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DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Contenuto dell’articoloQuadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

  • Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
  • Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
  • Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
  • Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
  • Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

NON sono TURBATO PERCHE’ mi hai TRADITO, ma PERCHE’ NON potrò più FIDARMI di TE!

Il pomeriggio è iniziato da poco, il telefono squilla e ci ritroviamo a confrontarci sulla fiducia. Un valore imponente per tanti, nullo per altrettanti. Per me è molto di più. Per la mia amica e collega è molto di più. E’ quel valore che ci porta irrimediabilmente a fare scelte altruiste che altrimenti non faremmo.

“Quanto inganna la fiducia?”, mi chiede diretta. Così decisa che sull’immediato non ho risposta.

E’ un circolo vizioso la fiducia e talvolta siamo portati a pensare che una volta data e guadagnata sia incorruttibile. In realtà è una finzione. Ci comportiamo come se esistesse veramente, come se fosse un bene tangibile, in realtà è una narrazione e la difficoltà sta nel convincere chi abbiamo davanti a crederla vera. Lo facciamo di continuo, anche inconsciamente.

“Gran parte della Storia dell’uomo gira intorno alla domanda: come convincere milioni di persone a credere agli dei o alle nazioni – mi viene in aiuto Yuval Harari – Quando ci riusciamo ciò ci conferisce un enorme potere, poiché fa sì che un numero rilevante di persone cooperino e agiscano in direzione di obiettivi comuni”. Non necessariamente per il bene comune, però.

C’è sempre un gusto acre difficile da mandare via, quando la fiducia viene meno. In amore, nel business, nell’amicizia. Fidarsi è una necessità dell’uomo, ma non ne siamo padroni, come crediamo.

ORMONI, FIDUCIA E NEUROSCIENZE

Studiando un gruppo di volontari impegnati in un gioco d’azzardo in cui era indispensabile fidarsi delle buone intenzioni degli altri giocatori, Thomas Baumgartner e colleghi dell’università di Zurigo hanno rilevato come l’attività cerebrale dell’amigdala, responsabile dell’attivazione delle più ancestrali reazioni di diffidenza e paura, si riduceva notevolmente quando ai partecipanti venivano somministrate per via nasale molecole di ossitocina.

Ormone che avrebbe un effetto diretto nelle reazioni di dubbio e diffidenza, tanto che, nel corso dell’esperimento, i soggetti che l’avevano assunta finivano con il fidarsi “troppo”, anche quando era palese che gli altri concorrenti stavano tentando intenzionalmente di approfittarsi di loro.

L’ossitocina è l’ormone che il nostro cervello produce quando percepiamo un clima di fiducia. La fiducia, a propria volta, si correla con l’impegno profuso, che si correla con la produttività che, infine, chiudendo il cerchio, si connette con la creazione di valore economico.

Fino a pochi anni fa si pensava che circolasse solo tra le neomamme e che ha per effetto quell’amorevole senso di protezione che la mamma offre alla piccola prole. Oggi si sa che l’ossitocina si può produrre nel cervello di tutti e sempre (con qualche eccezione) nelle situazioni in cui si respira fiducia, connessione, sintonia, quando si ritiene di poter fare affidamento sugli altri e che permette di diventare a propria volta più affidabili.

Le ricerche dell’implicazione dell’ossitocina nel campo economico si devono invece al Prof. Zak, docente di Neuroeconomia.

Il Professor Zak, facendo inalare e inalando lui stesso ossitocina, che dal naso finisce direttamente nel cervello, ha rilevato che, una volta giunta a destinazione, ha effetti diretti sul comportamento prosociale e che, con il suo aumento, le persone sono più generose, più pronte a condividere e ad assumere un comportamento morale. Alti livelli di stress, invece, la bruciano.

OSSITOCINA E AMBIENTE DI LAVORO

Zak ha poi esteso le sue ricerche agli ambienti di lavoro. Quali politiche i manager possono adottare per favorire ambienti ossitocina-centered? Poiché la teoria scientifica conferma che la prestazione delle persone è strettamente connessa al livello di fiducia respirato nel proprio contesto e che quest’ultimo determina impegno e quindi prestazione, è stato coniato l’acronimo OXYTOCIN che offre alcune precise indicazioni a manager, leader, capi di ogni livello e misura:

Ovation: elogiare spesso, visibilmente e anche inaspettatamente
eXpectation: definire obiettivi chiari
Yield: consentire ai collaboratori di scegliere come svolgere un lavoro
Transfer: lasciare che chi fa il lavoro gestisca se stesso
Openness: praticare la trasparenza
Caring: dimostrare interesse per la persona nella sua interezza
Invest: valorizzare i colleghi/collaboratori
Natural: essere autentici

La formula in sintesi del neuroeconomista è la seguente: Fiducia x obiettivo = contentezza. Cioè, oltre ad un ambiente in cui si alimenta la fiducia, il fatto che gli obiettivi siano chiari consente di raggiungere contentezza e motivazione.

La telefonata volge al termine, in realtà l’amaro in bocca rimane. Forse bisognerebbe inventare una sorta di radar preventivo che indichi chi della nostra di fiducia può fare tranquillamente a meno. Forse così non prenderemmo fastidiose cantonate. L’equilibrio è sottile, gli umani sono egoisti, ma ogni tanto ci fa bene dimenticarlo.

Ora vado a cercare uno spray all’ossitocina, chissà che così non mi prenda un’altra sonora fregatura…