Persone – Pagina 3 – Laura Mondino

(DIS)ONESTI AL LAVORO: è tutta colpa del contesto!

«Ci sono persone oneste nel mondo, ma solo perché il diavolo ritiene che il prezzo che chiedono è incredibilmente alto». Questione di punti di vista, ma è difficile non fare dell’ironia di fronte alla definizione che lo scrittore americano Peter S. Beagle dà a un concetto al contempo tanto concreto quanto astratto.

L’onestà è come la dieta

Comportarsi in modo onesto non è facile, siamo onesti… E non sempre gli esempi resi salienti dagli organi di stampa ci aiutano a rimanere saldi sui nostri buoni propositi. Per fortuna però resistere alla tentazione di mettere in atto comportamenti poco, se non addirittura, non etici, non è una missione impossibile, come invece si potrebbe pensare.

A dirlo lo studio pubblicato sulla rivista Personality and Social Psychology Bulletin. Secondo gli autori della ricerca, l’onestà sarebbe un po’ come una dieta: difficile da seguire se non si tiene bene a mente l’obiettivo (onestà) per cui si è aderito a quello specifico regime alimentare, e le conseguenze a lungo termine delle proprie azioni.

I ricercatori hanno svolto diversi esperimenti con un gruppo di volontari posti di fronte a una serie di dilemmi. In uno, i partecipanti hanno impersonato il venditore di un palazzo storico e un potenziale acquirente, con due obiettivi molto diversi: il venditore doveva evitare che la proprietà fosse distrutta, mentre il compratore puntava a demolirla per costruire, al suo posto, un hotel.

Prima di iniziare, a metà di loro è stato chiesto di ricordare una situazione in cui in passato si erano comportati in modo disonesto e quali conseguenze questo avesse portato. Tra loro il 45% dei compratori ha mentito nel corso della fase di contrattazione per l’acquisto della proprietà, mentre la percentuale nell’altra metà dei partecipanti è stata del 65%.

In un secondo esperimento è invece stato chiesto ai partecipanti di valutare se fossero o meno accettabili una serie di comportamenti disonesti sul lavoro, come darsi malati per prendere un giorno di vacanza, rubare cancelleria dall’ufficio, o rallentare il ritmo di lavoro per evitare di ricevere mansioni aggiuntive. Chiedendo ad alcuni di loro di riflettere su una serie di dilemmi etici, prima di partecipare alla prova, i ricercatori hanno notato che in questo modo diminuiva notevolmente la possibilità che giudicassero accettabili i comportamenti disonesti in esame. Secondo i ricercatori, i risultati indicherebbero che è più facile comportarsi onestamente se ci si ricorda delle conseguenze del comportamento disonesto e se non ci si prepara per tempo per resistere alla tentazione.

La situazione non è dunque così drammatica, per fortuna. E a venire ulteriormente in aiuto, per aumentare la propensione umana all’onestà, ci sono i Nudge. La strategia gentile che aiuta a rendere semplici anche le scelte più complesse.

Attenzione a dove si firma

Uno degli éscamotage più efficaci è rendere saliente il valore dell’onestà. Come? Facendo porre la firma su documenti e certificazioni, in alto anziché in basso, prima cioè della compilazione anziché al termine, come invece solitamente avviene. Questo piccolo Nudge ha la funzione di indirizzare l’attenzione su sé stessi e portare a effetti sorprendentemente potenti sul comportamento morale che poi andremo ad agire. La firma è un modo per attivare l’attenzione verso sé stessi e verso i valori in cui crediamo.

Apporre il proprio nome prima di inserire informazioni (piuttosto che alla fine) risveglia in noi il valore dell’onestà e questo ci spingerà a rispondere alle domande in modo più sincero. L’attuale pratica di firmare dopo aver riportato le informazioni suggella il danno: immediatamente dopo aver mentito, le persone si impegnano rapidamente in varie giustificazioni, reinterpretazioni e altri trucchi come sopprimere i pensieri sugli standard morali che consentono loro di mantenere un’immagine di sé positiva nonostante abbiano mentito. Detto in modo semplice, una volta che un individuo ha mentito, è troppo tardi orientarne l’attenzione verso l’etica, richiedendo una firma.

È davvero così semplice? Sì.

A supporto di tale Nudge sono stati condotti alcuni esperimenti: uno di questi è stato misurare l’onestà di un gruppo di volontari impegnati a risolvere problemi matematici e la cui soluzione generava loro dei guadagni.

A seguito del compito loro assegnato, i soggetti sono stati incaricati di comunicare i propri guadagni, le spese e il tempo di viaggio, dopo di che avrebbero ricevuto il pagamento. I soggetti hanno quindi avuto l’opportunità di aumentare il proprio reddito, segnalando guadagni esagerati sul modulo di autodichiarazione.

I risultati dell’esperimento hanno mostrato poca differenza fra i soggetti che avevano firmato una dichiarazione di onestà alla fine del modulo e coloro ai quali non era stato fatto firmare nulla (a imbrogliare è stato il 63% per chi ha firmato a fine modulo e il 79% per coloro cui non è stata richiesta alcuna firma).

Per coloro i quali avevano invece firmato prima di compilare il modulo, le dichiarazioni disoneste si sono attestate intorno al 37%. Ciò suggerisce che rendere saliente il valore dell’onestà prima che le persone agiscano, può avere effetti significativi sulla loro tendenza a essere oneste.

Scarsa consapevolezza

Uno dei motivi per cui le persone tendono a comportarsi in modo poco onesto, è che non sempre hanno un consapevole accesso ai propri standard morali. Non sono cioè attente a ciò che le porta ad agire, ciò che indirizza le loro scelte e decisioni.

Le persone valutano le azioni secondo valori e standard interni. Una mancanza o una lassità di autocoscienza, potrebbe quindi indurle a mostrare comportamenti disonesti, anche se questo non è coerente con il loro standard morale.

Firmare una dichiarazione di onestà in cima al modulo, è in questi casi efficace nel promuovere l’onestà, poiché attiva la bussola morale interna delle persone prima che agiscano.

Anche se questo non è l’unico incentivo progettato per promuovere l’onestà, il suggerimento proposto è abbastanza facile da implementare e può potenzialmente avere grandi benefici sia per l’individuo sia per la società. Come accennato in precedenza, il problema non è che gli individui siano dei bugiardi senza scrupoli, ma che molti di noi siano più inclini a un po’ di disonestà se ne hanno la possibilità. Come suggeriscono le evidenze, le persone possono essere aiutate a rimanere coerenti rispetto i loro standard di onestà, se la loro bussola morale viene attivata appena prima di agire.

Fonti:

Sheldon O.J., Fishback A., Anticipating and Resisting the Temptation to Behave Unethically, May 22, 2015

Shu L., Mazar N., Gino F., Ariely D., Bazerman M. H., Signing at the beginning makes ethics salient and decreases dishonest self-reports in comparison to signing at the end, PNAS September 18, 2012

PERCHE’ PREOCCUPARSI DI UNA CULTURA DEL LAVORO TOSSICA…

Ci sono elementi che se trascurati o non considerati possono fare molto male a un’azienda e alle persone che in quell’azienda lavorano. Indipendentemente che si tratti di una multinazionale o una piccola – media realtà.

Non a caso, tali elementi vengono definiti tossici.

Una cultura del lavoro tossica è il motivo principale per cui le persone lasciano l’azienda, ed è 10 volte più importante della retribuzione, secondo una ricerca pubblicata su MIT Sloan Management Review.

CHE ASPETTO HA UN LUOGO DI LAVORO TOSSICO?

I ricercatori hanno analizzato 1,4 milioni di recensioni su Glassdoor provenienti da 600 importanti aziende statunitensi, scoprendo che i dipendenti descrivono i luoghi di lavoro tossici in cinque modi: non inclusivi, abusivi, irrispettosi, non etici e spietati.

Ciò che è emerso è che questi elementi non sono semplici malcontenti, ma il motivo per cui le persone abbandonano un certo tipo di azienda. Con tutti i costi, in termini di salute per chi ci lavora ed economici per l’organizzazione, stimati intorno ai 44 miliardi di dollari all’anno, secondo la Society of Human Resources Management.

Dipendenti scontenti e demotivati significano minore produttività, senza contare che sostituire una risorsa può costare fino al doppio dello stipendio annuo del dipendente, secondo Gallup.

Ecco perché creare una cultura sana e inclusiva è una necessità irrinunciabile per rimanere competitivi ed attrattivi.

TOXIC FIVE

AMBIENTE DI LAVORO NON INCLUSIVO e ABUSIVO

L’opposto di una cultura inclusiva è la cultura di cricca: un ambiente in cui le persone non si sentono a proprio agio nell’essere se stesse. Dove battute e commenti inappropriati su razza, religione, peso, età, origine, genere, non solo sono tollerati ma addirittura ben visti.

Dove chi non opera con la stessa mentalità dei membri della cricca viene escluso, fatto sentire invisibile e preso di mira. Le cricche minano il team e impediscono connessione, unità e collaborazione.

L’esclusione da una cerchia ristretta invisibile è una forma comune di tossicità nei gruppi. È possibile che un membro del team venga intenzionalmente escluso da e-mail, progetti o riunioni o non venga chiesta la sua opinione. Può essere ovvio o molto sottile, ma può anche essere una forma di capro espiatorio: sacrificare il benessere di una persona per placare l’ego degli altri. Questa esclusione può essere psicologicamente dannosa per le persone.

Non a caso, i comportamenti ostili più frequentemente menzionati sono il bullismo, le urla contro i dipendenti, lo sminuire o umiliare i subordinati, abusare verbalmente dei collaboratori.

Un altro tipo di cricca è la brother culture, in cui i dipendenti maschi bianchi sono considerati superiori. In quanto tali, agli uomini e alle donne non bianche viene impedito di essere coinvolti nel processo decisionale. Ciò porta le donne a lottare per sentirsi apprezzate e accettate, a dover sopportare commenti svalutanti, sessisti e misogini, comportamenti discriminatori e inappropriati, disparità di retribuzione e ostracismo.

AMBIENTE SPIETATO

La collaborazione è un aspetto molto importante per le persone.

Il turnover più elevato è laddove i dipendenti descrivono il loro ambiente di lavoro come “darwiniano”, “cane non mangia cane”, i colleghi “si pugnalano alle spalle”, “si gettano a vicenda sotto il treno”. Non credo serva aggiungere altro…

Sugli ambienti non etici e irrispettosi si è già detto molto.

I COSTI DI UNA CULTURA TOSSICA

Un ampio corpus di ricerche mostra che lavorare in un ambiente tossico è associato a livelli elevati di stress, burnout e problemi di salute mentale e fisica. Quando i dipendenti subiscono ingiustizie sul posto di lavoro, le loro probabilità di soffrire di una grave malattia (tra cui patologie coronariche, asma, diabete e artrite) aumentano dal 35% al 55%.

Una cultura tossica impone anche costi che confluiscono direttamente nei profitti dell’organizzazione.

Secondo uno studio della Society of Human Resource Management, 1 dipendente su 5 ha lasciato il lavoro a causa della cultura tossica. Ecco perché la cultura tossica è considerato il miglior predittore di logoramento di un’azienda e ciò che induce a dimettersi.

Gallup stima che il costo della sostituzione di un dipendente che si licenzia può ammontare fino a due volte il suo stipendio annuale quando vengono contabilizzate tutte le spese dirette e indirette.

Le aziende con una cultura tossica non solo perdono dipendenti, ma lottano anche per sostituire i lavoratori che se ne vanno poiché perdono in attrattività. Tre quarti delle persone in cerca di lavoro prima di fare domanda analizza la cultura dell’azienda. Nell’era delle recensioni online, le aziende non possono mantenere a lungo segreti i propri problemi culturali e una cultura tossica.

A questo, si aggiunga che i dipendenti scontenti sono il 20% meno produttivi. La metà di coloro che si è sentito mancato di rispetto ha ammesso di aver ridotto lo sforzo e il tempo trascorso al lavoro.

Poi c’è il rischio reputazionale. Tra i CEO e CFO intervistati, l’85% concorda sul fatto che una cultura aziendale malsana potrebbe portare a comportamenti non etici o illegali, come il caso Wells Fargo dimostra: la banca ha pagato miliardi di dollari in multe e azioni legali e ha visto la sua reputazione aziendale subire il più grande calo in un solo anno nella storia di Harris Poll.

PERCHE’ I LEADER SI DEVONO PREOCCUPARE DELLA CULTURA TOSSICA

Potresti pensare che la cultura tossica sia un problema che non ti riguardi, limitato a una manciata di aziende di alto profilo come Wells Fargo o The Weinstein Company.

Sfortunatamente, la tossicità culturale è diffusa. In media, il 10% dei dipendenti ha menzionato uno o più elementi di una cultura tossica nelle sue recensioni su Glassdoor.

Anche nelle aziende con le valutazioni Glassdoor più alte, centinaia o migliaia di dipendenti potrebbero percepire la cultura come tossica. Le donne, le minoranze sottorappresentate o i dipendenti più anziani, ad esempio, potrebbero avere una visione meno rosea della cultura rispetto ad altri colleghi.

Nella maggior parte delle organizzazioni, microculture coesistono all’interno della stessa azienda, spesso attraverso unità aziendali, funzioni o aree geografiche.

I leader creano loro stessi sottoculture all’interno del loro team. Qualunque sia la loro origine, le microculture possono discostarsi dalla più ampia cultura aziendale, il che significa che anche le migliori culture possono contenere sacche di tossicità culturale.

In un prossimo articolo, tratterò degli step concreti che si possono intraprendere per creare una cultura aziendale sana. Il primo passo, tuttavia, è riconoscere che esistono sacche di tossicità anche nelle culture aziendali considerate sane. Occorre cercare in profondità e valutare la cultura a livello di singoli team, solo così si previene la possibilità che micro culture tossiche possano infettare anche i gruppi e gli elementi più virtuosi.

RIESCO A FARMI PAGARE PER QUELLO CHE VALGO?

“A causa del budget limitato, il fee che possiamo corrisponderLe è…”. A cui segue un valore nettamente inferiore a quello che l’impegno meriterebbe.

Chi non ha mai ricevuto una e-mail (o una proposta) di questo tipo?

Cosa fai? Accetti o rifiuti?

Spesso, si accetta. Raccontandosi “quello specifico progetto mi servirà per fare esperienza, guadagnare qualcosa (meno è meglio di niente), e comunque mi farò pagare di più la prossima volta…”.

Purtroppo, essere un libero professionista non è facile e talvolta scendere a compromessi può avere i suoi vantaggi. Ma non li ha se accettare compensi ridotti è legato al fatto che non ci apprezziamo a sufficienza da chiedere ciò che noi e il nostro lavoro meritano.

Dietro scelte economicamente poco vantaggiose si possono celare alcuni miti che abbiamo su noi stessi quando si tratta di denaro. Difficoltà che abbiamo avuto tutti in una certa fase della vita, ma che si fanno passaggio obbligato se si vuole esprimersi al meglio professionalmente.

Se faccio un buon lavoro, il cliente lo vedrà e mi pagherà di più la prossima volta…

L’approccio è sbagliato a priori, perché così facendo svalutiamo il lavoro che siamo chiamati a fare, ancor prima di farlo.

Se un cliente ci affida un incarico, vuol dire che disponiamo delle abilità e competenze che è importante e prezioso avere per soddisfare la sua richiesta. Farsi pagare un compenso adeguato, è il modo coerente per quantificare il valore di quelle abilità e competenze.

È importante considerare che le tariffe che accettiamo dai clienti finiscono per stabilire e influenzare il prezzo di mercato, impattando sugli standard di tutti i liberi professionisti che operano in quel dato settore. Se la maggior parte dei liberi professionisti accetta compensi inferiori alla media, sarà più difficile negoziare tariffe eque in futuro.

Per evitare che questo accada, occorre avere maggiore consapevolezza circa il proprio valore e al proprio grado di expertise rispetto a colleghi e competitor.

Ciò che è importante tenere a mente è che la partita non si gioca sul prezzo: si tratta di vendere la soluzione che si è in grado di generare per il cliente o il cambiamento di cui il cliente ha bisogno.

A questo punto, quanto vale il tuo lavoro?

Per avere lavoro sufficiente, dovrei accettare tutti gli incarichi che mi vengono offerti. Potrei anche fare alcuni lavori gratis, solo così posso fare l’esperienza…

Quando non si ha molto lavoro, accettare tutto ciò che arriva sembra la soluzione più saggia. Così come non ritenere di avere “abbastanza” esperienza, spinge ad accettare lavori sottopagati.

Ma quando saprai di avere “abbastanza” esperienza e lavori?

Il lavoro di un freelance dipende dalle sue capacità e conoscenze. Probabilmente hai impiegato molto tempo ed energia per padroneggiare il mestiere, ed è un’abilità di cui le aziende hanno bisogno.

Quindi, possiamo dire che “abbastanza” è quando hai a disposizione e sai gestire tutto quello che serve a soddisfare le esigenze di un cliente.

In parole semplici: se sei in grado di fare il lavoro, sei anche in grado di farti pagare. Anche se c’è sempre margine di miglioramento, il tuo lavoro merita, comunque, di essere retribuito in denaro e non in esperienza.

Di fatto, se qualcuno si rivolge a te, vuol dire che ti ha cercato. E questo è già un valore.

Non importa in che modo valuti le tue potenzialità, ma se gli altri ti chiedono aiuto per risolvere un problema significa che le tue capacità valgono.

Se voglio diventare un libero professionista, non posso essere troppo esigente: potrebbe danneggiare la mia reputazione. E poi, se rifiuto un lavoro perché non remunerativo, il cliente andrà da qualcun altro…

“Beggars can’t be choosers”, i mendicanti non possono scegliere, è un chiaro esempio di mindset sbagliato. Una sorta di “questo è quanto passa il convento”.

E’ importante saper distinguere quali progetti sono interessanti per te. Non dovresti cioè sentirti forzato ad accettare un lavoro che non vuoi fare o che va contro i tuoi valori e la tua etica solo perché sei preoccupato di apparire “difficile” o che “te la tiri”.

Accettare un lavoro che non è nelle nostre corde serve solo a generare rabbia e risentimento. Accettare opportunità che non ci soddisfano e/o sottopagate può portare a un circolo vizioso fatto di super lavoro e spreco di tempo dal quale può poi essere molto difficile uscire.

Se rifiuti un lavoro, non vuol necessariamente dire che non ti verranno offerte altre opportunità. Anzi, potrebbe essere un modo per differenziarti da chi non è ben posizionato e focalizzato su ciò che sa e sa fare bene.

Pensaci, tu vorresti un professionista che spazia da un ambito all’altro e accetta compromessi di ogni tipo, economicamente cheap, al limite del frustrato e stressato?

E’ TEMPO di ESSERE GENTILI…

Siamo sommersi da consigli su come fare carriera, raggiungere obiettivi ambiziosi, guadagnare di più e da dati e grafici che si riversano sulla scrivania, spesso più di quanti saremo mai in grado di leggere e verificare in una vita intera.

Raramente però consideriamo la gentilezza quale abilità da migliorare, al pari di tutte le altre. La ignoriamo, o nel peggiore dei casi, la denigriamo.

“Cosa preferisci? Un medico che ti tenga la mano mentre muori o un medico che ti ignori mentre migliori?! Certo che sarebbe davvero terribile un medico che ti ignora mentre muori!”

sosteneva il Dr House, nella omonima serie di grandissimo successo, così lontano dai modelli di leadership descritti nei testi di management, considerati ridondanti, eccessivamente buonisti rispetto alla realtà dove il leader che ha successo deve, per stereotipo, essere autoritario, freddo, cinico e possibilmente dispotico.

Personalmente preferisco un medico che mi consideri sia mentre miglioro, sia mentre sto male. L’empatia non è (e non dovrebbe essere) un’emozione che si accende a comando, si allena ma non si simula: i neuroni a specchio difficilmente si lasciano ingannare.

Lo stile autoritario è sicuramente utile per raggiungere obiettivi funzionali alla carriera, ma una volta all’apice, oltre al “cosa” (l’obiettivo raggiunto) conta molto anche il “come” lo si è raggiunto. Le modalità con cui si conseguono i risultati aziendali contano più di prima perché, in qualità di CEO e quindi di rappresentante degli azionisti, per definizione si dovrebbe essere più interessati a logiche di medio-lungo periodo e soprattutto ad assicurare all’azienda performance sostenibili e durature”.

Lo spiegano bene le ricerche della Harvard Business School: “anche prima di stabilire la propria credibilità o competenza, i leader che proiettano calore sono più efficaci delle persone che guidano con tenacia”. Gentilezza e calore sembrano accelerare la fiducia, considerando che gentilezza e leadership non hanno un impatto solo nel rapporto che si ha con dipendenti e collaboratori, ma anche sulla performance.

I ricercatori dell’Università di Oxford hanno analizzato centinaia di articoli che hanno studiato la relazione tra gentilezza e felicità: 21 studi hanno dimostrano che essere gentili con gli altri ci rende più felici, e l’Università di Warwick ha rivelato che le persone felici sono il 12% più produttive sul lavoro rispetto alle infelici.

Senza contare che a differenza di altre abilità, come ha dimostrato la ricerca condotta dall’Università del Wisconsin, essere gentili non richiede tempo e skill uniche: non è un segno di debolezza o rinuncia all’autorità essere gentili e mostrare interesse verso il lavoro dei dipendenti. Si può essere assertivi, empatici e forti tutto allo stesso tempo.

Senza dimenticare che la gentilezza è contagiosa e calmante: la Mayo Clinic ci esorta a “fissare intenzionalmente un obiettivo per essere più gentili con gli altri“, poichè gli atti di gentilezza attivano la parte del cervello che ci fa provare piacere e “rilascia ossitocina, un ormone che aiuta a modulare le interazioni sociali e le emozioni. Essere gentili fa bene alla salute mentale nostra e dei nostri dipendenti.” E questo si traduce in un miglioramento del morale e delle prestazioni e in una riduzione dell’assenteismo.

COSA CARATTERIZZA LA LEADERSHIP GENTILE

Ascolto attivo. Un buon leader deve avere a cuore le opinioni di tutti in azienda, non giudicare e saper incoraggiare le domande. “Quando qualcuno condivide una difficoltà, non saprai sempre cosa dire o fare“, si legge nella Harvard Business Review . “La cosa più importante è ascoltare come stanno veramente i membri del team. Potrebbero non voler condividere molti dettagli, il che va benissimo. Sapere che possono condividere preoccupazioni o difficoltà è ciò che conta“.

Empatia. Chiedersi come dipendenti e collaboratori vivono progetti e attività è importante anche per alimentare relazioni efficaci. la MIT Sloan Management Review, per esempio, ha sottolineato che essere single e lavorare da soli in quarantena, comporta molto più stress rispetto all’essere membro di una famiglia con bambini piccoli: pause caffè virtuali quotidiane possono già fare la differenza.

Grazie. Dillo con sincerità e dillo spesso.

Celebra i successi del team. Una ricerca, condotta dalla OC Tanner Institute, mostra che quando ai dipendenti è stato chiesto cosa l’azienda o il capo avrebbero potuto fare per motivarli e farli sentire meglio sul posto di lavoro, il riconoscimento era la risposta numero uno, prima ancora di aumenti salariali, promozioni, formazione e autonomia.

Supporta in modo gentile. Tutti noi abbiamo vite impegnate e stressanti. Qualunque ruolo tu rivesta, chiedere “Come ti posso aiutare?” aiuta la carriera.

Dai feedback. Uno studio della Harvard Business Review mostra che il motivo principale per cui alcuni manager non riescono a fare carriera è la loro incapacità di creare fiducia. Come leader, a volte dobbiamo dire ai dipendenti quando non soddisfano le aspettative. Per quanto sia difficile, è una fase utile a creare un clima di fiducia, se gestita con gentilezza, perchè significa che si ha effettivamente il desiderio di aiutare un dipendente a migliorare e non solamente ad aumentare il fatturato.

Le persone non sono macchine. La parte più difficile è ricordarsi che i team sono fatti di persone. Non si spengono quando finiscono il lavoro. Passano ad occuparsi di responsabilità personali, problemi di salute, finanziari e relazionali. Gli atti casuali di gentilezza sono importanti. Ma, se davvero vogliamo creare fiducia, dobbiamo concentrarci sull’unica cosa che i grandi leader praticano intenzionalmente, la gentilezza, specialmente verso le persone che supportano le nostre carriere ogni giorno.

Insieme all’empatia e all’intelligenza emotiva, la gentilezza è una delle competenze trasversali essenziali per una buona leadership. Di questi tempi, potrebbe addirittura rivelarsi la più cruciale. Senza contare che, parafrasando Henry David Thoreau, la gentilezza è un investimento che non fallisce mai.

Tu, come manifesti la tua leadership gentile? Come può la tua esperienza essere di aiuto agli altri?

Sono INTROVERSO e all’OCCORRENZA ESTROVERSO. Come contesto e obiettivi spingono fuori dalla zona di comfort

Ci sono due uomini:

il primo è un professore che ha l’abitudine di cantare, volteggiare sul palco, ed enfatizzare consonanti e vocali.
il secondo vive con la moglie in una casa isolata in oltre due acri di boschi canadesi, dove occasionalmente riceve le visite di figli e nipoti, ma per il resto del tempo frequenta nessuno.

Due personalità distinte e riconoscibili. Peccato però che la prima persona vaudevilliana e la seconda solitaria, siano lo stesso uomo, l’ex professore di psicologia ad Harvard, Brian Little, a cui si deve la Free Trait theory. La teoria secondo cui ogni persona è incline ad attare la propria personalità in base al contesto e a ciò che vuole raggiungere.

LA TEORIA DEI TRATTI LIBERI

Little è il padre della teoria dei tratti liberi o Free Trait Theory in inglese. Secondo questa teoria gli individui esibiscono, allo stesso tempo, tratti caratteriali fissi e tratti liberi. Per la Free Trait Theory, siamo nati e culturalmente dotati di certi tratti di personalità – l’introversione, per esempio, ma possiamo agire diversamente per realizzare progetti personali fondamentali.

Per questo motivo un introverso può essere un appassionato conferenziere, e questo è un esempio di come gli introversi possono dire la loro in un mondo che dà tanta (troppa?) importanza agli estroversi. Little ritiene che ci siano molti individui pseudo-estroversi: persone pronte ad adattare la loro personalità nell’interesse di un progetto personale molto importante come, ad esempio, un lavoro che amano.

OBIETTIVO: SVILUPPO DI CARRIERA

Non è così semplice fingere di essere diversi da come si è anche quando si è molto ambiziosi.

Little crede infatti che abbiamo tratti caratteriali fissi che rimangono costanti per tutta la vita e ci influenzano profondamente. Quindi, come possono molti introversi agire fuori dal loro carattere? Secondo la teoria di Little, i progetti personali fondamentali, ovvero quegli obiettivi che contano davvero per noi, possono spingerci a comportamenti lontani dal nostro stesso modo di essere.

Per esempio, un introverso potrebbe essere un insegnante appassionato pur di condividere il suo entusiasmo per la sua materia. Attenzione però: non riuscirai ad agire fuori dal tuo tratto per portare avanti un progetto che non ti interessa abbastanza o a veramente. Tuttavia, gli introversi possono avere difficoltà a identificare i loro progetti personali fondamentali perché sono abituati a ignorare le proprie preferenze perchè il sentirsi a disagio in molte situazioni è un freno non da poco.

COME RICONOSCERE UN PROGETTO PERSONALE

1. Identifica i tuoi progetti personali principali

– Ripensa a quando da bambino, ti chiedevano cosa avresti voluto fare da grande. Qual era l’impulso dietro la tua risposta? Se volevi fare il medico, per esempio, cosa significava per te? Aiutare le persone che soffrivano?

– Quale lavoro hai poi scelto di fare? Quali caratteristiche di quel lavoro alimentano la tua passione?

– Cosa invidi? Sebbene la gelosia sia un’emozione che tendiamo a nascondere, indica spesso la verità su chi invidi e su ciò che ha e tu non hai.

Capire cosa ti motiva può aiutarti a determinare i tuoi interessi principali per i quali saresti e sei disposto a superare i limiti del tuo carattere.

2. Identifica la tua nicchia riparatrice

Una nicchia riparatrice è un posto importante e necessario in cui andare quando vuoi tornare al tuo vero io. Può essere fisico, come un bosco dove fare una passeggiata in tranquillità o semplicemente una poltrona in ufficio dove recuperare energia fra una riunione e l’altra.

La nicchia riparatrice è utile, ad esempio, quando si deve scegliere un nuovo lavoro.

Per gli introversi: chiediti se avrai la possibilità di dedicarti ad attività solitarie nell’arco della giornata lavorativa. L’area di lavoro è un open space o avrai il tuo ufficio?

Per gli estroversi: il lavoro implica l’interazione sociale, l’incontro con nuove persone e i viaggi? Il nuovo lavoro e il team saranno abbastanza stimolanti?

3. Utilizza gli accordi sui tratti gratuiti

Trovare nicchie riparative non è facile, ed è qui che arriva l’ultimo pezzo della teoria: gli accordi che dovrai fare con te stesso.

Gli accordi richiedono che tu sia consapevole che “agirai in modo diverso per una parte del tempo, in cambio dell’essere te stesso per la maggior parte del resto del tempo”.

Ad esempio, una moglie estroversa e un marito introverso potrebbero concordare sul fatto che metà delle volte usciranno e l’altra metà rimarranno a casa. Oppure che l’uomo parteciperà alla festa di addio al celibato di un amico ma non al matrimonio.

Gli accordi sono più facili da definire nella vita personale, ma anche nella vita lavorativa vanno delineati e seguiti.

La persona più importante con cui avere un accordo sei tu. Più sei consapevole e hai chiari gli spazi di manovra e i confini, più ti sarà facile gestire contesti che poco ti appartengono.

In questo modo non ti sentirai in colpa o prigioniero di scelte che non sono dipese da te. L’agire prolungato in un modo che non fa parte di come sei, può avere effetti collaterali importanti quali stress, malattie cardiovascolari e aumento dell’attività del sistema nervoso autonomo, che possono compromettere il funzionamento immunitario.

UN AVVERTIMENTO

I consigli mediati da Little non hanno lo scopo di cambiare il nostro carattere. Per quanto un estroverso si impegni non potrà mai diventare un introverso e viceversa.

L’esposizione prolungata in un tratto che non è il nostro, richiede un prezzo da pagare, ancor più se non si ha una nicchia riparatrice dove assecondare la propria prima natura.

Ciò che questa teoria insegna è che usciamo dalla nostra zona di comfort molto più di quello che pensiamo e ciò che ci spinge a farlo sono contesto e obiettivi. E’ una sorta di compromesso, non sempre facile da accettare, ma spesso necessario per ciò che per noi è importante. E spesso è così naturale che nemmeno ce ne rendiamo conto.

Stasera, a giornata conclusa, prova a pensare alle cose che ti hanno portato fuori dal tuo tratto naturale. Quanto ti è costato farlo e dove hai trovato la tua nicchia riparatrice, la tua zona di recupero. Potresti scoprire che “veleggi” fuori dalla tua zona di comfort molto più di quello che credevi.

Spesso professionisti e non, di tutti i tipi, cercano di venderci a peso d’oro percorsi, sessioni e corsi su come uscire dalla zona di comfort, sei ancora sicuro di averne bisogno?

PENSARE POSITIVO… Se fosse SOLO un MODO per VENDERCI QUALCOSA?

Se si digita “pensiero positivo” su un qualsiasi motore di ricerca, escono una grande quantità di articoli. La maggior parte con il chiaro intento di venderci la formula magica per una vita di successo, ricchezza e ovviamente salute. Ciò che tanti ignorano e a tanti fa comodo che non si sappia, è che pensare positivo non aiuta a raggiungere gli obiettivi, non ci rende persone di successo, non facilita la carriera e non ci rende nemmeno più simpatici.

Molto di ciò che si è detto e si dice sul pensiero positivo come panacea di tutti i mali e acceleratore di successo è falso. Così come è falso credere che sia sufficiente scrivere gli obiettivi su carta per renderli realizzarli.

Quest’ultima falsa credenza si deve a una ricerca che si fa ricondurre a Yale, nel 1953, dove a degli studenti sarebbe stato chiesto se avessero l’abitudine di scrivere gli obiettivi che intendevano raggiungere. Solo il 3% degli intervistati avrebbe risposto positivamente. Vent’anni dopo le stesse persone sarebbero state ricontattate, scoprendo che quel 3% rappresentava l’80% della ricchezza del paese. Questo studio viene citato ancora oggi per vendere alle persone il metodo infallibile per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Se così fosse, saremmo tutti persone di successo. Ciò che però molti non sanno è che quello studio non è mai stato svolto: è un falso. A scoprirlo, nel 1996, è stato Lawrence Tabak, giornalista della rivista Fast Company, su cui scrisse anche un pezzo: “If your goal is success, don’t consult these gurus” (Se il tuo obiettivo è il successo, non consultare questi guru).

Per comprendere meglio il fenomeno occorre però andare ancora più indietro nel tempo.

KEEP CALM AND CARRY ON

Se siete stati in un qualsiasi souvenir shop di Londra, non avrete potuto non notare la scritta Keep calm and carry on, impressa ovunque, dalle tazze da the, alle magliette, a una marea di accessori di ogni genere.

Nel 1939, il governo inglese commissionò al ministero dell’Informazione una serie di poster di propaganda, con l’obiettivo di rassicurare i cittadini preoccupati per l’imminente conflitto. Furono realizzati tre diversi modelli, utilizzando un font creato appositamente e la corona Tudor come “marchio di garanzia”.

La versione Keep calm and carry on – di cui furono stampate 2,5 milioni di copie – fu tenuta da parte, per essere utilizzata solo in casi di grave crisi o invasione. Per tutta la durata del conflitto il Ministero dell’Informazione non ritenne opportuno diffondere l’ultima versione del poster, che non fu quindi mai mostrata al pubblico.

Per oltre 50 anni le copie furono conservate in qualche remoto archivio del Regno Unito, fino a quando, nel 2000, i proprietari di una piccola libreria si aggiudicarono all’asta un baule contenente libri usati. All’interno scoprirono il manifesto, che diventò subito richiestissimo prima tra i clienti del negozio e poi in tutta Europa.

Testate come il Guardian, The Independent e il New York Times si interrogarono sul perché questo poster riscuotesse tale successo, collegandone la fama al clima politico depresso e alla crisi economica che nel 2009 ricordavano il periodo pre-bellico.

Nonostante il contesto sia cambiato, una marea di coach, formatori, fanatici del fitness, guru spirituali e quant’altro continua a proporre la propria visione del mondo, frasi e post motivazionali dove, dicono, tutto è raggiungibile, se vuoi, e se non riesci è solo perché hai pensieri negativi.

TOXIC POSITIVITY

L’estremizzazione del pensiero positivo è stato chiamato in diversi modi: “Toxic positivity”, “Oppressive positivity”, “Fake positivity”, tutti termini che si riferiscono sia alla cultura dell’ottimismo tout court sia alla rigogliosa industria che la sostiene: il problema non è condividere la scritta “Stay positive” o frasi motivazionali, ma il fatto che chi le posta sta cercando di venderci qualcosa, con la promessa di cambiare le nostre vite in meglio. E poco conta se tanto ardore positivo abbia ben poca presa sulla sua…

Ciò che è utile sottolineare è che l’approccio, promosso da Martin Seligman ex presidente della American Psychology Association, divenuto famoso per i suoi studi sulla psicologia positiva, si concentrava sull’aspetto patologico della salute mentale, e non sull’ottimismo e la felicità. Questi concetti introdotti vent’anni fa, vengono spesso svuotati e semplificati per un consumo immediato diventando, come dice Nicholas Gilmore sul Saturday Evening Post, materiale “da workshop motivazionali e meeting aziendali”. Il marketing ha sempre sfruttato la felicità per venderci di tutto, ma ora sembra che si sia creata una “meta-industria” che usa questi valori non per proporci un prodotto, ma la felicità in sé.

Il sistema si autoalimenta in modo sapiente ma lascia poco spazio al pensiero critico: la falsa positività ci induce a nascondere le emozioni negative e riduce la complessità dei nostri sentimenti portandoci a valutare tutto in modo binario: buoni e cattivi, felici e tristi… che a lungo andare si rivela nocivo. La repressione genera frustrazione, e di conseguenza nuove emozioni negative: non basta fare pensieri felici per essere felici, anzi, questa convinzione può rivelarsi controproducente. Secondo due studi pubblicati dalla rivista scientifica Motivation and Emotion, le persone che credono che le proprie emozioni possano essere cambiate con la forza di volontà e la positività sono più inclini a incolparsi per le proprie emozioni negative.

L’idea che basti pensare positivo per far sì che le cose belle accadano, significa far ricadere la responsabilità delle esperienze e dei sentimenti negativi esclusivamente sulle scelte dell’individuo. Ma le persone non decidono di essere depresse, o tristi: la falsa positività è una forma di gaslighting, che invalida emozioni che tutti proviamo, con l’aggravante di farlo spesso nel nome del profitto.

LA CHIAVE è NELLA AGILITA’ EMOZIONALE

“Essere positivi è diventata una nuova forma di correttezza morale”, ha spiegato la psicologa della Harvard Medical School Susan David in un Ted Talk, “Alle persone col cancro viene detto che basta pensare positivo. Alle donne viene detto di non essere così arrabbiate. E la lista va avanti. È una tirannia. È la tirannia della positività, ed è crudele, ingiusta e inefficace”. La cosa fondamentale per sottrarsi a questo dominio dell’ottimismo è interpretare le emozioni non come un’imposizione, ma come dati da cui partire per analizzare la propria condizione. Secondo la studiosa, la chiave è nella ‘agilità emozionale’. Uno strumento che consentirebbe di silenziare il giudizio sulle proprie emozioni, fino al punto di smettere di chiedersi se esse siano giuste o sbagliate. Per raggiungere questo obbiettivo può essere utile chiamare le emozioni con il loro nome. Rabbia con rabbia, odio con odio e non un generico ‘sono stressato’.

A sfatare l’idea che il pensiero positivo sia la soluzione ci hanno pensato anche Gabriele Oettingen e Thomas Walden dell’Università della Pennsylvania, i quali hanno seguito, per un intero anno, delle donne in sovrappeso iscritte a un programma di dimagrimento.

A inizio dieta, i ricercatori hanno sottoposto le donne a una serie di domande su come avrebbero affrontato l’anno, classificando le risposte sulla base della loro positività o negatività: quelle che davano importanza agli aspetti negativi della motivazione (“Non voglio mai più vedermi grassa”) e quelle che prestavano attenzione agli aspetti positivi (“Non vedo l’ora di poter indossare quei vestiti”).

Terminato l’anno, i ricercatori hanno scoperto che le donne motivate dal pensiero positivo erano dimagrite 12 kg in meno rispetto alle altre. Oettingen ha poi ripetuto questi studi anche in altri contesti, ottenendo risultati simili.

Non dimentichiamo quindi che il Keep calm and carry on serviva a nascondere agli inglesi che sarebbe arrivata l’invasione nazista.

LE RIUNIONI, quelle UTILI e che LE PERSONE AMANO (davvero)

A: sono esausto

B: cosa hai fatto oggi per essere tanto stanco?

A: sono stato in riunione tutto il giorno

B: Sì, ma cosa hai fatto?

A (esasperato): Te l’ho appena detto, sono stato in riunione tutto il giorno!

B: E io ti ho chiesto: cosa hai fatto?!

Questo è uno stralcio di conversazione avuta con un cliente. Gli ci è voluto un momento per capire dove volevo arrivare, stanco e frustrato per le ore di riunione che ha dovuto sostenere perché per lui, il lavoro, è ciò che accade tra una riunione e l’altra.

Nel peggiore dei casi, le riunioni sono simili a brevi prigionie che costringono a contare i minuti/ore che mancano al rilascio. Per fortuna, ci sono anche incontri utili, produttivi e divertenti.

Nel mio lavoro, ho trovato tre tipi di riunioni che vale la pena elencare.

I meeting a colazione

Il successo è legato alla capacità del team di condividere informazioni, e capire le giuste connessioni fra persone ed eventi. È utile, questa tipologia di incontri, per porre domande difficili e offrire feedback schietti e diretti. Oltre al fatto che incontrarsi fuori ufficio alimenta lo spirito di gruppo, il cameratismo, che va oltre il tempo del breakfast e fa sembrare le informazioni più preziose.

La mischia

L’ Economist ha pubblicato un resoconto degli incontri editoriali del lunedì mattina in cui vengono presentate le storie, viene pianificata la copertina e discussa la posizione del settimanale sugli eventi globali.

Ciò che rende le riunioni dell’Economist così produttive è la loro natura egualitaria. Grado e ruolo viene messo da parte e tutti sono incoraggiati a contribuire.

“L’intero giornale si riunisce e chiunque, dallo stagista all’editor più anziano, può proporre e scrivere un articolo. Ciò che conta non è l’anzianità di un collaboratore, ma la forza e la qualità delle sue argomentazioni”.

Immagina se altre organizzazioni seguissero questa pratica. Il coinvolgimento aumenterebbe perché investirebbero nella discussione. I pregiudizi potrebbero essere mitigati e le opinioni divergenti palesate e dibattute. Le persone avrebbero la possibilità di affinare il loro pensiero critico e la capacità di argomentazione costruttiva. La qualità delle decisioni migliorerebbe.

Il focus

Ogni mattina dal 12 settembre 2001, le persone interessate alla sicurezza e alla protezione all’aeroporto internazionale di Boston Logan si incontrano per condividere informazioni sui probabili eventi della giornata. Scossi dagli attacchi dell’11 settembre, i funzionari hanno deciso che ottimizzare la collaborazione e il coordinamento tra le varie agenzie e società afferenti all’aeroporto, fosse fondamentale per migliorare la sicurezza. A differenza della maggior parte di tante nobili iniziative, questa dura sette giorni alla settimana da allora. Non è un incontro obbligatorio. Le persone continuano a partecipare perché lo trovano prezioso e utile.

L’incontro è incentrato su tutto ciò che potrebbe avere un impatto sull’aeroporto quel giorno o nell’immediato futuro: il ritorno a casa di una squadra sportiva, un temporale, i lavori in corso o un allarme dell’intelligence. Tutto ciò che è rilevante per il gruppo è il benvenuto. Anche “oggi niente” è un contributo accettabile, e riduce al minimo la tentazione di riempire il tempo in modo infruttuoso. L’incontro dura non un minuto in meno o più del necessario, ma mai più di un’ora.

È un modo efficiente per connettersi, condividere, ricevere informazioni e porre domande. L’incontro è una componente chiave della costruzione di una cultura duratura in cui la collaborazione e il coordinamento attraverso i confini organizzativi sono la norma, eliminando la rete di canali secondari che può portare a lacune informative e incomprensioni.

4 CONSIGLI PER MIGLIORARE LE RIUNIONI AL LAVORO

Sebbene questi tre tipi di incontri siano molto diversi fra loro, ci sono alcuni concetti essenziali di facile applicazione.

Coinvolgi le giuste persone

Invita solo le persone utili. Sii chiaro sullo scopo, il formato, le decisioni necessarie da prendere e il risultato desiderato. Crea e definisci norme sociali che si allineino con quei parametri. Sii puntuale e mantieni la rotta.

Stabilisci le tempistiche

Le informazioni pertinenti devono fluire alle persone giuste al momento giusto. Le riunioni utili riducono al minimo le speculazioni e migliorano la coesione del gruppo.

Non tutto è per tutti

Non mettere tutte o tante persone in una stanza se è più utile agire per piccoli gruppi. Cerca di capire quando e che tipo di informazioni vanno condivise e come, e quale modo è più efficace.

Conosci il ROI

Anche le riunioni hanno dei costi. Calcola l’equivalente di stipendio approssimativo per le ore in cui le persone sono presenti e stima il ritorno su tale investimento, per ciascun partecipante. Qual è il contributo di ogni persona e cosa riceve in cambio? Qual è il ritorno per l’organizzazione? Un modo per scoprire se le persone ritengono che un incontro valga la pena è renderlo facoltativo e vedere chi si presenta.

Le riunioni scandiscono il ritmo della nostra vita organizzativa; in alcuni casi, sembrano essere fine a sé stesse. Ma gli incontri sopra descritti sono un utile investimento di tempo, talento ed energia. I partecipanti ricevono e danno valore. È così che crei incontri che le persone abbracciano con entusiasmo.

Se NON sei PRONTO a SBAGLIARE NON PENSERAI mai FUORI dagli SCHEMI: il legame fra rischio e creatività

Forte è la tentazione di unire creatività e follia, genialità ed eccesso. Forse perché risveglia l’ideale romantico con cui siamo stati cresciuti fin da bambini. Eppure, la creatività ha poco a che fare con la follia e meno ancora con la sregolatezza.

Il fatto che Picasso soffrisse di depressione, non ha legami con la creatività. Lucy in the Sky with Diamonds può anche essere nata da un viaggio lisergico, ma è stata composta dalla collaborazione di due musicisti scrupolosi e perfezionisti: John Lennon e Paul McCartney. Le poesie di Rimbaud, autore maledetto per eccellenza, sono il frutto di ore di lavoro e non di una unica idea geniale. Richard Feynman, premio Nobel per la fisica, suonava il bongo in un night club per non ammuffire nelle aule universitarie e avere nuovi stimoli. Edvard Munch gravitava fra arte, ansie e allucinazioni, Einstein raccoglieva mozziconi di sigarette per strada e Henry Cavendish, il primo a identificare l’idrogeno, viveva in totale isolamento e con frugalità, nonostante fosse uno degli uomini più ricchi d’Inghilterra.

A prescindere dalla genialità, i risultati creativi arrivano se c’è metodo e dedizione. Non esistono scorciatoie. Anzi, è probabile che la sregolatezza sia un limite che frena il talento, non il segreto che dà vita alla creatività.

Ecco perchè lasciarsi sedurre dal mito “genio e sregolatezza”, al pari di un pregiudizio, induce irrimediabilmente all’errore.

LA VOGLIA DI SPERIMENTARE

La creatività ha molto più a che fare con la volontà di sperimentare al di fuori dei confini del pensiero convenzionale e nell’essere consci che ciò che si pensa di sapere, potrebbe essere sbagliato.

Nel contesto aziendale, più che genio–sregolatezza, il binomio più evidente, ma forse più trascurato è quello che unisce la creatività al rischio. Proprio perché la creatività consiste nel provare qualcosa di nuovo, esplorare l’ignoto e accettare l’incertezza e la possibilità di fallire. Ci piaccia o meno, è la creatività ad alimentare la strategia e l’innovazione.

In altre parole, il vero potere della creatività va oltre la visione artistica e la capacità di immaginare e costruire qualcosa di nuovo. Grandi artisti, scienziati e pensatori sono disposti a fallire, venire sommersi da critiche negative e vedere andare in frantumi la propria reputazione, pur di portare avanti le loro idee. Sir Ken Robinson ha ben spiegato questo concetto nel TED Talk più visto di sempre : “Se non sei pronto a sbagliare, non ti verrà mai in mente nulla di originale”.

RISCHI, GIOCHI E RISULTATI

Sebbene la connessione tra creatività e assunzione di rischi sembri intuitiva, gli scienziati sociali hanno faticato a mostrarne il legame diretto. Questo perché misurare la creatività è difficile.

“Studi passati che miravano a esplorare la relazione tra creatività e assunzione di rischi hanno equiparato la creatività alla fluidità associativa, al pensiero divergente, alla tolleranza dell’ambiguità e allo stile di vita“, hanno evidenziato gli psicologi Tyagi, Hanoch, Hall e Denham dell’Università della Georgia e Runco della Plymouth University in Frontiers in Psychology . Ma, hanno aggiunto “ognuna di queste misure fornisce solo una visione ristretta della creatività“.

Adottando un approccio diverso, i ricercatori hanno considerato la creatività come un tratto multidimensionale che coinvolge la personalità, i risultati, il processo di formazione di nuove idee, la risoluzione dei problemi. Hanno misurato il rischio utilizzando due test. Uno prevedeva di giocare alla roulette e l’altro la compilazione di un questionario che analizzava la probabilità di assunzione di diversi tipi di rischi: etici, finanziari, sanitari, legati alla sicurezza, ricreativi e sociali. L’analisi risultante ha suggerito che il legame più forte tra creatività e assunzione di rischi coinvolge il rischio sociale, ovvero esporre tesi e idee anche quando le dinamiche di gruppo o di relazione incoraggiano i membri del team a rimanere in silenzio.

ESSERE CREATIVITI VUOL DIRE ASSUMERSI DEI RISCHI

“Essere creativi significa correre il rischio che le tue idee vengano criticate o che falliscano miseramente“, sostiene Todd Dewett . Durante il dottorato, Dewett ha notato una lacuna nella ricerca sul legame tra creatività e assunzione di rischi. Quindi ha progettato uno studio attorno a un concetto che chiama disponibilità al rischio: un tipo specifico di assunzione di rischi che ha lo scopo di portare a risultati produttivi in un’organizzazione, anche se può avere conseguenze personali negative per l’individuo che si assume il rischio. Ad esempio, i dipendenti possono rischiare di essere rimproverati o ostracizzati se segnalano potenziali errori di un progetto particolarmente caro al capo, propongono miglioramenti a un venerato prodotto di punta o sostengono le innovazioni in un’azienda quando i loro colleghi resistono al cambiamento o sono più propensi a proteggere il loro territorio.

“Lo sviluppo e la discussione di nuove idee è rischioso, perché rappresentano rumors nelle routine, nelle relazioni, negli equilibri di potere e nella sicurezza di un”organizzazione“, ha scritto Dewett sul Journal of Creative Behavior. La sua ricerca ha documentato una stretta relazione tra creatività e disponibilità al rischio. Dewett ha creato un sondaggio che ha somministrato a 1.100 dipendenti di una società di ricerca e sviluppo con sede negli Stati Uniti. Il sondaggio ha esaminato come specifici comportamenti dei manager siano in grado di influenzare le decisioni dei dipendenti riguardo creatività e propensione al rischio.

Ciò che è emerso è che i manager garantivano ai dipendenti l’autonomia, ovvero la sensazione di libertà di scegliere come svolgere un’attività, sostenendo la loro volontà di rischiare ma non la loro creatività.

Secondo Dewey, le aziende possono aumentare la creatività individuale e di squadra in vari modi. Tutti implicano che i dipendenti si sentano più a loro agio a parlare e ad assumersi dei rischi. Le organizzazioni più innovative possono includere formalmente la disponibilità al rischio nelle valutazioni delle prestazioni, ponendo ai dipendenti domande come: “Quali cambiamenti hai apportato? Che tipo di idee o cambiamenti hai sostenuto o chi hai sostenuto per facilitare un cambiamento?”

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA

Una volta che inizi a cercare il tipo di assunzione di rischio sociale costruttivo che va di pari passo con la creatività, potresti trovare sorgenti creative dove non te lo aspettavi.

Ecco perché le persone che sono disposte a parlare indipendentemente dal fatto che siano o meno le benvenute, potrebbero essere le più grandi risorse di un’azienda. Il vantaggio è duplice: portano ossigeno, incentivano il pensare fuori dagli schemi a supporto di nuove opportunità e contemporaneamente sono disposte a evidenziare problematiche che possono aiutare l’organizzazione a evitare perdite onerose e inutili.

E se questo non bastasse si può sempre ricorrere, per spingere le persone ad assumersi qualche rischio in più, alla tecnica dei piccoli passi dello psicologo di Stanford passi di Albert Bandura. La tecnica è nata inizialmente per aiutare le persone a superare le fobie. Una fra tante, quella dei serpenti. La creatività in fondo è un po’ come maneggiare serpenti, secondo quanto sostiene un bell’articolo sulla Harvard Business Review: sperimentare senza temere il giudizio altrui, proprio come facevamo da bambini.

Un modo per farlo è appunto quello di superare gradualmente le paure apprese. All’inizio ci può sentire a disagio ma, piano piano con la creatività come con i serpenti, al timore si sostituiscono fiducia e capacità nuove. La prima regola è abbandonare le certezze e la protezione offerta dal proprio ufficio, misurarsi con il mondo, sia che si tratti di inventare un’app che cambierà gli eventi o progettare la start up del secolo.

Il successo, spesso, nasce dal fallimento, come insegna l’economista Albert Hirschman.

In realtà, nessuno si imbarca in imprese che vanno così male da dover richiedere una soluzione creativa. Eppure, proprio quando mal giudichiamo la natura del compito che ci stiamo assumendo sottovalutandone i rischi, poi succede che il precipitare stesso degli eventi ci forzi a tirar fuori soluzioni creative. Non a caso la vita di Hirschman, economista eretico, si svolge all’insegna del mettersi in gioco. “Gli ostacoli portano alla frustrazione, la frustrazione all’ansia, e nessuno vuole essere ansioso – dice -. Eppure, l’ansia è il fattore di motivazione più potente, l’emozione che guida alla ricerca di soluzioni”.

Il punto è che tra creatività e rischio c’è una connessione spesso sottovalutata. “La creatività fallisce, e la buona creatività fallisce spesso”. Ma non solo: creatività vuol dire trovare connessioni inaspettate e quindi sottoporre il cervello a un grande sforzo e a una immane fatica. E come si può rendere accattivante tutta quella fatica? Non lasciandogli alternative. Prendendosi qualche rischio in più e cercando stimoli nuovi, perché i rischi spingono la mente a pensare fuori dagli schemi.

PRUDENTI? NON TROPPO… e nemmeno ci ASSICURIAMO! La nostra incapacità di valutare rischi e benefici.

Gli italiani sono un popolo sotto assicurato che ricorre alla polizza solo quando è obbligato…

Si sfoga un cliente durante un meeting aziendale, mentre confronta i dati italiani con quelli degli altri Paesi europei. Difficile dargli torto. Se si esclude l’Rc auto, il premio medio pagato da un italiano annualmente è di 300 euro, meno di un terzo di quello degli altri cittadini dei principali Paesi europei che in media spendono 937 euro per le coperture protection.

Non possono tutti essere propensi al rischio e avversi alle polizze…

La questione, ha ragione, è un po’ più complessa di così. E inevitabilmente mi viene in mente Lunch atop a Skyscraper (pranzo in cima a un grattacielo), la foto in cui 11 uomini dai vestiti sporchi e dai volti sereni, consumano il loro pranzo al sacco, seduti uno di fianco all’altro, sulla trave d’acciaio di un grattacielo in costruzione nella grande mela, quello che sarebbe diventato l’RCA Building, uno dei grattacieli che formano il complesso del Rockefeller Centre, all’altezza della 41° Strada.

Era il 1932. Undici uomini rischiavano ogni giorno la vita per quel lavoro, apparentemente niente affatto spaventati di consumare la propria pausa pranzo al 69° piano dell’edificio, a un’altezza di 260 metri dalle strade di Manhattan.

Chissà se quegli operai erano più incuranti del pericolo o incapaci di percepirlo, o se più semplicemente pensassero “a me non potrebbe accadere”.

Se nel 1932 la foto suscitò grande scalpore (fu pubblicata sull’Herald Tribune insieme a un articolo in cui si contestava la totale mancanza di adozione di dispositivi di protezione o misure di sicurezza), 90 anni dopo, continua a far venire le vertigini ad alcuni e ad altri la voglia di salire lassù. Insomma, passano gli anni, ma spericolatezza e paura ci abitano ancora allo stesso modo.

Perchè? Sembra quasi che non sappiamo quando avere paura…

Il modo in cui viene percepito il rischio è fenomeno complesso, nonché soggettivo e risente della nostra irrazionalità più di quanto ci piace credere e ha molto a che fare con il nostro vissuto e le nostre convinzioni. Questo fa sì che qualcuno sottovaluti e altri sovrastimino i rischi e quindi il pericolo e attivino dei comportamenti e delle reazioni non proporzionate al fenomeno. In parole semplici, capita che le persone a volta temano eventi che non sono in realtà pericolosi e non temano invece, eventi che potrebbero avere conseguenze drammatiche.

Come l’errata convinzione che viaggiare in auto sia più sicuro che prendere un aereo. Razionalmente sappiamo che non è così, ma la paura di volare è più impattante di quella di guidare soprattutto dopo un incidente aereo recente.

Alcuni fattori più di altri influenzano la percezione che abbiamo di un fenomeno. Uno di questi è quanto controllo possiamo esercitare sugli eventi che possono generare pericolo. Per esempio: crediamo di poter esercitare più controllo alla guida che di fronte a un terremoto. Un altro è: quanto volontariamente abbiamo deciso di affrontare una situazione pericolosa e quanto gravi sono le conseguenze.

A peggiorare le cose è anche la scarsa conoscenza che gli italiani hanno in materia di assicurazioni,

aggiunge il cliente, indicandomi percentuali e dati relativi all’attività svolta dall’IVASS, l’Istituto per la Vigilanza sulle Assicurazioni e dove si evince che:

gli uomini hanno livelli di alfabetizzazione assicurativa più alti rispetto alle donne;
• i giovani e gli anziani sono i meno alfabetizzati e i più sotto-assicurati;
• il Nord è più alfabetizzato rispetto al resto dell’Italia.
l’indice aumenta man mano che sale il grado di istruzione degli intervistati, in particolare di quelli con almeno un diploma di scuola superiore.

E’ anche colpa dei bias?

Sicuramente i bias non aiutano. Gli italiani peccano di eccesso di fiducia nelle loro conoscenze. L’overconfidence genera un dislivello tra quello che crediamo di sapere e quello che davvero sappiamo.

Il 60% degli intervistati afferma di conoscere bene concetti base quali premio, franchigia e massimale, ma solo il 14% risponde correttamente a tutte le relative domande.
Il 39% dichiara di conoscere i prodotti assicurativi (infortuni, temporanea caso morte, vita e previdenza complementare, ecc) ma solo 1 su 2 mila risponde correttamente a tutti i quesiti.
Il 69% ritiene di non avere bisogno dei consigli dell’assicuratore né di doversi affidare a fonti informative esterne, facendo emergere quello che in finanza comportamentale è noto come “bias dell’autonomia”: l’illusione di essere i principali agenti delle proprie vite, laddove un grado molto elevato di autonomia percepita determina grande o grandissima sicurezza e poco o niente stress.
La scarsa conoscenza della statistica può innescare la fallacia dello scommettitore (sui piccoli numeri, ad esempio, ogni ripetizione di un evento mantiene intatte le probabilità medie della serie statistica) o di azione dell’effetto emozionale sulla stima (quando la percezione soggettiva delle probabilità è inficiata dal valore affettivo che l’individuo associa agli esiti attesi) o ancora di sconto temporale (preferenza a scommettere che eventi avversi non avverranno nel futuro e posticipare il costo del danno nel futuro) e infine di avversione all’ambiguità (propensione a preferire soluzioni costanti nel tempo anche se di fatto possono essere meno convenienti).

Il paradosso è che anche se timorose dei rischi, le persone non sempre accedono alle relative coperture.

I timori più sentiti per il presente o il futuro riguardano problemi di salute per malattie o infortuni nel 76,7%dei casi. Tuttavia, una polizza malattia è sottoscritta dal 10,6%degli intervistati e quella infortuni solo dal 20,2%.
Il timore di calamità naturali è maggiore al Sud e nelle Isole rispetto al Nord, ma è proprio al Nord che si riscontra una maggiore sottoscrizione di queste polizze: 20% contro il 4,1% al Sud e il 3,5% nelle Isole.
Forse, gli suggerisco, al di là di bias e paure, una migliore comunicazione con il cliente potrebbe aiutare a rendere maggiormente consapevole di rischi e benefici?

La scarsa comprensibilità risulta tra le principali cause di mancata sottoscrizione della polizza (50%), subito dopo il costo (67,5%) e prima della sfiducia nei confronti delle assicurazioni (42,4%) e delle esperienze negative pregresse (28,7%).

Scartabellando e mettendo ordine fra i numeri, il concetto scientia potentia est attribuito a Thomas Hobbes ricorda l’importanza di conoscere una disciplina in modo fondato, per poterne così realizzare il miglior utilizzo. Si tratta di un assunto valido per ogni contesto e andrebbe ricordato e rimarcato per lo meno negli ambiti del quotidiano, per poter così ottenere un miglior livello di qualità di vita in modo generalizzato. E se il cliente non sente tutta questa spinta a informarsi, ecco che l’assicuratore può facilitare il processo, rendendo comprensibile anche i termini e i concetti più astrusi. Purchè il tutto venga fatto in modo etico e sostenibile. Per il cliente. E non dimenticando l’assunto degli assunti tanto caro al Nobel per l’economia Richard Thaler:

se vuoi che le persone facciano qualcosa, rendi quella cosa semplice.

FONTI

https://www.ivass.it/pubblicazioni-e-statistiche/pubblicazioni/relazione-annuale/2021/index.html

QUATTRO MILA SETTIMANE… poche o tante, decidete voi!

Quattromila settimane.

E’ la durata media della nostra vita.

Un numero che si fa scandalosamente scarno, convertito in settimane. E che si fa ancora più residuo con l’avanzare degli anni, non tanto perché i giorni diminuiscono, ma perché nella nostra mente il tempo, invecchiando, pare accelerare.

Per esempio, oggi sono arrivata a quota 2750. Mancano oltre mille settimane. Ma in quel poco più che mille, c’è malinconia e rassegnazione, per quanto è già passato e per tutto ciò che rimane da fare in uno spazio che ogni giorno si fa più sottile.

A portarmi a queste riflessioni è Oliver Burkeman, il quale sostiene che viviamo proiettati in modo permanente al futuro immaginato. Le app eliminano le attese, permettendoci di fermare un taxi o ordinare delle pizze semplicemente ricorrendo al telefono. Interi modelli di business sono basati sul numero di secondi che un utente attende nel vedere caricata una pagina sul web.

Se la homepage di Amazon fosse più lenta di appena un secondo, perderebbe 1,6 miliardi di dollari di entrate annuali.

O, per capire l’umana impazienza, basta guardare il numero di secondi non utilizzati dal collega sul timer del microonde in ufficio o a casa con Alexa: registra esattamente il momento in cui l’attesa è diventata troppo grande da gestire.

Di fatto, cerchiamo di sottrarre secondi preziosi ai compiti più noiosi per dedicare più tempo a noi stessi. Ma il tempo è anche quello che gli economisti chiamano network good: trae il suo valore da quante altre persone possono accedervi e sincronizzare il loro accesso con il nostro. Per fare innumerevoli cose importanti con il tempo – amicizia, costruire relazioni, crescere i figli, fare carriera – hai bisogno del tempo per integrarti con il tempo degli altri. Usare bene il tempo significa avere meno controllo su di esso.

Burkeman diagnostica la condizione moderna come sopraffazione esistenziale. Ci sono troppe cose che sembrano valere la pena di fare. Ci consiglia di abbracciare “la gioia di perdersi”: il riconoscimento che la rinuncia alle alternative è ciò che rende significativa ogni scelta. Dovremmo arrenderci a quello che i tedeschi chiamano Eigenzeit, il tempo parte integrante di uno stesso processo. Se una cosa vale la pena, ci vuole tutto il tempo che serve per farla.

Four Thousand Weeks è pieno di consigli saggi e sensati, forniti con arguzia. Non ho ripensato a nulla del tempo che ho passato a leggerlo. Ma aiuterà me e altri ad essere meno nevrotici? Fino a un certo punto. Vorrei avere la determinazione di non rispondere troppo rapidamente alle e-mail, perché genera solo più traffico e spesso l’imminente crisi segnalata dal mittente scompare comunque da sola. Ma io sono debole e la valanga di email è forte. Senza contare che gratifica.

Eppure è tutto fattibile. In fondo, se ci pensiamo bene, nel Medio Evo il “tempo” non era neppure considerato un’entità, scorreva e dava il ritmo, punto. Poi è diventato unità di misura e di concambio, del lavoro, della pena carceraria e metro di misura di molte relazioni. Siamo sempre al capitalismo come padre di tutti i mali. Il punto è che per Burkeman la vita umana è “terribilmente corta”.

Io non ho ancora preso una posizione.

Non ho avuto tempo…