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DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Contenuto dell’articoloQuadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

  • Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
  • Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
  • Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
  • Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
  • Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

PERCHÉ alcuni raggiungono il SUCCESSO DOPO un FALLIMENTO e altri continuano a FALLIRE?

Ci sono persone il cui successo è iniziato con un fallimento: Henry Ford fallì prima di fondare la Ford Motor Company; Thomas Edison testò migliaia di materiali prima di creare la lampadina a filamento di carbonio; J.K. Rowling ricevette dodici rifiuti prima che venisse pubblicato il primo libro di Harry Potter.

Esempi stimolanti, senza dubbio. Ma che non raccontano (bene) tutta la storia. Soprattutto non spiegano come queste persone abbiano avuto successo, mentre molte altre no.

A porsi l’interrogativo, Dashun Wang, docente di management e organizzazioni alla Kellogg School, nonché direttore del Center for Science of Science and Innovation (CSSI): “Se capissimo questo processo, potremmo prevedere chi diventerà un vincitore, anche con alle spalle diversi fallimenti“.

In un articolo pubblicato nel numero del 150 ° anniversario di Nature, Wang ha sviluppato un modello matematico per individuare ciò che separa coloro che hanno successo da coloro che semplicemente provano e riprovano senza arrivare a niente.

Wang ha scoperto che il successo si riduce all’imparare dai propri errori precedenti, ad esempio, continuare a migliorare le parti di un’invenzione che non funzionano piuttosto che eliminarle, o riconoscere quali parti, di una domanda di sovvenzione respinta, mantenere e quali riscrivere.

Ma non è semplicemente che coloro che imparano di più dai diversi fallimenti hanno maggiori probabilità di vittoria. Piuttosto, c’è un punto di svolta critico. Se la tua capacità di costruire sui tuoi tentativi precedenti è al di sopra di una certa soglia, prima o poi avrai successo. Ma se è anche solo poco al di sotto di quella soglia, potresti essere condannato a continuare a sfornare un fallimento dopo l’altro per l’eternità.

“Le persone che si trovano da entrambe le parti della soglia potrebbero essere esattamente lo stesso tipo di persone“, afferma Wang, “ma avranno due risultati molto diversi“.

Grazie a questa intuizione, i ricercatori sono in grado di #prevedere il successo a lungo termine di un individuo con solo una piccola quantità di informazioni sui suoi tentativi iniziali.

MISURAZIONE DEL SUCCESSO

Un crescente corpo di ricerca supporta l’idea che una battuta d’arresto all’inizio della carriera spesso prepara gli scienziati per un successo futuro.

Tuttavia, come dimostrano le storie di Ford, Edison e Rowling, la strada per il successo di solito comporta più di un singolo insuccesso. “Non si fallisce una volta sola“, dice Wang. “Si fallisce più e più volte“. E mentre questa litania di fallimenti può migliorare la situazione degli Edison del mondo, sembra ostacolare quella di molte altre persone.

Per capirne il motivo, Wang aveva bisogno di molte informazioni sul processo di caduta, risalita e di nuovi tentativi.

Si è rivolto a tre enormi gruppi di dati, ciascuno contenente informazioni su tipologie molto diverse di fallimenti e successi: 776.721 domande di sovvenzione presentate ai National Institutes of Health (NIH) tra il 1985 e il 2015; il database della National Venture Capital Association contenente tutte le 58.111 startup che hanno ricevuto finanziamenti di capitale dal 1970 al 2016; il Global Terrorism Database, che include 170.350 attacchi tra il 1970 e il 2016.

Queste fonti hanno permesso di monitorare gruppi e individui mentre tentavano ripetutamente nel tempo di raggiungere un obiettivo: ottenere finanziamenti, far sì che la propria azienda venisse acquisita a prezzi elevati o, nel caso di organizzazioni terroristiche, eseguire un attacco con almeno una vittima.

I tre domini “non potevano essere più diversi” – afferma Wang – “ma per quanto diversi possano sembrare, la cosa interessante è che tutti finiscono per mostrare modelli molto simili e prevedibili“.

COSA FA DI UNA PERSONA UN VINCENTE: FORTUNA O APPRENDIMENTO?

Dati alla mano, il team ha iniziato a pensare al successo e al fallimento al livello più semplice. Il successo, hanno teorizzato, deve essere il risultato di uno di due fenomeni di base: #fortuna o #apprendimento. Le persone che hanno successo in un dato ambito migliorano costantemente nel tempo, oppure sono beneficiarie del caso. Quindi i ricercatori hanno testato entrambe le teorie.

Se le vittorie sono principalmente il risultato del caso – ha pensato il team – tutti i tentativi hanno la stessa probabilità di successo o fallimento, proprio come nel lancio di una moneta, dove ciò che è successo prima non influenza molto ciò che succede dopo. Ciò significa che il centesimo tentativo di una persona non avrà più successo del primo, poiché gli individui non migliorano sistematicamente.

Quindi i ricercatori hanno esaminato il primo e il penultimo tentativo (quello appena prima di una vittoria) per ogni aspirante scienziato, imprenditore e terrorista nel loro set di dati. Per misurare il miglioramento (o la sua mancanza) nel tempo, i ricercatori hanno esaminato i cambiamenti nel modo in cui venivano valutate le domande di sovvenzione degli scienziati, l’importo dei finanziamenti ricevuti dalle startup e il numero di individui feriti negli attacchi terroristici.

L’analisi ha rivelato che la teoria del caso non regge. In tutti e tre i set di dati, il penultimo tentativo di un individuo tendeva ad avere una probabilità di successo più alta rispetto al suo primissimo tentativo.

Eppure, le persone non imparavano nel modo in cui i ricercatori si aspettavano. L’idea classica della curva di apprendimento dice che più fai qualcosa, più aumenta la tua competenza. Quindi, se tutti nel set di dati imparassero in modo affidabile dai loro fallimenti precedenti, le loro probabilità di successo dovrebbero aumentare drasticamente a ogni nuovo tentativo, portando a serie di fallimenti di breve durata prima del successo.

I dati hanno rivelato serie molto più lunghe di quanto previsto.

“Sebbene le tue prestazioni migliorino nel tempo, continui a fallire più di quanto ci aspetteremmo“, spiega Wang. “Ciò suggerisce che sei bloccato da qualche parte, che stai provando ma non stai facendo progressi“.

In altre parole, nessuna delle due teorie poteva spiegare le dinamiche alla base dei ripetuti fallimenti. Quindi i ricercatori hanno deciso di costruire un modello che ne tenesse conto.

UN PREDITTORE DI SUCCESSO

Questo modello presuppone che ogni tentativo abbia diverse componenti, come le sezioni introduzione e budget di una proposta di sovvenzione, ad esempio, o la posizione e le tattiche utilizzate in un attacco terroristico. È importante notare che, anche se un tentativo fallisce nel complesso, alcune delle sue componenti potrebbero comunque essere state valide. Quando si organizza un nuovo tentativo, un individuo deve scegliere, per ogni componente, se cominciar tutto da capo o migliorare una versione di un tentativo precedente (fallito).

Una persona valuta i componenti dei propri tentativi passati in base al feedback ricevuto da altri (per le persone nell’analisi di Wang, il feedback potrebbe provenire dall’NIH, dai capitalisti di rischio o dai piani alti di un’organizzazione terroristica).

Ma il modello riconosce che alcune persone imparano dai loro tentativi falliti più di altre, e coloro che imparano di più incorporano più componenti dei loro tentativi falliti nei loro tentativi successivi.

Da un lato, gli studenti peggiori incorporano zero informazioni dai loro tentativi precedenti, partendo da zero su ogni componente ogni volta. Dall’altro lato, ci sono gli studenti migliori, che considerano tutti i loro fallimenti passati a ogni nuovo tentativo. La maggior parte delle persone si colloca da qualche parte tra questi due estremi.

Mentre gli studenti migliori probabilmente raggiungeranno il successo rapidamente, prevede il modello, gli studenti peggiori hanno scarse possibilità di successo: poiché non imparano mai nulla, si limitano a cercare nuove versioni, sprecando tempo prezioso ricominciando da capo più e più volte.

I ricercatori hanno testato questo modello con i loro dati, utilizzando il tempo medio tra i tentativi come indicatore della capacità di apprendimento di un individuo (poiché gli studenti più bravi partiranno da zero con meno componenti, il che consentirà loro di produrre nuove iterazioni più rapidamente).

Ciò che hanno scoperto è stata una sorprendente relazione tra apprendimento e vittoria finale. Non è che ogni unità di apprendimento aggiuntiva abbia aumentato le probabilità di successo in modo equo. Piuttosto, c’è una soglia di apprendimento singolare che separa i successi finali dal resto.

Wang paragona questa soglia alla transizione tra acqua e ghiaccio. “Immaginate di passare da -5 a -4 gradi Celsius. Non succede nulla. Il ghiaccio rimane ghiaccio“. Ma nel momento in cui la temperatura raggiunge un punto particolare, inizia a sciogliersi.

Allo stesso modo, se la capacità di apprendimento è al di sotto della soglia, è come se quella persona non stesse imparando nulla. Potrebbe migliorare nel tempo, ma non conserverà mai abbastanza componenti buone per produrre un successo. Mentre coloro che sono oltre la soglia dovrebbero disporre di abbastanza lezioni per garantire il successo. Producono nuove iterazioni sempre più velocemente nel tempo, finché alla fine ne hanno una di successo.

In termini pratici questo significa che non è necessario imparare da tutte le esperienze passate per avere successo. Ma c’è un numero minimo di fallimenti da cui devi imparare. Sebbene non sia facilmente quantificabile, i ricercatori hanno individuato la soglia per le sovvenzioni NIH a 3.

IL MODO IN CUI FALLISCI DETERMINA SE AVRAI SUCCESSO

La ricerca respinge l’idea comune secondo cui il successo sia frutto del puro caso e getta nuova luce su ciò che realmente serve per diventare un vincitore.

Semplicemente provare e riprovare, non è sufficiente. I dati mostrano che gli individui al di sotto della soglia di apprendimento hanno fatto tanti tentativi quanti quelli al di sopra, e probabilmente hanno lavorato anche di più, poiché hanno insistito nell’apportare modifiche ai loro tentativi precedenti perfettamente validi. Ma è stato infruttuoso, poiché non hanno incorporato i tentativi passati.

Per Wang, la lezione è chiara: le persone dovrebbero dare molta importanza al feedback e alle lezioni apprese attraverso i fallimenti. Ma solo se si riesce a incorporare le informazioni in nuovi tentativi, confermando il mantra della Silicon Valley secondo cui “fallire meglio” è la chiave del successo.

Lo studio dissipa anche parte del mistero dietro chi ha successo e chi no. I ricercatori hanno scoperto che la capacità di apprendimento di un dato imprenditore, scienziato o terrorista può essere individuata semplicemente misurando la quantità di tempo che passa tra i loro primi tentativi. Di conseguenza, il loro modello è stato in grado di prevedere con precisione quali imprenditori, scienziati e terroristi avrebbero avuto successo molto prima che effettivamente lo avessero.

“Thomas Edison disse: le persone rinunciano perché non sanno quanto sono vicine al successo”, spiega Wang. “Con questo modello ora lo sappiamo. Perché se abbiamo dati su come si fallisce, abbiamo un’idea migliore di dove si sta andando“.

PERCHE’ le DONNE vengono SPINTE giù dalla SCOGLIERA di VETRO…

Non lasciatevi ingannare dal nome poetico, quasi romantico, di un fenomeno frequente ma di cui si parla poco, troppo poco: il glass cliff o scogliera di cristallo. Che attanaglia le donne al comando in ambienti tradizionalmente appannaggio degli uomini.

Se una volta l’incubo delle donne in carriera di chiamava glass ceiling (soffitto di vetro), quelle situazioni lavorative in cui l’avanzamento di carriera viene impedito per discriminazioni (in genere di carattere razziale o sessuale), oggi l’ostacolo peggiore è il glass cliff (scogliera di vetro).

Coniato da Michelle Ryan e Alex Haslam dell’Università di Exeter, nel 2004, il termine indica la situazione in cui si trovano quelle donne che, pur avendo successo in ruoli tradizionalmente maschili, sono più a rischio di perdere il lavoro e di essere giudicate più severamente o meno competenti dei colleghi maschi, di fronte allo stesso errore.

Come dimostra lo studio dell’Università di Yale “How Won and Easily Lost” che ha analizzato come sono state percepite le decisioni del capo della polizia, prese durante una rissa in una manifestazione. Quando il numero di agenti inviati sul posto era inferiore rispetto la portata degli scontri, se il capo era donna veniva giudicata molto più severamente rispetto se al comando c’era un collega uomo e malgrado i due avessero commesso lo stesso errore.

Lo studio di Yale ha preso in esame anche altre occupazioni: nell’ingegneria aerospaziale e in qualità di giudice supremo. Va riconosciuto che l’effetto non risparmia gli uomini: quando sono chiamati a fare lavori tradizionalmente femminili le conclusioni sono risultate le stesse.

Entriamo nel dettaglio.

COS’È L’EFFETTO SCOGLIERA DI VETRO?

L’effetto Glass Cliff è un fenomeno che descrive la tendenza delle donne a ricoprire posizioni di leadership durante periodi di crisi o quando c’è un alto rischio di fallimento. Questo concetto si basa sull’idea che le donne sono considerate più brave nel trattare con le persone e vengono quindi messe alla guida quando c’è bisogno di un approccio empatico o educativo. Tuttavia, ciò significa anche che le donne hanno maggiori probabilità di fallire, poiché spesso vengono loro affidate le redini quando le cose stanno già andando male.

Ciò suggerisce che le donne sono spesso viste come “ultima risorsa” e vengono coinvolte per cercare di cambiare la situazione.

Altri studi hanno confermato l’esistenza dell’effetto Glass Cliff in vari contesti. Una ricerca sulle elezioni politiche nel Regno Unito ha rilevato che le donne avevano maggiori probabilità di essere selezionate come candidate in seggi impossibili da vincere, mentre gli uomini avevano maggiori probabilità di essere selezionati in seggi considerati sicuri. Ciò suggerisce che le donne vengono spesso messe in posizioni in cui il successo è improbabile e hanno quindi maggiori probabilità di sperimentare il fallimento.

LE RAGIONI DEL GLASS CLIFF

Le donne sono spesso viste come più premurose ed empatiche, e quindi si ritiene siano più brave a trattare con le persone. Ciò può renderle una buona scelta per posizioni di leadership in cui è necessario un approccio collaborativo. Tuttavia, ciò può anche significare che sono considerate meno competenti quando si tratta di competenze difficili come la finanza o la strategia. Ciò significa che hanno maggiori probabilità di venir criticate rispetto agli uomini, il che può rendere loro più difficile il successo. Uno studio condotto su CEO donne ha rilevato che avevano maggiori probabilità di essere prese di mira da investitori attivisti rispetto agli AD uomini.

NATURA DI GENERE E ASSUNZIONE DI RISCHI

La leadership e l’assunzione di rischi sono stati a lungo associati alla mascolinità. Gli uomini sono spesso visti come leader naturali e amanti del rischio, mentre le donne come più avverse al rischio e meno propense ad assumere posizioni di leadership. Questa percezione di genere ha portato le donne a essere sottorappresentate nelle posizioni di comando e a essere trascurate per opportunità ad alto rischio e ad alto rendimento. Tuttavia, recenti ricerche hanno dimostrato che le donne:

– Non sono intrinsecamente avverse al rischio; sono semplicemente più caute quando si tratta di potenziali perdite.

– Hanno maggiori probabilità di essere nominate in posizioni di comando in tempi di crisi o situazioni ad alto rischio perché meglio attrezzate per gestire tali contesti e migliori problem solvers. Ciò significa però che le probabilità di fallire sono maggiori.

– Quando vengono nominate in posizioni di leadership durante una crisi, ricevono meno sostegno e risorse rispetto ai colleghi maschi. Ciò rende loro più difficile avere successo e può far sì che il loro fallimento venga visto come una prova del fatto che non siano efficaci in quel ruolo.

CASI ECLATANTI

La letteratura ha dimostrato che le donne in posizioni di comando durante i periodi di crisi sono spesso destinate al fallimento, poiché le sfide da affrontare sono più complesse.

Nel 2003, Carly Fiorina divenne AD di Hewlett-Packard. È stata la prima donna a guidare un’azienda Fortune 20, ma il suo mandato è stato segnato da forti polemiche e alla fine si è concluso con il licenziamento. La sua nomina è arrivata in un momento in cui HP stava affrontando un calo delle vendite e dei profitti e le è stato affidato il compito di risanare l’azienda.

Nel 2014, Marissa Mayer ha preso il timone di Yahoo, che faticava a competere con Google e Facebook. È stata acclamata come una salvatrice per l’azienda, ma il suo mandato è stato segnato da polemiche. Nonostante gli sforzi per risanare l’azienda, alla fine è stata rimossa dalla posizione.

Theresa May, Primo Ministro del Regno Unito nel 2016. Le è stato affidato il compito di guidare il Paese attraverso uno dei periodi più difficili della sua storia. Nonostante i suoi sforzi per negoziare un accordo sulla Brexit, la sua leadership è stata criticata e alla fine è stata costretta a dimettersi.

L’IMPORTANZA DI UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

La necessità di un cambiamento organizzativo è un aspetto cruciale che non può essere ignorato quando si parla dell’effetto scogliera di vetro. Nelle situazioni di crisi l’organizzazione è già in una posizione vulnerabile e ci si aspetta che il leader cambi la situazione. La pressione per avere successo è elevata e le conseguenze del fallimento sono disastrose.

Per cominciare, le aziende devono riconoscere il valore della diversità e dell’inclusione. Ciò significa che alle donne dovrebbero essere assegnati ruoli di leadership sia nei momenti buoni sia in quelli cattivi, non solo quando un’azienda è in crisi. Significa anche che le donne dovrebbero avere le stesse opportunità di avanzamento degli uomini.

Le donne devono essere sostenute e guidate durante tutta la loro carriera. Ciò può essere fatto attraverso programmi formali di mentoring o creando una cultura in cui le donne sono incoraggiate a cercare mentori e sponsor.

Le aziende devono affrontare le questioni sistemiche che contribuiscono all’effetto glass cliff. Ciò include la lotta ai pregiudizi nelle decisioni di assunzione e promozione, nonché la creazione di una cultura che supporti l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Di fatto per andare oltre al glass cliff è importante riconoscere che non è solo responsabilità delle donne. Anche gli uomini svolgono un ruolo fondamentale nella creazione di un contesto lavorativo più equo. E dovrebbero essere incoraggiati a essere alleati nella lotta per l’uguaglianza di genere.

Insomma, il discorso è ampio. Parlarne, affrontarlo apertamente è il primo passo. Anzichè guardare dall’altra parte…

QUANDO LA PAURA DISTRUGGE IL LAVORO DI SQUADRA (di un’organizzazione)

Quanto ti condiziona la paura al lavoro?

Forse è il lieve, impercettibile timore di non essere in grado di raggiungere, in tempo, il prossimo obiettivo.

Forse è il timore più cosciente che il progetto che stai portando avanti mancherà una scadenza.

Forse è la paura che la soluzione che hai suggerito, potrebbe essere sbagliata.

Le Neuroscienze ci insegnano che la paura attiva l’amigdala in 0,07 secondi. Più forte è l’innesco, meno siamo in grado di accedere alla corteccia prefrontale, la sede del processo decisionale ragionato, dell’innovazione, dell’empatia e di altri aspetti del pensiero che apportano il massimo valore a ciò che stiamo facendo.

Quando il nostro pensiero è guidato dalla paura, consapevole o meno, non diamo il meglio di noi stessi non perché non lo vogliamo, ma perché il nostro cervello ce lo impedisce.

La sicurezza psicologica è l’antidoto alle strutture organizzative tossiche e basate sulla paura, oggi ancora così prevalenti, sostiene Amy Edmondson, professoressa alla Harvard Business School:

La sicurezza psicologica è la convinzione che posso portare me stesso al lavoro. È il sapere che la mia voce sarà accolta, che non sarò umiliato o fatto sentire in difetto se pongo domande, anticipo preoccupazioni e sottolineo errori rilevanti per il lavoro[1].

La ragione per cui questo è così importante oggi, afferma Edmondson, è perché viviamo in un mondo in cui la conoscenza, l’intuizione e l’esperienza sono la valuta e la fonte della creazione di valore. Se ho conoscenza ma non posso usare quella conoscenza o esprimere quella conoscenza perché mi sto trattenendo per qualche motivo, allora il valore è perso.

La paura è costosa poiché si perdono talento, conoscenza e competenza.

Un altro professore della Harvard Business School, James L. Heskett, ha affermato che:

La paura inibisce l’apprendimento e la cooperazione e favorisce un’epidemia di silenzio. La sicurezza psicologica, d’altra parte, porta a maggiore apprendimento, prestazioni e mortalità ancora più bassa.

 

Costruire sicurezza psicologica nella tua organizzazione

Ecco alcune strategie per contrastare la paura sul posto di lavoro

  • “De-stigmatizzare” il fallimento e riformularlo come un’opportunità per aumentare apprendimento e crescita.
  • Sottolineare perché esprimere il proprio pensiero e le proprie idee è importante e ricordare alle persone perché ciò che fanno è importante.
  • Diventare non conoscitori che praticano l’ascolto umile e invitare gli altri a partecipare sondando intenzionalmente per scoprire ciò che vedono e pensano.
  • Esprimere sinceramente apprezzamento per i contributi degli altri.
  • Accettare l’idea che la paura non appartiene al posto di lavoro. Se necessario, sanzionare le azioni dei membri dell’organizzazione che aumentano, invece di ridurre, la paura.

 

Consigli non richiesti

Un parte del successo di una organizzazione sta nell’avere un clima aziendale che non ridicolizza, zittisce o intimidisce le nuove idee (per quanto cattive possano essere), non limita la sperimentazione, l’espressione del pensiero critico, ma consente a queste cose di essere una parte fondamentale del processo di lavoro.

Se hai un ruolo di responsabilità, inizia a lavorare per eliminare la paura nella tua squadra e nella tua azienda.

Se dai consigli a chi ricopre ruoli di leadership e di gestione, insegna loro come eliminare la paura in coloro di cui sovrintendono il lavoro e aiutali a capire perché è importante farlo.

E se ti ritrovi a vivere in uno stato costante di paura sul posto di lavoro, esamina se è il momento di trovare un’opportunità professionale diversa, o il rischio è che quella paura finisca per essere con te, anche in molti altri contesti non lavorativi.

 

Fonti

[1] Work and life with Stew Friedman (podcast)

[2]Edmondson A.C., The Fearless Organization, Wiley, 2021

SCRIVERE per PUBBLICARE è una cosa SERIA

Tutti scrivono. Tutti hanno sempre scritto. Eppure saper scrivere una email o un tema, non è esattamente uguale a scrivere un libro. Tanto è vero che nel campo editoriale si dice spesso “Scrivere è per tutti, pubblicare no”.

Scrivere per pubblicare è cosa seria, è un lavoro. Ecco perché tanti, troppi, scelgono di pagare per vedere il proprio pensiero trasformato in libro. Ma non è la stessa cosa.

“SCRIVO SOLO QUANDO HO L’ISPIRAZIONE”, mi racconta Dario alla prima sessione di writing coaching, frustrato dal fatto che il suo romanzo è fermo, dopo tre anni, al secondo capitolo.

Purtroppo scrivere non è una illuminazione che arriva benevolente dal cielo, scordatevelo. Tutti i grandi scrittori scrivono ore ogni giorno e ogni giorno cestinano interi capitoli. Ciò in cui  va cercata l’ispirazione è il modo di raccontare una storia che già è stata raccontata in mille altri modi. Tutto è già stato scritto, solo che ne ignoriamo l’esistere.

“VOGLIO SCRIVERE, NON LEGGERE”, è invece il rimprovero che mi ha fatto Roberta, quando le ho detto che non si diventa scrittori senza aver macinato un bel po’ di classici, contemporanei e scritti di ogni genere. Inutile dire che ha deciso di cambiare passione.

Stephen King, non a caso ha detto «Se non hai tempo per leggere, non hai tempo (né gli strumenti) per scrivere».

Se lo dice lui… fate bene a credergli.

“VALE LA PRIMA”, niente affatto ho replicato a Giulia. Se non hai voglia di rileggere all’infinito ogni parola che scrivi, cambia passione. Non esiste un buon libro che non sia stato vittima di una profonda riscrittura.

«Non esiste una grande scrittura, solo una grande riscrittura». (Justice Brandeis)

“VOGLIO AVERE SUCCESSO”, anche in questo caso hai sbagliato passione. Un libro vero non si scrive in una settimana o in un mese. Un libro può richiedere anche anni e spesso è stato rifiutato e rifiutato ancora e scritto e riscritto, prima di iniziare a scalare le classifiche.

“E CHE NESSUNO MI CRITICHI”, so io quanto vale il mio scritto.

Pubblicare un libro vuol dire renderlo pubblico e quindi inevitabilmente cadrà vittima di complimenti e critiche. Non necessariamente deve piacere a tutti e come tu hai il diritto di pubblicare, il lettore ha il diritto di dire ciò che pensa.

Se non accetti questo, ecco un altro buon motivo per non scrivere un libro.

“SCRIVERE MI RICHIEDE UNO SFORZO CHE SPESSO RASENTA LA FRUSTRAZIONE”, mi dice avvilito Marco, che pensava di diventare famoso scrivendo libri. Scrivere è uno dei mestieri più solitari e introspettivi che esistano, l’eventuale successo arriva solo dopo, molto dopo e non necessariamente dura nel tempo. Mai scrivere per fare soldi, diventare famosi, far innamorare la diva del cinema del momento. Scrivere deve rendere felici.

“MI HANNO SEMPRE DETTO CHE DOVREI FARE LA SCRITTRICE PERCHE SCRIVO BENISSIMO”, mi dice Amalia, quando mi sottopone le bozze del suo manoscritto.

Purtroppo per fare della scrittura una professione, saper scrivere bene è solo una delle tante condizioni, ma non basta. Ci vuole pazienza, meticolosità, determinazione e umiltà. Una viscerale umiltà. Scrivere un libro è qualcosa di totalmente diverso dal mettere in fila qualche frase.

E infine un ultimo consiglio: commettere errori fa parte della natura umana, ma perseverare nei propri sbagli, pensando che smettere di scrivere sia un fallimento, non può che diventare diabolico e dannatamente presuntuoso.