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BIKESHEDDING: la TENDENZA a CONCENTRARSI su cose BANALI (a scapito di quelle IMPORTANTI)

Di fronte a due decisioni, una importante e una irrilevante, abbiamo la tendenza a dare la precedenza a quella banale credendo che ci vorrà meno tempo a processarla.

Sbagliando…

BIKESHEDDING

La tendenza a dedicare troppo tempo a questioni banali, spesso sorvolando su quelle importanti, ha un nome insolito: bikeshedding.

Il bikeshedding ci rende miopi nella allocazione del tempo, portandoci a dedicarci prima ai compiti semplici pensando che ci vorrà meno tempo per espletarli.

Se l’odg di una riunione include decidere se aprire a nuovo mercato oltreoceano e l’acquisto di nuove scrivanie, la tendenza è spesso quella di dedicarsi prima agli arredi, poiché ritenuta una decisione più semplice e veloce ma così facendo quando si arriva a analizzare i dati per una eventuale espansione si avrà a malapena il tempo sufficiente per aprire il confronto.

PERCHE’ SUCCEDE

A spiegarlo è lo storico navale Cyril Northcote Parkinson:

La quantità di tempo trascorso a discutere un problema, in una organizzazione, è inversamente correlata alla sua effettiva importanza nello schema delle cose”.

Ciò significa che meno un problema è importante, più tempo viene dedicato ad esso. O per dirla in un altro modo, se assegni un’ora a un compito che richiede solo 30 minuti, psicologicamente, il compito finisce per acquisire la complessità di un compito della durata di un’ora.

Per illustrare l’assunto, lo storico chiese di immaginare una riunione del comitato finanziario con un ordine del giorno in tre punti:

  1. Una proposta per una centrale nucleare da 10 milioni di sterline
  2. Una proposta per un capanno per biciclette da £ 350
  3. Una proposta per un budget annuale di £ 21 per il caffè

Cosa accadde?

Il comitato finì per esaminare il primo punto in un tempo non sufficiente a prendere una decisione informata. La decisione era, per la maggior parte dei membri, eccessivamente complessa e poco sapevano sull’argomento e chi era preparato, non sapendo come spiegare i dettagli al resto del gruppo, ha finito con il complicare ulteriormente la decisione.

La discussione si sposta così sul secondo punto. Qui, i membri del comitato si sentono più a loro agio nell’esprimere opinioni. Sanno tutti cos’è un capanno per biciclette e che aspetto ha. Molti avviano così un dibattito sul miglior materiale possibile da utilizzarsi, valutando le opzioni che potrebbero consentire risparmi modesti. E finiscono con il discutere del capanno delle biciclette molto più a lungo della centrale nucleare.

Infine, la commissione passa al punto tre: il budget del caffè. Improvvisamente, tutti sono esperti. Prima che qualcuno si renda conto di cosa sta succedendo, trascorrono più tempo a discutere del budget di £ 21 per il caffè rispetto alla centrale nucleare e al capanno delle biciclette messi insieme! Alla fine, terminando il tempo a disposizione, il comitato decise di riunirsi di nuovo per completare la analisi. Tutti se ne andarono soddisfatti, avendo contribuito alla conversazione.

LA SFERA DI COMPETENZA

Parlare di biciclette è semplice, tutti hanno un’opinione al riguardo e quindi più cose da dire. Quando qualcosa è al di fuori della nostra sfera di competenza, come una centrale nucleare, non proviamo nemmeno ad articolare un’opinione. Ma quando qualcosa è appena comprensibile, anche se non abbiamo nulla di valore da aggiungere, ci sentiamo obbligati a dire qualcosa per non sembrare stupidi. Chi non ha niente da dire su una rimessa per biciclette? Tutti vogliono dimostrare di conoscere l’argomento in questione.

Qualunque sia la decisione, non dovremmo dare uguale importanza a ogni opinione. Vanno enfatizzati gli input di coloro che hanno esperienza in merito. E se siamo noi a voler intervenire, dovremmo chiederci se ciò che vogliamo dire è davvero utile e prezioso ai fini della decisione.

STRATEGIE ANTI-BIKESHEDDING

Avere uno scopo e un obiettivo chiaro impedisce di cadere vittime del bikeshedding.

La specificità è un ingrediente cruciale. Così facendo sarà facile rendersi conto che non è una grande idea discutere la costruzione di una centrale nucleare e di un capanno per biciclette nella stessa riunione. Non c’è abbastanza specificità.

Le opinioni più informate sono le più rilevanti. Questo è uno dei motivi per cui non è strategico invitare alle riunioni un numero eccessivo di persone presenti, se non portano valore aggiunto alla discussione. Tutti vogliono partecipare, ma non tutti hanno qualcosa di significativo da contribuire. Evita di invitare coloro che difficilmente hanno conoscenze ed esperienza pertinenti. Ottenere il risultato desiderato, una discussione ponderata e informata sulla centrale elettrica, dipende dall’avere le persone giuste nella stanza.

Utile è organizzare riunioni specifiche per tipologia di decisione da prendere. Se un problema complesso viene portato in una riunione con un lungo ordine del giorno, può perdersi tra questioni banali. Se è l’unico punto all’odg,  sarà difficile evitare di parlarne.

Esempio – Zoom come soluzione

A causa del COVID-19, le riunioni Zoom sono diventate la nuova normalità e potrebbero essere di supporto nel contrastare il bikeshedding.

Zoom versione base infatti consente riunioni gratis di 45 minuti: questo è un antidoto perfetto. Sapere che si ha solo 45 minuti per la riunione può aiutarci a rimanere concentrati sulle questioni importanti. Zoom ci dà anche promemoria di quanto tempo è rimasto, il che significa che se la discussione è andata fuori strada, questi promemoria possono aiutare a riportare il gruppo sulla questione importante.

Riepilogo

Il bikeshedding descrive la nostra tendenza a passare troppo tempo a discutere di questioni banali e, di conseguenza, troppo poco tempo a discutere di questioni importanti. Descrive la relazione inversa tra il tempo trascorso e l’importanza di un problema.

Si verifica perché è molto più facile discutere questioni semplici che comprendiamo adeguatamente. Nei contesti di gruppo, spesso cerchiamo di esprimere le nostre opinioni come un segno di partecipazione e abbiamo maggiori probabilità di parlare di un problema relativamente semplice perché è scoraggiante discutere di un argomento complicato, anche se è più importante.

Il bikeshedding può essere evitato cercando di rimanere in tema. Per rimanere concentrati su questioni importanti, possiamo optare per riunioni con un unico punto all’odg; questo rende meno probabile che si vada fuori strada, o ancora, assegnare una persona specifica che tenga conto del tempo a disposizione. Un altro modo è limitare la partecipazione alla riunione alle persone strettamente necessarie.

 

Fonti
  1. https://effectiviology.com/bikeshedding-law-of-triviality/
  2. https://www.lifehack.org/articles/featured/how-to-use-parkinsons-law-to-your-advantage.html
  3. https://fs.blog/2020/04/bikeshed-effect/
  4. https://www.safaribooksonline.com/library/view/perspectives-on-data/9780128042618/
  5. Schachter, H. (2020, July 18). Explaining ‘bikeshedding’: When trivial things waste meeting time: Bikeshedding, or the law of triviality, can often eat up precious minutes in meetings as attendees get caught up with trivial topics. The Globe and Mail

LE BUONE DECISIONI SI PRENDONO SOLO SE SI DISPONE DI TUTTE LE INFORMAZIONI. ANCHE NO…

Siamo portati a credere che fornendo alle persone tutte le informazioni disponibili, queste saranno in grado di prendere buone decisioni.

Noi stessi pensiamo di prendere decisioni informate laddove disponiamo di tutti i dati.

Non è così. O molto meno di quanto si pensi.

1° punto: disporre di tutte le informazioni non è un indicatore poiché non è misurabile: non c’è modo di sapere quando si dispone di tutte le informazioni.

2° punto: la maggior parte delle volte le persone non prendono decisioni informate. Prendono decisioni emotive. Cercano informazioni a supporto della decisione verso cui sono orientati e screditano tutto ciò che è contro. E questo non le conduce a prendere una decisione informata. Solitamente neppure una buona.

3° punto: non tutte le informazioni sono utili e le persone non sono sempre brave a capire quali sono quelle inutili. Anche le più esperte e preparate sbagliano.

La chiave per prendere buone decisioni è essere in grado di filtrare le informazioni errate e concentrarsi su quelle giuste. La prima parte è molto più importante della seconda.

E’ difficile sapere se si hanno tutte le corrette informazioni che servono. Anzi, quasi mai disponiamo delle migliori informazioni.

E nemmeno dovrebbe essere questo l’obiettivo. Ciò che occorre fare è eliminare le informazioni errate, quelle che distraggono o, peggio, spingono verso la scelta errata.

L’obiettivo è impedire che le informazioni errate circolino, finendo con il condizionarci e confonderci.

4° punto: la maggior parte delle persone cerca solo le informazioni che rafforzano il loro pensiero. Ecco perché l’algoritmo di YouTube, Amazon, Facebook e via dicendo è efficientissimo: sa che il modo migliore per coinvolgere le persone non è fornire loro le informazioni migliori, ma piuttosto dare loro ciò che vogliono.

E solitamente, ciò che vogliono è sentirsi bene con la decisione che stanno per prendere. Senza nulla che dica loro che stanno sbagliando o le metta in una situazione di incertezza. Ma difficilmente questo conduce a buone decisioni.

COME ESSERE CERTI DI AVER PRESO UNA BUONA DECISIONE?

Come possiamo essere certi di aver preso una buona decisione?

Non necessariamente soddisfare l’obiettivo prefissato è sintomo di buona decisione.

Supponiamo di essere il direttore commerciale di un’azienda e di annoverare fra i collaboratori un commerciale di indubbia qualità e bravura, riconosciuto da tutti e a cui le società concorrenti fanno il filo da tempo.

Un giorno il commerciale arriva in ritardo a un meeting importante, si siede al suo posto come niente fosse e non chiede scusa e nemmeno imputa a qualche evento straordinario o grave la mancata puntualità.

Come vi comportereste nei panni del direttore? E come potete essere certi che la decisione presa sia buona?

Potreste riprendere il commerciale seduta stante o far finta di niente. In ogni caso, il rischio di incorrere in una decisione sbagliata potrebbe avere conseguenze pesanti: il commerciale potrebbe risentirsi e andarsene altrove oppure, se non agite, perdere credibilità e rispetto degli altri collaboratori.

Spesso la decisione che si prende è inficiata da convinzioni, valori e strategie adattive che in altri contesti e nel tempo si sono dimostrate efficaci. Non necessariamente però anche in questo caso, può funzionare. Mi spiego meglio.

Se per noi la puntualità è un valore importante e distintivo, difficilmente riusciremmo a tacere e saremo tentati di trattare il commerciale come tutti gli altri venditori della squadra e quindi a non considerarlo come il migliore dell’organizzazione. Di fatto, lo puniremmo appena entra in sala riunioni.

Se invece per noi è il valore della bravura a guidarci, saremo tentati di trattare i collaboratori proporzionalmente al loro merito e ai loro risultati. Di fatto, ignoreremo il ritardo certi dei vantaggi che il commerciale saprà portare all’azienda.

Quale decisione vi sembra corretta?

Nessuna delle due. Sia rimproverare sia ignorare il commerciale non sono decisioni corrette, poiché guidate dalla nostra storia, da pregiudizi e credenze e non dall’analisi del contesto, della situazione e di una visione a medio/lungo termine.

Riprendendo il commerciale, si potrebbero aprire due scenari. Il commerciale, accortosi dell’errore, potrebbe essere spinto a fare di più sul lavoro, aumentando ulteriormente il fatturato. E facilmente penseremmo che intervenire sui comportamenti sbagliati sia la miglior soluzione in frangenti di questo tipo, anche verso i collaboratori più efficaci e bravi.

Oppure il commerciale potrebbe prendere contatto con altre aziende del settore e imputarvi (imputare al direttore commerciale) la responsabilità della decisione, con il rischio che il CEO insoddisfatto di come è stata gestita la situazione, vi licenzi o perda fiducia in voi.

Quindi? Cosa è giusto fare?

Entrambe le scelte possono funzionare, purchè l’indicatore da considerare non sia semplicemente il risultato finale ma il processo che sottende a quella decisione.

Sapere quanto e quali valori, convinzioni e pregiudizi ci spingono verso strategie adattive e standardizzate è importante. Questo impedisce loro di portarci all’azione senza aver verificato le variabili e lo specifico contesto, rischi e opportunità di ciascuna opzione. Conoscere i rischi e gli effetti sia in negativo sia in positivo, ci guida verso la scelta corretta. In quel momento, in quel contesto.

Ogni decisione complessa non può essere presa senza un’analisi e un’attenzione al contesto.

Come è possibile prendere la giusta decisione?

Facendoci le giuste domande. Più domande ci facciamo più riusciremo a prevedere incertezza, eventi e rischi.

… to be continued

La tentazione irrazionale di privilegiare i brand attenti ai problemi della società

Quanto pensi che la frase

“Tutti i profitti andranno in beneficenza”

possa influenzare le tue decisioni e il tuo comportamento di acquisto?

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un notevole aumento delle azioni socialmente responsabili da parte delle aziende di tutto il mondo.

Ti sei mai chiesto perché ?

Noi, come consumatori, quindi esseri irrazionali , tendiamo a percepire i prodotti delle aziende che fanno uno sforzo sociale come superiori a quelli che non adottano questo tipo di politica .

Questo errore di valutazione è causato dall’effetto Noble Edge , o effetto beneficenza.

Questo effetto è in grado di modificare il nostro comportamento d’acquisto tanto da preferire il negozio di alimentari che dista 15 minuti di macchina, piuttosto che quello sulla nostra strada, se il primo sostiene di devolvere parte dei suoi guadagni a qualche società di beneficenza .

Se da un lato questo effetto ha i suoi pro, in quanto porta ad un aumento delle donazioni ea una maggiore attenzione ai fornitori, dall’altro può portare a errori di valutazione che non possono essere considerati insignificanti.

Effetto alone

L’effetto Noble Edge è strettamente legato all’effetto alone : il fenomeno permette alla prima impressione positiva di un singolo tratto di un individuo, oggetto o prodotto di influenzare in modo positivo la valutazione di altri tratti che non sono collegati a il tratto originariamente valutato. In altre parole, la valutazione di un singolo item influenza la valutazione di altri elementi, incidendo sul giudizio finale.

Come suggerito dai ricercatori Alexander Chernev e Sean Blair, tendiamo a percepire in modo più positivo i prodotti delle aziende che sono socialmente investite, rispetto a coloro che non adottano questa politica , e di conseguenza li acquistano più frequentemente, pagandoli di più : il 53% dei consumatori coinvolti nello studio ha affermato che pagherebbe il 10% in più per i prodotti di aziende socialmente responsabili.

Perché succede

Ciò si verifica perché tendiamo a basarci maggiormente su euristiche e pregiudizi quando ci troviamo in situazioni incerte .

Nello specifico, è più probabile che si cada vittima dell’effetto alone nella formulazione di giudizi sulla qualità dei prodotti venduti in un punto vendita quando non si ha dimestichezza con quel tipo di prodotto. Per fare un esempio che tutti possano capire, la nostra impressione di una concessionaria di auto che ha donato una grossa somma sarà influenzata solo se non sappiamo nulla di auto.

Al contrario, è improbabile che il nostro comportamento cambi nei confronti delle auto vendute da quella specifica concessionaria. Quando abbiamo a nostra disposizione le conoscenze e le informazioni necessarie per esprimere noi stessi giudizi sulla qualità di un prodotto, diventiamo più resistenti a molti pregiudizi.

Un altro fattore che influenza la pericolosità dell’effetto Noble Edge è legato all’autenticità e sincerità delle donazioni. Se pensiamo che un’azienda sia socialmente investita solo per aumentare i profitti o migliorare la propria reputazione , l’effetto alone e, per estensione, l’effetto Noble Edge non ci ingannerà, deviando le nostre scelte.

Dove tutto ha avuto inizio

Sebbene non abbiano usato il termine “effetto Noble Edge”, Chernev e Blair propongono una descrizione dettagliata del pregiudizio nel loro lavoro intitolato Fare bene facendo del bene: l’alone benevolo della responsabilità sociale delle imprese .

Il focus del loro studio era l’effetto alone e come ha generato l’effetto Noble Edge. Oltre alla presentazione della teoria alla base del loro concetto, hanno descritto alcuni studi sperimentali per mostrare l’evidenza empirica delle loro ipotesi.

Degustazione di vini

Uno degli esperimenti è stato progettato per mostrare come la filantropia di un’azienda ha indotto a sviluppare comportamenti più positivi nei confronti dei propri prodotti. Hanno chiesto ai partecipanti di questo studio di prendere parte a una sessione di degustazione di vini, durante la quale hanno servito loro vino rosso in bicchieri di plastica non contrassegnati, insieme a un foglio con i dettagli sull’enologo. Ogni partecipante ha ricevuto la stessa descrizione, ma i ricercatori hanno detto ad alcune persone, inoltre , che l’enologo ha donato il 10% delle sue entrate all’American Heart Association. Ai partecipanti è stato chiesto di leggere la descrizione, degustare il vino, valutandolo poi su una scala da 1 a 9. Successivamente è stato chiesto loro quanto ne sapevano del vino in generale, sempre su una scala da 1 a 9, dove 1 è “molto poco” e 9 significa “molto”.

I risultati di questo esperimento hanno mostrato coerenza con l’effetto Noble Edge: i partecipanti che hanno ricevuto informazioni sulle attività di beneficenza dell’enologo hanno valutato il vino che avevano assaggiato più alto di quelli che non avevano ricevuto tali dati.

Un’altra importante informazione emersa dallo studio è stata determinata dal fattore esperienza . Nello specifico, i partecipanti che hanno valutato “pochissima” la conoscenza che avevano del vino hanno dato un punteggio più alto al gusto, rispetto a quelli che si sono descritti come grandi intenditori.

Scarpe di tela

Alcuni anni fa, le scarpe di tela sono diventate molto popolari, ma è difficile attribuire la loro notorietà solo al comfort e allo stile. Quando l’azienda Toms Shoes è stata lanciata sul mercato, hanno affermato che, per ogni paio venduto, un altro paio sarebbe stato donato a un bambino bisognoso . È possibile che la manifestazione di responsabilità sociale di Toms abbia contribuito al loro successo: il numero di scarpe donate è passato da 10mila nel primo anno a 200mila nel secondo anno. In effetti, Toms ha ispirato altre aziende ad adottare l’approccio ” compra uno, dona uno “.

Ma, a un certo punto, la reputazione di Toms è stata messa in discussione. In particolare quando la donazione era considerata dirompente dalle economie locali e poco utile per risolvere problemi più ampi affrontati da chi viveva in condizioni di estremo bisogno. L’azienda avrebbe potuto fare uno sforzo in altro modo per offrire un aiuto concreto.

Come evitare l’effetto Noble Edge

Il primo passo è riconoscere l’esistenza di pregiudizi e la nostra fallacia nel farci persuadere senza essere sufficientemente informati sulle campagne social che diversi brand pubblicizzano poco a poco verso gli utenti finali ingenui.

Possiamo allora adottare un approccio più razionale . Questo significa che, invece di acquistare in automatico, dobbiamo valutare preventivamente pregi e difetti del prodotto e dell’azienda/negozio, confrontandoli con la concorrenza. Il fatto che un marchio sia socialmente responsabile può essere un punto di forza, ma se crediamo che i loro prodotti o servizi lascino molto a desiderare, forse è il momento di iniziare a cercare alternative.

Ricordalo la prossima volta che una pubblicità toccherà il tuo buon cuore. Potrebbe non essere come sembra!

Fonti


[1] Asch, SE, Formare impressioni di personalità, Journal of anormal and social Psychology, Vol. 41, numero 3, luglio 1946, 258-290

[2] Chernev, A., & Blair, S. (2015). Fare bene facendo del bene: l’alone benevolo della responsabilità sociale delle imprese, Journal of Consumer Research , 41 (6), 1412–1425

[3] Montgomery, M. (2015), Cosa possono imparare gli imprenditori dalle lotte filantropiche delle scarpe TOMS. Forbes . https://www.forbes.com/sites/mikemontgomery/2015/04/28/how-entrepreneurs-can-avoid-the-philanthropy-pitfalls/#246802d51c38

[4] Lindström J., TOMS Shoes: effetti positivi e negativi nei paesi in via di sviluppo, Helsinki Metropolia University of Applied Sciences Bachelor of Business Administration European Management https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/144020/Jasmin_Lindstrom. pdf?sequenza=1

SOLDI, PREMI E POLPETTE… NON SONO SPINTE GENTILI. RIFLESSIONI ESTIVE ANALIZZANDO SOLUZIONI POCO STRATEGICHE

Ci stanno provando in tutti i modi a convincere gli indecisi a vaccinarsi. Ma nonostante in tanti nominino le spinte gentili, soldi, premi e polpette hanno ben poco a che fare con i Nudge.

IN GIRO PER IL MONDO

In Serbia ogni cittadino che si vaccina riceve in cambio 25 euro. Negli Stati Uniti, Joe Biden ha chiesto agli Stati di offrire 100 dollari per ogni nuovo vaccinato, e rimborsare tutte le imprese che hanno concesso permessi retribuiti ai loro dipendenti per vaccinarsi.

Lo stato dell’Ohio ha offerto a ogni vaccinato la possibilità di partecipare a un’estrazione con in premio un milione di dollari. Il governatore della California ha lanciato la lotteria in denaro Vax for the Win, con un premio finale di un milione e mezzo a 10 fortunati nuovi vaccinati.

A Detroit sono stati regalati 50 dollari a chi portava una persona a farsi vaccinare e in West Virginia ogni vaccinato, ha ricevuto un buono risparmio da 100 dollari. A New York sono stati regalati biglietti per concerti, partite di basket, corse gratuite in metro e in treno per i pendolari. Nel New Jersey vengono regalate pinte di birra, nello stato di Washington spinelli.

In Russia, le autorità hanno distribuito cinque auto a settimana in un’estrazione a premi a cui ha partecipato solo chi poteva dimostrare di aver fatto almeno una dose di vaccino.

In Libano, Uber ha offerto due corse gratuite fino a 40.000 LBP (poco meno di 50 euro) ciascuna, per viaggiare da e verso i centri vaccinali.

In Romania, il governo ha consegnato ai nuovi vaccinati panini con salsiccia.

Ai londinesi, oltre a usufruire dei trasposti gratuiti per recarsi nelle sedi vaccinali, è stata data la possibilità di vincere biglietti per la finale degli Europei di calcio.

In Asia sono stati distribuiti premi in cibo. In Indonesia, una gallina viva, nelle Filippine sono state messe in palio mucche e riso.  Nella periferia di Pechino vengono regalate uova agli ultra sessantenni che hanno completato il ciclo vaccinale.

A Hong Kong, ci sono in palio lingotti d’oro, Rolex di diamanti, un buono spesa di centomila dollari e una casa da oltre un milione e quattrocentomila dollari.

In Grecia viene invece offerto un buono da 150 euro ai giovani fra i 18 e i 25 anni che si vaccina. A Praga per i dipendenti statali che si vaccinano ci sono due giorni di ferie retribuite in più.

C’E’ CHI PREMIA E CHI PUNISCE

C’è chi invece ha scelto punizioni anziché premi. A Giacarta ci sono multe fino a cinque milioni di rupie (300 euro) per le persone che non si immunizzano.  In alcune zone dell’India non si servono liquori a chi non dimostra di essere vaccinato.

Gli Emirati Arabi limitano le partecipazioni a eventi live, attività sportive artistiche e culturali. In Arabia Saudita non si può entrare nei centri commerciali, in Kazakistan niente bar, cinema e aeroporti. Nelle Filippine i cittadini possono optare tra: Il vaccino o il carcere[1].

Il Cremlino ha affermato che le persone non vaccinate potrebbero non accedere al posto di lavoro, non escludendo discriminazioni.

E L’ITALIA?

Anche da noi le proposte si differenziano.

Nel Lazio ci si può spostare gratuitamente con Uber che mette a disposizione due corse verso e da i centri vaccinali. Nel Messinese, la Coldiretti regala una bottiglia di Siccagno di Valledolmo (passata di pomodoro).

In Piemonte ci sono incentivi per i medici di base che riescono a convincere i propri utenti. Se il 90% di questi risulterà vaccinato entro il 15 settembre, riceveranno un compenso di 2 euro in più per assistito e di 1 euro e mezzo se la percentuale si fermerà tra l’87 e l’89,99%. La Ausl di Bologna riconoscerà un premio ai pediatri che convinceranno il 70% dei loro giovani pazienti a vaccinarsi.

UN PO’ PIU’ COMPLICATO DI COSI’…

Perfetto.

Anche no!

Distribuire soldi come se piovesse, non è un nudge (i nudge per essere tali non prevedono né incentivi economici né disincentivi). Come è già accaduto nel 2005, in Perù, quando si è voluto affrontare il problema delle diseguaglianze e frenare la povertà. E il governo ha lanciato i conditional cash transfer (cct), la versione nazionale degli Juntos: sussidi monetari condizionati che prevedevano pagamenti mensili di 100 soles in favore di genitori poveri, perlopiù madri. Per non perdere il sussidio, le donne dovevano assicurarsi che i figli frequentassero l’85% delle lezioni scolastiche in un anno e che si sottoponessero regolarmente a controlli medici e nutrizionali.

«In paesi come il Brasile, i cct sono stati importanti nell’accesso all’istruzione e nella conseguente riduzione delle disuguaglianze», spiegò la scelta Branko Milanovic, a lungo capo economista alla Banca mondiale[2]. Eppure i cct non sono la panacea, come dimostrano le voci critiche, tra cui quella del premio Nobel per l’economia Angus Deaton che ha evidenziato la loro incapacità di ridurre la povertà in via permanente[3]. Tuttavia questi programmi, complessivamente poco costosi per le finanze pubbliche (cifre tra lo 0,04 e lo 0,8% del Pil), continuano a essere molto popolari: nella sola America Latina si contano 129 milioni di beneficiari.

Al di là della loro presunta o reale efficacia, che lasciamo misurare agli economisti di mestiere, i cct sono incentivi economici e per questo ben lontani dalle politiche di nudging.

Un sussidio non può essere un nudge, come non lo è una multa e neppure una condanna alla prigione. Senza contare che gli incentivi economici distribuiti con questa leggerezza, sollevano un interrogativo etico e discriminatorio: i benestanti non saranno di certo spinti a vaccinarsi per soldi mentre gli svantaggiati subiranno una pressione non indifferente. Senza contare che nel medio – lungo termine diventano demotivanti. E quindi inefficaci.

Senza voler aprire una diatriba neuroetica, è impossibile non guardare ai dubbi che il denaro inevitabilmente solleva: l’incentivo economico non può che alimentare la cultura del sospetto. Non dimentichiamoci che è il bene comune e la protezione ai più fragili che dovrebbe spingere verso la vaccinazione.

Ecco perché più che gli incentivi, ci sono altre strategie a cui si potrebbe e dovrebbe ricorrere. La moral-suasion: incentrata su argomenti attrattivi, anzichè costrittivi e la spinta gentile, capace di rendere facili scelte complesse. Non obbligando, ma creando contesti che, senza togliere la libertà, rendono le decisioni più agevoli e funzionali.

CONTESTO

Non ovunque e non sempre è facile vaccinarsi. Spesso è più un percorso a ostacoli che una via di uscita: comunicazione confusa e contraddittoria, difficoltà a prenotarsi o impossibilità a scegliere quando farlo, o a spostare l’appuntamento, luoghi spesso scomodi o difficilmente raggiungibili se non si è automuniti, mancanza di chiare informazioni su possibili effetti collaterali e un’assistenza post vaccinazione latitante. Lo dico per esperienza diretta.

Senza contare che chi si occupa delle campagne di sensibilizzazione, poco o nulla sa di spinte gentili ed economia comportamentale. E nemmeno ci pensa a consultare gli esperti del settore.

Più che regalare bibite, biglietti della lotteria e qualche banconota, sarebbe più utile investire il denaro nel prelevare a domicilio persone con problemi di mobilità o affette da fragilità, predisporre équipe che portino la vaccinazione a domicilio, un’assistenza post vaccino quando necessaria, numeri verdi dove gli operatori rispondono in modo diretto e non costringano ad attese infinite senza nessuno che si faccia carico del problema.  O ancora, facilitare la vaccinazione di quei lavoratori saltuari e che hanno paura di perdere giorni di lavoro in caso di avventi avversi o problematiche post vaccino[4].

Insomma ci sono molti modi per usare il denaro. E a parità di budget, ricorrere ai Nudge (non come azione estemporanea ma come policy) porterebbe maggiori benefici rispetto ai compensi economici, mitigando o eliminando i sospetti e rafforzando la fiducia nel sistema sanitario pubblico.

FIDUCIA

La fiducia, ricordo, non si può comprare e gli incentivi possono alimentare dubbi sulle reali intenzioni delle istituzioni scientifiche. Un studio del 2020, condotto in 19 paesi utile a determinare i tassi di accettazione e i fattori che influenzano la propensione a vaccinarsi, ha mostrato come in realtà il 71,5% dei partecipanti sarebbe propenso al vaccino e il 48,1% ha riferito che accetterebbe la raccomandazione del datore di lavoro nel farlo. Le differenze nei tassi di accettazione variavano da quasi il 90% (in Cina) a meno del 55% (in Russia). Gli intervistati, a prescindere dalla nazionalità, che segnalano livelli più elevati di fiducia verso il proprio governo, hanno maggiori probabilità di ì vaccinarsi[5].

Tenendo conto di questi dati, gli incentivi difficilmente sono la soluzione. Se non per ridurre la procrastinazione, secondo gli studi dei premi Nobel per l’economia Duflo e Banerjee, e aumentare la percentuale dei vaccini dal 18 al 39%[6]. Un costo che è sicuramente giustificato.

Non c’è dunque una soluzione univoca. E ciò che realmente funzionerà lo si vedrà nel tempo. Intanto, non dimentichiamoci che i Nudge per quanto allettanti andrebbero applicati da chi li conosce per davvero. Non è una moda. E’ una strategia. Da Nobel. I soldi, e la letteratura scientifica lo dimostra, non sono così efficaci come ci piace pensare, benchè sia una soluzione sicuramente semplice e rapida…

FONTI

[1] https://www.reuters.com/world/asia-pacific/philippines-duterte-threatens-those-who-refuse-covid-19-vaccine-with-jail-2021-06-21/

[2] Fiszbein A., Schady N., et al., Conditional Cash Transfers reducing present and future poverty, The World Bank report, 2009.

[3] Deaton A., Instruments, Randomization, and Learning about Development, Journal of Economic Literature, Vol. 48, N. 2, June 2010, pp. 424-55.

[4] https://www.nytimes.com/2021/07/09/nyregion/free-doughnuts-arent-going-to-boost-vaccination-rates.html

[5] Lazarus, J.V., Ratzan, S.C., Palayew, A. et al. A global survey of potential acceptance of a COVID-19 vaccine. Nat Med 27, 225–228 (2021).

[6] https://www.nber.org/system/files/working_papers/w28726/w28726.pdf

NON TUTTO va COME PREVISTO. IL BOOMERANG delle CONSEGUENZE INATTESE

Quando agiamo, solitamente, lo facciamo in funzione di un obiettivo. Per quanto ragionate siano le strategie, non sempre però il risultato è prevedibile. Talvolta ci stupisce in positivo, altre il risultato delle scelte attuate produce risultati perversi, tornando violentemente indietro come un boomerang.

Non sempre prevedere le conseguenze è facile, soprattutto perchè l’irrazionalità umana è tutt’altro che prevedibile.

Delhi, periodo coloniale

Il governo inglese dell’India, preoccupato per l’alto numero di serpenti nelle strade, decide di offrire una taglia per ogni esemplare ucciso. Molti indiani iniziano così ad allevare cobra con il preciso intento di ucciderli e incassare il denaro. Fino a che il governo si trova costretto ad eliminare la ricompensa. A quel punto però gli allevatori liberano i serpenti che invadono le strade della capitale, moltiplicandosi rapidamente. Da qui il nome di effetto cobra, un boomerang inatteso e piuttosto velenoso.

Password

Se da un lato dovrebbero rendere più sicura la navigazione, essendo spesso complicate, si fa fatica a ricordarle, quindi si appuntano su post it che si lasciano in giro, o le si raccolgono in un unico foglio, riducendo di fatto la sicurezza.

Effetto Streisand

Nel 2013 l’omonima cantante intenta una causa legale contro un fotografo che, effettuando riprese dall’alto per motivi scientifici (stava studiando l’erosione costiera), ha scattato un’immagine della sua villa di Malibu, pubblicandola. Anche se la foto l’hanno vista solo sei persone, Streisand accusa il fotografo di violazione della privacy. Risultato: la notizia (foto compresa) fa il giro del mondo. Streisand, tra l’altro, perde la causa.

Assuan, 1970

L’inaugurazione della diga fu salutata come una benedizione per l’agricoltura. Con il passare del tempo, comparve un serio problema. Prima del progetto, i sedimenti del Nilo rendevano fertili le pianure a valle di Assuan. Lo sbarramento tratteneva invece i sedimenti sul fondo del nuovo lago Nasser, rendendoli inutili. Gran parte dell’energia elettrica generata dalla diga dovette essere impiegata per alimentare impianti di fertilizzazione artificiale. Altro effetto boomerang: l’iniziale successo si ritorse, almeno in parte, contro se stesso.

5 CAUSE ALLA BASE DELLE CONSEGUENZE IMPREVISTE

Esperto conoscitore delle conseguenze inattese è il sociologo della Columbia University Robert K. Merton che evidenziò 5 possibili cause alla base delle conseguenze impreviste.
Ignoranza: non teniamo conto delle informazioni disponibili, o l’informazione disponibile è incompleta.
Errore e ragionamenti fallaci. Come mostrò il Nobel per l’Economia, Herbert Simon, la razionalità umana è limitata, non corrisponde a quella (perfetta) attribuita dalla teoria neoclassica all’Homo oeconomicus. Ignoranza ed errore sono costitutivamente inevitabili, e con loro gli effetti imprevisti dell’azione.
Prevalenza del breve periodo e pregiudizi di valore. Entrambe operano spesso nella sfera politica.
Profezie autoavveranti: quelle che si ritorcono contro chi le fa. Durante la crisi del 1929, molti risparmiatori si convinsero che le banche sarebbero fallite e si precipitarono a ritirare i propri risparmi. Rimasti a corto di liquidità, molti istituti fallirono per davvero.

Individuare i meccanismi alla base degli effetti non previsti significa poterli almeno in parte controllare; il boomerang veniva anticamente usato come arma da combattimento. Siccome, nel mondo sociale, gli effetti boomerang sono spesso negativi, è giusto comprenderne il funzionamento e mettere in atto le più efficaci tattiche di difesa. Cercando di sconfiggere la realtà prima che questa possa prendersi la rivincita.

Per fortuna le cose possono anche andare meglio del previsto, come nel caso di Alexander Fleming a cui si deve la scoperta della penicillina, il primo antibiotico, imbattendosi in una muffa, il penicillium notatum, che ha distrutto una delle colture di batteri su cui stava lavorando. O la vicenda di un padrone di casa che aumenta la pigione ai due inquilini. La conseguenza inattesa è l’invenzione di Airbnb da parte dei due che, per far quadrare i conti, decidono di affittare i tre materassi ad aria che hanno in casa (ecco svelata la ragione dietro il prefisso Air)

Le neuroscienze dietro le quinte del Cirque du Soleil

Vi è mai capitato, assistendo a uno spettacolo, di emozionarvi fino alle lacrime, senza però essere poi capaci di spiegare il vissuto emotivo?

Questo è ciò si prefigge il Cirque du Soleil (CdS), probabilmente lo spettacolo teatrale, dal vivo, di maggior successo nell’evocare risposte emotive nel pubblico.

Per fare questo il CdS ha assunto neuroscienziati, artisti e tecnologi del Lab of Misfits, un laboratorio di ricerca, per capire cosa succede nella testa degli spettatori quando assistono a un loro spettacolo, quale necessità umana soddisfa e come questa scoperta può essere usata a vantaggio di comportamenti più funzionali nel quotidiano.

Lo studio si è concentrato, per cinque sere consecutive e un totale di dieci spettacoli, su 282 persone del pubblico.

Le metriche

Un gruppo di partecipanti è stato monitorato con elettroencefalogramma e nel momento in cui la popolazione presa in esame riferiva di provare stupore e soggezione, si è scoperto che l’attività cerebrale nelle loro cortecce prefrontali (la parte del cervello che decide le intenzioni e poi le agisce) diminuiva. Ad aumentare era invece l’attività nella parte del cervello associata al pensiero creativo, quando si sogna a occhi aperti o si immagina.

A un secondo gruppo, invece, sono stati consegnati questionari di valutazione delle sensazioni vissute.

Coloro che hanno provato stupore e soggezione hanno riferito di:

  • Sentirsi più vicini al resto del mondo (test: Identification With All Humanity, una scala sviluppata dagli psicologi nel 2012)
  • Essere più disposti a correre rischi (test: Balloon Analogue Risk Task – un test sviluppato dagli psicologi nel 2002)
  • Essere più a loro agio con l’incertezza, una situazione che solitamente non piace al nostro cervello.

Lo studio

L’obiettivo dell’esperimento era capire se fosse possibile, anche grazie all’ausilio dell’intelligenza artificiale, prevedere le condizioni che generano soggezione, stupore e timore e come servirsene per stimolare creatività, problem solving, spirito di gruppo e consapevolezza.

Se ci pensiamo bene stupore e soggezione sono le stesse sensazioni che si provano durante una parata militare o guardando simboli partitici: le persone si sentono una cosa sola unitamente a quelle di altri gruppi, purché facciano tutti parte di un gruppo più grande con una potente figura di autorità al comando.

Tali sensazioni possono aiutarci molto di più di quanto abbiamo pensato finora.

Cosa fare per trasformare lo stupore

Ciò che le neuroscienze hanno dimostrato è che provare stupore porta a una maggiore consapevolezza delle cose che non conosciamo, il che a sua volta ci rende più propensi a cercare nuove esperienze per colmare queste lacune e a temere meno l’incertezza.

Lo stupore è quindi il preambolo della curiosità e della creatività e un’arma formidabile contro l’incertezza.

Questo avviene, perché:

  • Allentando il bisogno di controllo cognitivo, aumenta il bisogno di assunzione di rischi, un’apertura all’incertezza.
  • Sperimentare livelli elevati di stupore abbassa i livelli delle citochine, messaggeri chimici che svolgono un ruolo fondamentale nella regolazione e nell’attivazione dei meccanismi difensivi e nei processi infiammatori.
  • La creatività può essere positivamente influenzata da esperienze di realtà virtuale che inducono stupore e soggezione.
  • Lo stupore incoraggia collaborazione e cooperazione e induce a preoccuparci per gli altri.

Effetto Dunning-Kruger

Lo stupore è anche un attivatore di conoscenze: una volta che diventiamo consapevoli di una particolare lacuna cognitiva, questa consapevolezza produce in noi un maggiore interesse e la necessità di saperne di più.

In uno studio i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti di guardare un video inerente la scienza che induceva soggezione e stupore. Poi hanno offerto loro biglietti gratuiti per visitare un museo delle scienze o un museo d’arte. I partecipanti hanno scelto il museo della scienza nel 68% dei casi, rispetto al museo d’arte (32%).

“La maggior parte della gente non sa quello che non sa”, dice McPhetres (il primo ricercatore a testare empiricamente la relazione tra stupore e conoscenza) riferendosi a ciò che gli psicologi chiamano l’effetto Dunning-Kruger.

Questo tipo di esperienza fa sì che la gente faccia domande, ricerchi, si informi, legga, cerchi risposte in modo metodologico e sistematico.

Qual è l’utilità di queste informazioni?

L’esperimento di McPhetres si può applicare trasversalmente su molti ambiti e non solo quello scientifico. Ci dice che se riusciamo a rendere stimolanti e interessanti i temi che vogliamo divulgare, quegli stessi temi diverranno automaticamente più stimolanti e interessanti agli occhi dei nostri osservatori, chiunque essi siano.

CdS lo ha fatto con uno spettacolo, ma pensiamo a quante informazioni potremmo veicolare e quanti dibattiti potremmo incoraggiare, quanti studenti potremmo catturare se sapessimo spingere (nell’accezione proposta dal termine nudge) le persone a usare lo stupore come tramite della conoscenza.

Come ha affermato McPhetres “Una cosa è chiara. Mostra ciò che vuoi proporre/divulgare/ vendere, in tutta la sua reale bellezza e stai certo che verrà percepita come magnifica e misteriosa. Mostra agli studenti alcuni usi reali e applicabili delle minuzie teoriche che stai per condividere loro e vedrai lievitare il loro interesse”.

Obiezione

Alcuni lettori potrebbero obiettare l’ovvietà di quanto ho scritto sullo stupore. Vero. Ciò che non lo è, è il fatto che spesso (troppo) si usa “l’effetto wow” in modo manipolatorio, per vendere corsi/prodotti che hanno poco o nulla di sorprendente.

Se invece usassimo lo stupore per creare coinvolgimento, consapevolezza e conoscenza, potremmo ottenere gli stessi risultati, o forse non molti di più, e raggiungere i medesimi obiettivi in modo più gentile e duraturo nel tempo e con meno sforzo di quanto si pensi.

Datemi pure della visionaria…

Fonti:

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/awe_boosts_health?fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

– https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10400419.2018.1446491?journalCode=hcrj20&fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

https://greatergood.berkeley.edu/dacherkeltner/docs/shiota.2007.pdf?fbclid=IwAR3Ln0B68-is9cbVHPCAJfoLBQrArOlEg0wHPyzBMwozDg7rLzpOqjucf8k

Un ladro gentiluomo, un rasoio e il bias dell’ovvietà

Ci sono storie che diventano bias e per questo non si possono ignorare. Come quella di un rapinatore sofisticato e coltissimo, più romantico di Bonnie e Clyde e con tratti di Houdini, Picasso e Rasputin.

Per comprendere il contesto, occorre tornare nella New York di inizio secolo scorso, quando un uomo elegante, armato di una Colt calibro 9, era solito entrare nelle banche che avrebbe svaligiato, chiedendo a tutti in modo garbato, gentile e sorridendo, di alzare le mani.

Acuto e curioso (leggeva Dante, Shakespeare, Proust e Platone), riuscì ad accumulare in quarant’anni di rapine, tutte in pieno giorno e senza mai sparare un colpo, due milioni di dollari. Non pochi per quei tempi.

La storia di William Francis Sutton, Willie per gli amici, non è però una storia a lieto fine, condannato all’ergastolo, verrà alla fine liberato per buona condotta e per un cancro ai polmoni che un decennio dopo se lo porterà via. Colpa di quelle sigarette fatte in casa che fumava continuamente. L’unico suo vizio insieme a quello di rapinare banche.

La Legge di Sutton

L’intera vita di Willie, per arrivare al punto, si può riassumere parafrasandolo: «Se mi avessero chiesto perché rapinavo banche, avrei risposto semplicemente “perché mi piaceva” e “perché è lì che ci sono i soldi».

Questa citazione “perché è lì che ci sono i soldi”, si è evoluta fino a diventare la legge di Sutton (Sutton’s slips bias): il limite, la fallacia, per fare un esempio in campo medico, di enfatizzare l’ovvio, ossia la diagnosi più probabile, scartando a priori ogni altra alternativa (sintomo, dato, fattore). In altri termini è il bias che porta a non voler prendere in considerare elementi e dati al di fuori dello standard, nel timore di sprecare inutilmente tempo, denaro e risorse più efficaci se collocate altrove.

Ci sono storie che diventano bias e per questo non si possono ignorare. Come quella di un rapinatore sofisticato e coltissimo, più romantico di Bonnie e Clyde e con tratti di Houdini, Picasso e Rasputin.

Il rasoio di Occam

La contrapposizione con il rasoio di Occam, a questo punto, è obbligata: «Se senti gli zoccoli pensi al cavallo, non alla zebra. A meno che non vivi in Africa». Non sempre, di fronte a un problema, cerchiamo la spiegazione più semplice, eppure nella stragrande maggioranza è quella giusta. In altre parole: a parità di elementi la soluzione di un problema è quella più ragionevole.

Se la legge di Sutton – che giustifica il fatto di rapinare banche perché è lì che si trova il denaro – incoraggia il medico, l’analista, il ricercatore (per fare qualche esempio) a concentrarsi sui dati che possono fornire i massimi risultati, e non a stimare le probabilità in base alla rapidità o la facilità con cui può ricordare esempi analoghi, il rasoio di Occam induce invece a non perdersi in voli pindarici alla ricerca di chissà quali evidenze, se non ci sono le condizioni che li giustifichino.

Aver trattato di recente una data patologia può talora indurre a ritenerla più comune di quanto non sia in realtà. Aver curato un paziente colpito da un raro effetto collaterale di un farmaco, può spingere il medico a evitare quel farmaco, e farsi quindi vittima di un altro insidioso effetto, il bias dell’ancoraggio.

Complicare le cose semplici

Ciò che suggerisce la ragione, è trovare l’equilibrio, destreggiandosi fra Sutton e Occam, ricordandosi che è inutile complicare una teoria o aggiungere elementi a una discussione se non serve per arrivare alla soluzione o per rendere edificante qualcosa. Ma nemmeno trascurare elementi che appaiono del tutto incongruenti e che non possono spiegare secondo logici criteri, un dato contesto.

Per traslare il concetto in tutt’altro campo, non è ancora del tutto chiaro come gli antichi Egizi riuscirono a costruire le Piramidi: è possibile ipotizzare che lo abbiano fatto grazie a tecnologie avanzate fornite loro da civiltà aliene, ma seguendo quanto detto finora è preferibile supporre che ci siano riusciti da soli sfruttando in modo ingegnoso le conoscenze dell’epoca.

In questo modo non siamo obbligati a ipotizzare una serie di condizioni particolari – che gli alieni esistano, che siano riusciti ad arrivare sulla Terra, a comunicare con gli Egizi e poi a scomparire senza lasciare tracce – e possiamo spiegare lo stesso fenomeno, le Piramidi, facendo ricorso a meno ipotesi più concrete.

Ciò che non ci piace non è necessariamente sbagliato

L’importanza dei due effetti sta nel costringerci a distinguere tra ciò che sappiamo e ciò che non sappiamo, nel vietarci di andare oltre la più semplice descrizione possibile e contemporaneamente di arrenderci all’ovvio, così da aiutarci a stare alla larga dalle conoscenze presunte e capire dove le nostre teorie sono incomplete e hanno bisogno di essere migliorate.

Questo però non vuol dire che possiamo usare tali effetti come armi improprie (che qualcuno chiama ironicamente “la motosega di Ockham”) per fare a pezzi le teorie che non apprezziamo, magari perché non rispondono a una definizione arbitraria di semplicità o non condividono i nostri presupposti.

Qualche volta, specialmente in temi complessi come la politica o l’economia, si assiste a usi spericolati del rasoio di Occam e del Sutton Effect che fanno accapponare la pelle, ma in questi casi si tratta di propaganda e non di buona pratica scientifica.

CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene.  Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente  così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

  • non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
  • il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
  • meno libertà per tutelare la salute

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi.  Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le  possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics.  Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.