo avanti e… basta!

Siamo solo diventati iper vigili, attenti a non condividere troppe informazioni, scivolando in una cultura che ne condivide troppo poche. Quasi in inno al politicamente corretto che di corretto ha molto molto.

Facciamoci caso: ci preoccupiamo di non dire la cosa sbagliata, di non oltrepassare un limite invisibile o di mettere, gli altri, a disagio. Molto più spesso tratteniamo informazioni che potrebbero chiarire le intenzioni, riparare malintesi o rafforzare la fiducia.

Confondiamo la moderazione con la saggezza e il silenzio con la neutralità.

Raramente prendiamo in considerazione l’idea che condividere una verità personale sia un’opzione. E quando lo facciamo, tendiamo a considerarla in modo sbilanciato. Sopravvalutiamo i rischi e sottovalutiamo i benefici.

Se hai dubbi al riguardo, immagina di stare valutando se dire a un amico che il suo commento ti ha ferito. Cosa ti viene in mente subito? Forse temi che possa mettersi sulla difensiva, sentirsi a disagio o pensare che tu sia ipersensibile o rompiscatole. Queste possibilità sono vivide e facili da immaginare.

È invece meno probabile che ciò che ti venga in mente sono i rischi del silenzio: risentimento persistente, distanza emotiva o una serie di incomprensioni che lentamente erodono la relazione. Allo stesso tempo, spesso dimentichiamo i potenziali vantaggi dell’apertura, tra cui maggiore fiducia, sollievo e vicinanza.

Nello studio ventennale condotto alla Harvard Business School, questo schema è sorprendentemente coerente. Quando alle persone viene chiesto di riflettere se aprirsi su qualcosa di personale o delicato, la loro attenzione si concentra istintivamente sui rischi. Altre considerazioni, come i costi del silenzio o i possibili benefici della condivisione, tendono a non emergere a meno che le persone non vengano esplicitamente sollecitate. Anche in questo caso, quando si chiede loro di classificare ciò che conta di più, la stragrande maggioranza attribuisce ai rischi della condivisione un posto di gran lunga superiore a tutto il resto.

In altre parole, anche quando ci rendiamo conto che decidere di condividere o meno è in effetti una decisione, non diamo a entrambe le opzioni un giusto ascolto.

Questa distorsione ha una ragione. I costi sociali della condivisione sono spesso immediati e viscerali: una smorfia, una pausa imbarazzata, un fugace sguardo di disagio. Quei momenti incombono e ci insegnano rapidamente cosa evitare. I benefici, al contrario – presupposti corretti, maggiore fiducia, sensazione di essere conosciuti – tendono a manifestarsi silenziosamente e nel tempo. Sono più difficili da percepire sul momento, il che li rende facili da sottovalutare.

C’è un altro aspetto che rende le decisioni di condivisione particolarmente difficili: i loro esiti raramente sono tutti buoni o tutti cattivi. Una apertura può far rabbrividire qualcuno e fargli acquisire maggiore fiducia. Può sembrare imbarazzante o fuorviante sul momento, ma comunque svolgere un ruolo importante nella relazione. Ma non proviamo la fiducia in modo viscerale come proviamo il disagio. E così impariamo a temere il segnale sbagliato.

Se facessimo una indagine retrospettiva, facilmente ci renderemmo conto di quanto spesso, momenti che all’epoca, sembravano imbarazzanti si siano rivelati, col senno di poi, molto più importanti della raffinata compostezza per cui un tempo ci congratulavamo con noi stessi. Il problema non è che condividevamo troppo. Era che condividevamo troppo poco, troppo tardi, o per niente.

È qui che il dibattito sulla condivisione eccessiva ha preso una piega sbagliata. Consideriamo la capacità di rivelare qualcosa come un tratto della personalità: qualcosa che si ha o non si ha. O si è “il tipo di persona che condivide troppo“, o non lo si è. Ma rivelare con saggezza è un’abilità. E come ogni abilità, si migliora con la pratica, il feedback e la riflessione.

Per la maggior parte delle persone, migliorare questa abilità non significa trasformare ogni interazione in una confessione. Significa rivelare un po’ più di quanto si farebbe normalmente: spiegare una reazione invece di trattenerla, condividere un limite invece di lasciare che gli altri fraintendano, dare un nome all’incertezza invece di proiettare una sicurezza che non si prova. Questi non sono grandi atti di vulnerabilità. Sono piccoli gesti calibrati che rendono la nostra vita sociale più fluida.

Considerare la condivisione come un’abilità la rende anche meno spaventosa. Le abilità si possono apprendere. Si possono adattare. Si possono fare in modo imperfetto senza essere disastrose. E forse la cosa più importante è che apprezzarne i benefici di solito richiede di praticarla davvero. Il silenzio non ci insegna mai cosa sarebbe potuto succedere se avessimo parlato. Solo la condivisione lo fa.

L’eccesso di condivisione è visibile. Viene deriso. È facile da denunciare. La condivisione insufficiente spesso non lo è, e i suoi danni si accumulano lentamente, sotto forma di distanza, sfiducia e occasioni mancate di comprendersi a vicenda. Non abbiamo bisogno di una cultura di trasparenza radicale o di esibizionismo emotivo. Ciò di cui abbiamo bisogno è una maggiore consapevolezza dei rischi del silenzio e la disponibilità a rivelare un po’ più di quanto ci sentiamo a nostro agio.

Né INTROVERSI né ESTROVERSI: ecco gli «OTROVERSI», COLORO che PENSANO fuori dal CORO

Se qualcuno vi dà dell’otroverso, vi sta facendo un complimento.

L’otroverso è infatti colui che non essendo né soggetto alle regole implicite di un gruppo, né influenzato dal pensiero di massa, è libero di pensare in modo unico, nonchè capace di adattarsi a situazioni che cambiano, senza il timore di sovvertire le nozioni collettive di ciò che è giusto o buono.

OTROVERSIONE: DI COSA PARLIAMO?

Due sono i tipi di personalità con cui siamo più abituati a confrontarci: gli introversi che si ricaricano in solitudine e gli estroversi che traggono energia dalla folla. Ne esiste però una terza, gli otroversi, persone che non solo non sentono il bisogno di aderire fedelmente alla identità di un gruppo, sia una squadra, un club, un partito politico o qualsiasi altra forma di collettività, ma che di fronte a parole quali riti di iniziazione, giuramenti, simboli di appartenenza, non hanno alcuna risposta emotiva.

L’otroverso è quindi una personalità equilibrata in grado di connettersi con gli altri senza dissolversi nel gruppo. Né chiuso né esuberante, è un pensatore indipendente e originale che vive in armonia con sé stesso e sceglie le proprie interazioni umane con accortezza, riuscendo a mantenersi lucido nel suo modo di essere socievole.

A coniare il termine è lo psichiatra americano Rami Kaminski, nel libro The Gift of Not Belonging. “Nasciamo tutti otroversi, prima che il condizionamento culturale dell’infanzia consolidi le nostre affiliazioni con varie identità e gruppi”, spiega Kaminski sul New Scientist.

Composto dal prefisso spagnolo otro “altro” e dal suffisso vert dal latino vertere, “rivolgere”, descrive le persone che non sono completamente rivolte né verso se stesse (introverse) né verso gli altri (estroverse), ma tendono a guardare, in un’altra direzione rispetto al resto del mondo.

Lo psichiatra vede nell’otroversione la capacità di abbracciare la propria complessità, di brillare pur rimanendo ancorati alla realtà, senza esaurirsi. In sostanza, l’otroverso è un individuo che cerca un’autenticità non necessariamente conforme alle categorizzazioni classiche e in grado di valorizzare tanto l’indipendenza del pensiero quanto la profondità delle relazioni. Indipendenti emotivamente, non teme il rifiuto del gruppo, e nemmeno ne cerca l’approvazione.

Mostra una preferenza per le cene individuali rispetto a quelle numerose e spesso si trova impegnato in conversazioni profonde con una sola persona. Preferisce completare le attività di lavoro in modo indipendente e reputa tradizioni e rituali, come feste in ufficio, cerimonie di laurea o festività religiose, difficili e sconcertanti.

OTROVERSIONE: UN BENE O UN MALE?

Secondo Kaminski, la personalità otroversa è quella con le maggiori possibilità di avere successo nella società attuale, iperconnessa e animata dalla condivisione compulsiva, perché, grazie alla sua capacità di selezionare le relazioni, è in grado di creare un equilibrio tra il tempo destinato a queste ultime e quello da dedicare a sé stesso.

Rispetto a estroversi e introversi, gli otroversi si collocano al di fuori di questo spettro perché sono orientati lontano dal gruppo. Gli introversi traggono forza dalla solitudine e dalla riflessione interiore; gli estroversi dall’interazione e dall’azione. Gli otroversi non essendo governati dal costante bisogno di piacere, non guardano mai agli altri per misurare il valore delle loro scelte, al contrario di quanto succede agli estroversi che prendono energia proprio dall’essere parte di quell’identità collettiva che, riconoscendoli come persone carismatiche, permette loro di brillare.

Non sono neppure da confondere con gli outsider, i solitari sociali. Gli otroversi sono infatti «solitari emotivi», si sentono cioè più soli quando sono circondati dagli altri. Il gruppo tende ad accoglierli volentieri, anche perché sanno essere molto empatici (la loro abilità di distinguere tra la prospettiva dell’altro e la propria li rende radicalmente non giudicanti), sono loro che non ci vogliono stare.

BAMBINI OTROVERSI

Non sono difficili da riconoscere. Sono quei bambini che, in un ambiente nuovo, hanno bisogno di essere stimolati a unirsi e giocare con gli altri. In realtà preferiscono interagire con i genitori dei bambini. Mostrano un livello di maturità superiore alla loro età e la loro disinvoltura con gli adulti li rende popolari tra i “grandi”.

Sebbene siano socialmente popolari e apprezzati per la loro arguzia e intelligenza, i bambini otroversi potrebbero evitare le attività di gruppo che si formano all’interno dei gruppi di pari. Sono indifferenti alle gerarchie sociali e sentono poco il bisogno di conformarsi alle aspettative sociali. Inoltre, non si annoiano stando da soli e, anzi, hanno bisogno di tempo per riprendersi dopo essere stati in contesti sociali. Questa preferenza per il tempo personale è una delle caratteristiche distintive di un bambino otroverso e può spesso essere erroneamente interpretata come un comportamento isolante.

Sono inoltre empatici e generosi,  in sintonia con i bisogni degli altri e sensibili alle interazioni individuali. Grazie alla loro capacità di pensare criticamente alle conseguenze, sono spesso cauti e resistenti alla pressione dei coetanei. Tendono a evitare comportamenti rischiosi che altri bambini potrebbero adottare semplicemente per adattarsi.

Per supportarli, genitori, insegnanti, adulti, anziché cercare di cambiare queste caratteristiche, devono comprenderle. Incoraggiare le amicizie individuali, offrire l’opportunità di costruire relazioni profonde e significative con uno o due coetanei, celebrare i loro tratti unici, apprezzando i punti di forza, come indipendenza, avversione al rischio e autosufficienza emotiva.

CONCLUDENDO…

“Essere otroversi è una caratteristica cognitiva, inscritta nel funzionamento del nostro cervello. Un po’ come non forziamo più un mancino a scrivere con la mano destra, dovremmo iniziare a smettere di cercare di “aggiustare” gli otroversi insistendo perché si conformino. Così, come i mancini possono vivere tranquillamente in un mondo di destri, anche gli otroversi possono trovare il loro spazio in una società dell’appartenenza», soprattutto da adulti, quando le pressioni «tribali» diminuiscono e possono accettarsi così come sono, sentendosi finalmente liberi dalla tremenda pressione sociale imposta dall’appartenenza a un gruppo e godendo della propria ribellione interna”, Suggerisce Kaminski.

Sebbene il mondo cerchi di inserirci tutti all’interno di uno stormo, sia che ci si senta brutti anatroccoli sia che si brilli come cigni, occorre ricordarsi che ci sono anche specie di uccelli, come le aquile, fatti per librarsi alti in solitaria.

E tu, dove ti collochi fra estroversi, introversi, outsider e otroversi?

MADMAN THEORY, la STRATEGIA del PAZZO in POLITICA e in AZIENDA

C’è chi evita con tutte le proprie forze l’imprevedibilità e chi invece la usa consapevolmente per influenzare e manipolare la politica interna ed esterna di un Paese. O di un’organizzazione.

Si tratta di strategia. Tutt’altro che nuova. Dove minacce estreme, cambi di rotta (politici) improvvisi e una comunicazione confusa, vengono usati per confondere gli avversari (collaboratori, stakeholders e shareholders) e aumentare l’influenza di chi la attua.

Ecco a voi la Madman Theory o Teoria del pazzo.

Strategia che torna ciclicamente a far parlare di sé, non solo nelle analisi di politologi e analisti politici ma attraverso comportamenti irrazionali, rotture di schemi, minacce estemporanee seguite da fatti che le smentiscono, mascheramento delle reali intenzioni dietro azioni non convenzionali, dichiarazioni assurde e provocazioni incendiarie di personaggi di spicco, quali Vladimir Putin, Kim Jong-Un, Nikita Chruscev, Saddam Hussein, Muammar Gheddafi e Donald Trump.Solo per citarne alcuni.

O come sottolineano gli strateghi della Guerra Fredda Daniel Ellsberg e Thomas Schelling – “far intendere la possibilità a intraprendere azioni estreme può aiutare a influenzare le decisioni degli avversari, aumentando i timori di un’escalation”.

MADMAN THEORY: ORIGINI

La Madman theory ha radici storiche che risalgono a Machiavelli, ma è strettamente associata a Richard Nixon che, in qualità di presidente entrante, la applicò per spiegare il suo approccio nel tentativo di forzare la resa del Vietnam.

Frustrato dall’incapacità di ottenere risultati rapidi e certo che i suoi diretti avversari, Vietnam e Unione Sovietica, fossero sicuri della prevedibilità americana, decise di cambiare le regole del gioco. L’obiettivo era far credere ai leader nemici di essere disposto a tutto, persino a osare l’impensabile, utilizzare il nucleare, per ottenere ciò che voleva. Inseguendo la logica secondo cui un nemico che percepisce un leader instabile e irascibile, è più incline a cedere alle sue richieste piuttosto che rischiare un’escalation catastrofica.

GIOCO DEL POLLO E DILEMMA DEL PRIGIONIERO

La Madman Theory è strettamente legata al Chicken Game (Gioco del pollo), una variante del dilemma del prigioniero nella teoria dei giochi. Questo gioco prevede due giocatori che si sfidano in una situazione di confronto diretto, come guidando a tutta velocità l’uno verso l’altro su una strada. Ogni giocatore ha due scelte: sterzare (rinunciare) o mantenere la direzione (sfidare).

  • Se entrambi sterzano, nessuno perde molto, ma la loro reputazione ne risente.
  • Se uno sterza mentre l’altro continua, chi mantiene la rotta vince, mentre chi sterza subisce una sconfitta.
  • Se nessuno sterza, entrambi si schiantano, subendo le conseguenze più gravi.

La Madman Theory si colloca in questo contesto: simulando irrazionalità, un giocatore può convincere l’altro che non sterzerà mai, forzandolo a cedere. Questo rende la minaccia più credibile e può portare a un vantaggio strategico. Tuttavia, il rischio è altissimo: se l’avversario non crede alla simulazione o decide comunque di sfidare, le conseguenze possono essere catastrofiche.

Il senso è semplice:

la credibilità di una minaccia è determinante per influenzare le decisioni dell’avversario. Se un leader appare disposto a rischiare tutto, pur di perseguire il suo scopo, le sue minacce diventano più convincenti.

PRO E CONTRO DELLA MADMAN THEORY

IMPREVEDIBILITA’. Il leader che appare irrazionale o disposto a tutto, costringe gli avversari a ripensare le proprie mosse: se non si può prevedere la reazione di una potenza militare, il rischio di una provocazione o di un’escalation diventa troppo alto. Questo influisce nelle risposte del nemico, portato a moderare le proprie azioni o ad accettare negoziati più vantaggiosi per la controparte, anche a fronte di compromessi per lui negativi.

Simulare imprevedibilità può ampliare lo spazio negoziale solo se gli avversari credono che certi limiti non esistano. Nixon, sperava che facendo credere di poter realmente ricorrere alle atomiche, il Vietnam si sarebbe affrettato a negoziare la pace alle condizioni favorevoli per gli Stati Uniti.

L’imprevedibilità funziona solo se è strategica, non progettata al momento.

EFFETTO SORPRESA E TIMORE DELL’IGNOTO. Sono strumenti di potere nella negoziazione, ma aumentano le possibilità di reazioni sproporzionate per paura, innescando un’escalation involontaria.

CREDIBILITA’. L’atteggiamento del folle funziona solo se eccezionale. Nixon appariva pericoloso agli avversari perché il sistema americano appariva controllato. Il suo comportamento apparentemente irregolare era eccezionale in un contesto di ordine burocratico. Se viene protratta nel lungo termine può diventare un boomerang. Non dimentichiamo che un leader che appare fuori controllo perde il sostegno e la stima popolare e degli alleati.

In breve, la teoria del folle, è un gioco d’azzardo ad alto rischio: può funzionare in casi eccezionali, ma il margine di errore è estremamente ridotto. E si può capire che funziona, se si soddisfano tre obiettivi:

– Disorientare gli avversari: costringendoli a prendere decisioni caute o a evitare il confronto diretto;

– Fare da leva negoziale: portare a credere di essere pronti a tutto, anche ad azioni estreme, per spingere gli avversari a fare concessioni;

– Ottenere un effetto deterrente: generare paura dell’irrazionalità può scoraggiare azioni aggressive contro un leader che viene visto come instabile.

LA MADMAN THEORY HA FUTURO?

La Madman Theoryè la strategia a cui è spesso ricorso Donald Trump in politica estera, come dimostrano le scelte imprevedibili e irrazionali, finalizzate alla destabilizzazione. Vedi la gestione dell’Iran e della Groenlandia dove sono state fatte minacce e promesse inconsistenti o pericolosamente provocatorie.

Nel caso iraniano, le pressioni, compresi gli attacchi militari, sono stati esercitati senza definire chiaramente dove l’escalation avrebbe portato.

Per la Groenlandia, le minacce coercitive rivolte all’alleato hanno solo messo a dura prova la NATO senza ottenere alcun rispetto. In nessun caso l’imprevedibilità si è tradotta in una leva finanziaria duratura. Al contrario, ha generato incertezza su obiettivi e limiti: di fronte alle minacce degli Stati Uniti sui dazi, l’India ha rafforzato i legami con la Cina, e la Russia ha interpretato l’ambiguo segnale di Trump sull’Ucraina come un via libera per proseguire la sua campagna per la conquista del Donbass.

Kim Jong-un, usa la minaccia nucleare, con i suoi test o i suoi proclami, per proteggere il suo regime e ottenere vantaggi economici.

Per rispondere alla domanda, la Madman Theoryè una strategia efficace solo in un contesto in cui viene sottovalutata in termini politici, contesto in cui è in grado di generare una prima risposta istintiva e dal ridotto margine di alternative.

In una comparazione benefici-svantaggi, è poco efficace e incontrollabile, con potenziali effetti collaterali tutt’altro che trascurabili. L’allontanamento del consenso popolare, i rischi primari di un’escalation associati alla sua messa in atto, la mancanza di un controllo preciso, la reputazione di un Capo di Stato che si riflette su una nazione, sono gli immediati fattori negativi attribuibili a questa strategia.

Contesti in cui può ancora avere uno scopo strategico, è invece l’ambiguità strategica degli Stati Uniti nei confronti di Taiwan: è incerto se Washington interverrebbe militarmente in caso di attacco da parte di Pechino, scoraggiando l’immobilismo di una qualsiasi delle parti in causa in un’escalation automatica. Questa parte dell’approccio del folle rimane efficace. Ma ciò che non funziona più è la volatilità slegata da obiettivi chiari e limiti visibili.

La teoria del pazzoè stata concepita per un mondo rigido e regolato da regole. È meno efficace dove la politica odierna appare più caotica. In un mondo globalizzato, simulare irrazionalità può avere conseguenze pericolose. La volatilità dei mercati finanziari, la proliferazione di conflitti locali e l’instabilità globale rendono questa strategia una miccia potenzialmente esplosiva; sia in geopolitica, sia in economia.

In un editoriale pubblicato su Bloomberg, lo spunto per questo post, Andreas Kluth sottolinea come i risultati dell’applicazione della teoria del pazzo non siano stati esaltanti. Nel 1969 “nè i russi, nè i nordvietnamiti mossero un dito di fronte alle azioni provocatorie degli statunitensi”. Editoriale che vi invito a leggere se volete approfondire il tema.

CONCLUSIONE

Per quanto azzardata, la teoria del folle non si può limitare, a mio avviso, al solo ambito geopolitico. Ha molto a che fare con i comportamenti di alcuni leader di culture tossiche. Nelle organizzazioni, i rischi più impattanti riguardano la paura, l’incertezza e la mancata sicurezza. E a me ricorda molto alcuni tratti della madman strategy, con le dovute proporzioni.

Cosa ne pensate?

Riferimenti bibliografici

Andreas Kluth, Trump Plays Chicken With the Madman Theory, Bloomberg, 17 dicembre 2024

Roseanne McManus, The Limits of the Madman Theory. How Trump’s Unpredictability Could Hurt His Foreign Policy, Foreign Affairs, 24 gennaio 2025

La Madman Theory: da Machiavelli a Trump?, Ekonomia.it, 3 gennaio 2025

Roseanne W. McManus, Revisiting the Madman Theory: Evaluating the Impact of Different Forms of Perceived Madness in Coercive Bargaining, 13 settembre 2019, Security Studies, Vol 29,5, pp 976-1009

Joshua A. Schwartz, Madman or Mad Genius? The International Benefits and Domestic Costs of the Madman Strategy, Security Studies, Vol 32,2, 4 maggio 2023, pp 271 – 305

Pierre Hazan, Emmanuelle Hazan, Negoziare col diavolo. La verità sulla mediazione internazionale nei conflitti armati, Il Pellegrino, Roma 2025.

Gedi, Rivista italiana di geopolitica Limes, l’Ordine del caos, Vol 1 mensile 2025, p.39-121 parte I.

ANEMOIA: il BISOGNO di PROVARE NOSTALGIA verso ACCADIMENTI MAI VISSUTI

Ti è mai accaduto di desiderare un tempo che, in realtà, non hai mai vissuto?

Tecnicamente, questo bisogno si chiama #anemoia e indica la malinconia storica che vive solo nell’immaginazione, poiché non può essere sperimentata in prima persona.

Il termine si deve allo scrittore John Koenig che, in The Dictionary of Obscure Sorrows, lo definì come “nostalgia di un tempo che non hai mai conosciuto”. Una sorta di struggente nostalgia che, anziché prendere vita dai ricordi, nasce dai sogni.

A differenza della nostalgia comune, che riguarda il ricordo di esperienze vissute, l’anemoia si basa su esperienze prese in prestito. La sua origine etimologica deriva dal greco anemos (vento) e noos (mente), una dolce tristezza per tempi che conosciamo solo attraverso storie, fotografie, canzoni o ricordi che non ci appartengono.

Il termine nostalgia fu invece coniato da un medico svizzero nel XVII secolo per descrivere la nostalgia di casa vissuta dai mercenari che combattevano in luoghi remoti (dal greco ‘nostos’ –desiderio di tornare a casa e ‘algos’, dolore).

Due cose molto diverse.

ESEMPI DI ANEMOIA

Tutti abbiamo sperimentato l’anemoia spesso senza saperlo. Ascoltando, per esempio, una canzone dei Rolling Stone e trovandoci a immaginare cosa significasse vivere negli anni Sessanta; sfogliando una rivista di moda degli anni ’50 e pensando a quanto quell’abito ci avrebbe fatto sentire cool, visitando un castello e pensando alle persone che ci hanno vissuto.

I modi di sperimentare l’anemoia sono molteplici e tutti generano una sensazione nostalgica e al tempo stesso confortante. Non a caso, è un’emozione utilizzata nel marketing, per influenzare le decisioni di acquisto[1].

PERCHÉ ABBIAMO BISOGNO DI VIVERE QUESTA EMOZIONE?

Idealizzazione del passato. Possiamo essere portati a pensare che alcune epoche siano state migliori, e questo dà origine al senso di nostalgia quando pensiamo ad esse.

Influenza culturale. Moda, musica, letteratura, arte, eventi storici, ecc., possono far sentire una connessione, anche se questa influenza si basa su informazioni esterne e non su esperienze personali.

Disconnessione emotiva. Si potrebbe avere la sensazione di non essere adatti alla vita attuale e cercare rifugio emotivo nel passato, pensando che forse avremmo potuto essere più felici lì.

Ricordi condivisi: vecchie foto di famiglia, tradizioni, narrazioni, evocazioni possono farci sentire legati a ricordi che non ci appartengono direttamente.

COME DISTINGUERE FRA REALTÀ E IMMAGINAZIONE

Ci sono momenti in cui la nostalgia che caratterizza l’anemoia può influire sul benessere emotivo. Se passiamo più tempo a desiderare di vivere in un’altra epoca che a goderci il presente, potremmo finire per isolarci dalla realtà e perdere le opportunità che offre il qui e ora.

Come spiega uno studio di Emotion Review[2], la nostalgia per il passato può essere un’emozione sia positiva sia negativa. Nelle persone ottimiste e con un basso livello di solitudine, questa malinconia per ciò che non è stato vissuto può migliorare l’umore, rappresentando una forma di rifugio emotivo o una scintilla di ispirazione.

La chiave è accogliere il sentimento e non vederlo come una via di fuga. Possiamo utilizzarlo per sentirci confortati, come punto di riferimento per decorare l’ufficio, per trascorrere del tempo ascoltando vecchi dischi in vinile o per romanticizzare, a modo nostro, un’epoca che non abbiamo potuto vivere in prima persona.

ANEMOIA VS SAUDADE

Esistono parole in diverse lingue che tentano di descrivere la nostalgia. Saudade[3], per esempio, è un noto termine di origine portoghese che indica la nostalgia che si prova per qualcosa o qualcuno che non c’è più. È una malinconia per le cose del passato che abbiamo vissuto felicemente e che continuano a vivere nei nostri cuori.

Anemoia, pur essendo simile, non si concentra sui ricordi personali. In questo caso, non è necessario che le esperienze siano state vissute per far male. Tutto si basa su pensieri fondati sull’idealizzazione di un’epoca. Se la saudade nasce dal ricordo, l’anemoia nasce dal desiderio.

La parola gallesse Hiraeth si riferisce alla nostalgia di qualcosa che non si è mai avuto e il termine tedesco Sehnsucht al profondo desiderio di qualcosa di irraggiungibile. Questi ultimi si avvicinano molto al significato di anemoia.

ANEMOIA E POLITICA

Il filosofo Felipe De Brigard della Duke University insieme a scienziati e psicologi sociali si è chiesto qual fosse il ruolo che l’anemoia ha nell’ascesa di movimenti populisti, come il Make America Great Again negli Stati Uniti o le campagne Brexit nel Regno Unito.

In questo contesto, l’anemoia emerge quando la mente, influenzata da racconti e propaganda sul passato, crea una simulazione di tempi e luoghi mai vissuti, suscitando un desiderio di esperienze mai avute. Questo tipo di nostalgia potrebbe essere particolarmente forte se ci sentiamo insoddisfatti della situazione attuale. Aumentando così l’attrattiva verso politici e movimenti che promettono un ritorno ai “bei vecchi tempi”, anche se quei tempi sono solo un prodotto della loro immaginazione

CONCLUSIONE

Riflettendo sull’anemoia, ciò che più mi ha incuriosito è analizzare i contesti in cui la mente la cerca, come un balsamo ai mali del presente. Mi sono accorta che accade più di quanto si vorrebbe o se ne è consapevoli. Se per un po’ è utile al cervello, per staccare e vivere momenti piacevoli diversamente inaccessibili, se accade di continuo vale la pena analizzare quando accade. E chissà che non diventi anche un nudge per indurci a modificare ciò che non ci piace, così da vivere le esperienze in diretta e non solo in differita.

E voi, quanta consapevolezza avete delle volte in cui vi lasciate sprofondare nell’anemoia?

Fonti

[1] Kulczynski A., Hook M. (2024). Typography Talks: Influencing Vintage Anemoia and Product Safety Perceptions with Vintage Typography. Journal of Marketing, 88(4), 129-153.

[2] Geniusas S. (2025). Nostalgia for the Past, Present and Future. Emotion Review, 17(2), 131-134

[3] EU Academy. (2023). Saudade, is it a word, a feeling, a way of living? EU Academy.

BANKSYING, l’ABBANDONO SILENZIOSO che lascia FERITE profonde

Il BANKSYING è la forma più crudele di allontanamento (in coppia ma non solo). Ne ho scritto sul magazine STARBENE.

Scopri come riconoscere i segnali d’allarme e le strategie per sviluppare l’autonomia.

Buona lettura!

Banksying, l’abbandono silenzioso che lascia ferite profonde