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GATEKEEPING, sul LAVORO: è sempre una questione di POTERE (e paura di perderlo)

Non sei stato avvisato della riunione, perché non serviva…

Non puoi parlare di teorie economiche se non ha almeno un master conseguito a…

Scusa ma non puoi dare consigli, non hai figli…

Sono solo alcuni esempi di gatekeeping, l’arrogante modo in cui imponiamo i requisiti per far parte di un gruppo. Imponiamo… proprio così: poiché nel gatekeeping inciampiamo tutti, talvolta in qualità di carnefici, altre di vittima.

Sebbene il significato del termine sia cambiato nel tempo, deriva dall’unione di gate (cancello) e keeping (mantenere, proteggere). Chi fa gatekeeping, nel mondo della comunicazione, per esempio, decide chi può avere accesso a quali notizie, informazioni, fonti. Più in generale il concetto abbraccia tutte quelle situazioni in cui qualcuno decide chi sia dentro e chi fuori da un gruppo, una community, un’informazione, una risorsa, spesso assumendo il ruolo di guardiano.

In pratica, chi fa gatekeeping seleziona e filtra chi può entrare in un determinato ambiente o comunità, negando l’accesso a chi non rispetta i criteri stabiliti dal gatekeeper.

A coniare il termine è stato Kurt Lewin, psicologo tedesco e pioniere della psicologia sociale, allo scopo di comprendere il comportamento umano. Se inizialmente fu quasi esclusivamente utilizzato nel campo psicologico e in seguito della comunicazione, oggi serpeggia indiscusso anche in quello lavorativo dove è abilissimo a creare ambienti basati su controllo e sabotaggio passivo, tema su cui si concentra questo articolo.

IL GATEKEEPING nei CONTESTI di LAVORO

Chi mette in atto il gatekeeping sul lavoro, spesso lo fa sottotraccia, in modo impercettibile, un passo alla volta, giorno dopo giorno. Ad esempio:

  • non mettendoti in copia nelle e-mail importanti, pur essendo tu direttamente coinvolto nel progetto;
  • omettendoti aggiornamenti o informazioni, che se non se ne sei a conoscenza possono aumentare le probabilità che tu incorra in errori o scelte sbagliate;
  • escludendoti da conversazioni chiave;
  • non mettendoti al corrente di riunioni o avvisandoti solo all’ultimo momento;
  • non consentendoti l’accesso, a differenza di altri colleghi, a strumenti, documentazione o piattaforme;
  • rispondendo alle tue domande e solleciti in modo vago o evasivo, anche su aspetti importanti;
  • ignorando i tuoi suggerimenti (salvo poi appropriandosene al bisogno.

Questo obbliga il mal capitato di turno a rincorrere le informazioni, sembrando poco performante, se non addirittura in ritardo, affannato, quando in realtà gli è solo stato impedito di lavorare a pari condizioni delle altre persone coinvolte.

A volte è intenzionale, altre è semplicemente frutto di una cultura aziendale tossica che premia chi trattiene il sapere anziché condividerlo. In ogni caso, il danno non è trascurabile e si ripercuote sull’intera organizzazione.

CHI SONO i GATEKEEPER

Dietro il gatekeeping c’è molto spesso un forte bisogno di controllo e una grande paura di perdere potere.

Chi pratica il gatekeeping (spesso persone insospettabili, quali colleghi, manager esperti, leader), teme che, se tutti disponessero delle informazioni di cui lui è in possesso, il suo ruolo verrebbe sminuito e la sua posizione sarebbe a rischio. Così trattiene informazioni, non spiega decisioni o scelte, sabota ciò che potrebbe impoverire il suo status, guarda con sospetto ai nuovi arrivati, difende rigidamente la sua visione, alimenta il senso di appartenenza esclusivo nella necessità di sentirsi superiore.

IMPATTO sui TEAM

A un primo sguardo può sembrare una banale situazione di incomprensione fra colleghi, ma il gatekeeping ha un impatto non trascurabile. Quando qualcuno ostacola l’accesso alle informazioni o blocca le nuove idee, a rimetterci non è solo chi subisce, ma tutto il gruppo.

Il risultato è un ambiente dove si lavora contro. Tossico. Dove la paura di essere messi da parte, di perdere terreno, considerazione, prende il posto della collaborazione. E poco importa se questo modus operandi finirà per danneggiare anche il gatekeeper, colui cioè che attua il comportamento nocivo, poiché la necessità di salvaguardare sé stessi ha la meglio sul contesto.

STRATEGIE CONTENITIVE al GATEKEEPING

Fai domande. Chiedere con cortesia e fermezza chiarimenti “Posso sapere quando è stata presa questa decisione?”, “Perché non sono stata inserita nel gruppo?”; obbliga il gatekeeper a giustificare le scelte.

Documenta. Annota date, situazioni, e-mail mancate. Non per alimentare il conflitto, ma per avere elementi nel caso servisse affrontare la questione in modo ufficiale.

Crea alleanze sane. Coinvolgi chi è escluso come te. Le microcomunità positive indeboliscono i meccanismi di potere chiuso e limitano l’isolamento, inevitabile, a cui si va incontro.

Lavora in modo serio. Chi fa gatekeeping lo fa spesso per insicurezza. Continuare a lavorare in modo serio e propositivo, portare risultati, essere utile al gruppo è la migliore risposta.

Solleva il problema, quando è possibile. Poni la questione come una riflessione utile a migliorare l’organizzazione: “Mi chiedo se ci siano modi più collaborativi per condividere le informazioni… per migliorare l’efficacia delle riunioni… sveltire il passaggio di consegne”.

Limitare l’influenza di un gatekeeper non è semplice, proprio per il ruolo che ricopre. Riconoscere però di avere un problema è già un buon inizio. Se ci pensi bene, un’organizzazione sana non ha bisogno di guardiani, ma di ascolto, condivisione, rispetto e fiducia.

Come RICONOSCERE il CAREWASHING (e l’OFFICE PEACOCKING) sul LAVORO

“Puoi anche mettere il rossetto a un maiale, ma resta sempre un maiale“. Forse una delle migliori espressioni proverbiali per spiegare cosa si intende per carewashing. Pratica che consiste nell’abbellire qualcosa in superficie, mentre la vera sostanza resta poco attraente e, in questo caso, anche maleodorante. E a cui ricorrono diverse realtà aziendali.

Troppe organizzazioni con culture non sostenibili credono (o vogliono far credere) che sia sufficiente offrire ai collaboratori corsi di mindfulness, yoga, massaggi terapeutici o benefit per la salute, senza realmente affrontare i problemi e i disagi dichiarati, per attirare consensi e talenti. In realtà, stanno semplicemente facendo carewashing.

Come il termine più noto greenwashing, carewashing deriva da whitewashing: coprire o dare un’immagine fuorviante al mancato rispetto di un impegno, di una dichiarazione o di uno standard.

CAREWASHING VS OFFICE PEACOCKING

Il carewashing è molto simile all’office peacocking (pavoneggiamento in ufficio), la tattica messa in atto dalle aziende che cercano di riattirare i dipendenti in ufficio (riducendo lo smart working). Il termine si riferisce al deliberato rifacimento degli spazi degli uffici in contesti invitanti che invoglino i collaboratori a trascorrervi più tempo, attraverso, ad esempio, l’installazione di comodi divani, angoli accoglienti, luce naturale e piante che trasformano l’ufficio in un ambiente vivace. Alcune aziende stanno anche investendo in decorazioni di lusso e cucine rifornitissime.

La differenza (sottile) è che il carewashing enfatizza i benefici per la salute mentale per invogliare i dipendenti a tornare in ufficio, quando in realtà i datori di lavoro non si preoccupavano affatto se i collaboratori utilizzeranno o meno i servizi offerti.

Non sono poche le aziende che vantano programmi per il benessere ma non monitorano l’impegno o i risultati. Se un’organizzazione non ha modo di misurare i risultati sulla salute nel tempo, per determinare se i programmi offerti funzionano davvero, probabilmente non è veramente interessata al benessere e alla salute dei dipendenti.

I tempi cambiano e per rimanere attraenti, le aziende si devono adeguare o quanto meno interrogarsi. Oltre ai benefit, i dipendenti vogliono manager con cui poter parlare, orari di lavoro flessibili, carichi di lavoro ragionevoli e servizi di salute mentale e benessere di cui possano effettivamente usufruire. E non aziende che offrono corsi di yoga aspettandosi come contropartita che tutti si presentino al lavoro allegri e produttivi.

COME AVVIENE IL CAREWASHING

Ci sono alcune motivazioni che spiegano lo scollamento tra ciò che un’organizzazione dice di voler fare e ciò che effettivamente fa in merito alla cultura dell’ambiente di lavoro.

LEADER MAL EQUIPAGGIATI. Il carewashing, involontario o inconsapevole, si verifica quando i leader non hanno la volontà o le competenze per affrontare i problemi di cultura organizzativa esistenti.

MANCANZA DI FOLLOW-UP. Il carewashing si verifica quando le aziende, per far fronte alle sfide immediate di assunzione e retention, dichiarano di dare priorità al benessere dei dipendenti, ma non riescono a garantire che i manager abbiano le competenze e le risorse per realizzare tali impegni.

INTERESSE PERSONALE. Le organizzazioni e i loro leader si trovano a volte di fronte al dilemma fra affrontare i comportamenti problematici e rischiare un danno alla reputazione, oppure di proteggerla ignorando o nascondendo il problema. Un’altra (e una delle più gravi) forme di carewashing si verifica quando i leader che fingono di preoccuparsi del benessere e della sicurezza dei dipendenti ignorano le denunce di molestie sul posto di lavoro e banalizzano il danno subito.

COSA FARE PER FERMARE IL CAREWASHING

Crea consapevolezza e normalizza le conversazioni sulla salute mentale.

Monitora il benessere e i risultati dei programmi esistenti. Raccogli regolarmente i feedback dai dipendenti sulle loro esigenze di sicurezza e benessere dei collaboratori e sull’efficacia dei programmi esistenti e usa questi dati per apportare miglioramenti informati.

Forma i manager. Fornisci ai manager le competenze per riconoscere i segnali di disagio e malessere e fornire supporto. Mostra loro come creare un ambiente aperto in cui le persone si sentano al sicuro.

Semplifica l’accesso ai servizi. Fai in modo che i servizi siano facilmente accessibili e senza procedure macchinose. Riservatezza e facilità d’uso sono cruciali.

Sii chi dici di essere. Cura l’allineamento tra impegni e capacità. Seleziona un numero limitato di impegni relativi al benessere e alla sicurezza che sai di poter rispettare in un determinato periodo di tempo e assicurati che l’attuazione sia all’altezza della comunicazione. Sii trasparente e riconosci i punti deboli.

Fai domande e sii pronti ad ascoltare davvero. Potresti ricevere feedback negativi e scomodi. Per questo motivo, è necessario salvaguardarne l’integrità. Non è raro che, di fronte a risultati negativi, questi vengano alterati perché “la direzione ha bisogno di fare bella figura”, innescando il malumore dei dipendenti che non hanno visto rispecchiate le loro risposte o preoccupazioni. Impegnati a condividere il percorso di miglioramento continuo con gli stakeholder e a coinvolgere i dipendenti nel processo di co-creazione.

Allinea i criteri di leadership ai valori organizzativi. Le organizzazioni che si concentrano esclusivamente sui profitti a breve termine possono basare la selezione dei leader su competenze come il carisma, l’estroversione, la capacità di influenzare gli altri, l’orientamento agli obiettivi, la capacità di prendere decisioni difficili e l’elevata tolleranza al rischio, ignorando le capacità interpersonali. Per creare un ambiente di lavoro sicuro e salutare, le organizzazioni dovrebbero verificare la presenza di valori e competenze basati sulle persone (empatia, capacità di ascolto, apertura verso gli altri, attenzione) e di comportamenti etici al momento dell’assunzione e della promozione; valutare le prestazioni in base a criteri che vadano oltre i risultati superficiali e a breve termine; implementare (nei fatti, non solo a parole) politiche e procedure che riconoscano e affrontino i segnali di allarme nei comportamenti dei leader.

Sii consapevole. I leader senior che vogliono evitare il carewashing devono avere la saggezza e l’umiltà di ammettere di non avere tutte le risposte, di essere disposti a essere vulnerabili e di mostrare curiosità e una mentalità di apprendimento. Non riconoscere l’impatto della cultura emotiva sulla produttività dei dipendenti è una caratteristica centrale del carewashing.

In una vera cultura del caring, i leader creano un senso di fiducia che consente ai dipendenti di condividere le proprie difficoltà, esigenze e aspirazioni in un ambiente sicuro. L’uso di affermazioni non comprovate sul benessere dei dipendenti come strumento di marketing è una soluzione rapida che avrà conseguenze negative a lungo termine. Ma trovare il coraggio di affrontare la cultura emotiva come una realtà condivisa dal team, dove la cura è un fatto piuttosto che una finzione, aiuterà i leader a creare in modo sostenibile organizzazioni che attraggono, motivano e trattengono i migliori talenti.

E infine… Oggi i social media rendono più facile smascherare le aziende che applicano il carewashing. Le recensioni negative su piattaforme come Glassdoor e LinkedIn possono rapidamente rovinare l’immagine di un’azienda; quando i dipendenti criticano pubblicamente il datore di lavoro per un supporto inadeguato alla salute e al benessere, questo può fortemente scoraggiare potenziali talenti e clienti.