#fiducia – Laura Mondino

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NON confondere COERENZA con CAPACITA’ se vuoi essere un buon LEADER

C’è un fraintendimento che accomuna alcune organizzazioni: affermare di voler migliorare le prestazioni. Rendendolo possibile investendo in sviluppo, nuovi programmi, nuovi strumenti e nuovi modelli.

Il presupposto da cui partono è semplice:

se le persone ottengono risultati migliori individualmente, anche l’organizzazione otterrà risultati migliori nel suo complesso.

A volte è vero, molte altre no.

Questo perchè si crede che sia la capacità individuale, il vero limite e non la chiarezza strutturale, ossia aspettative e priorità. Segnali chiari su ciò che conta davvero. È questo che plasma le prestazioni nel tempo, ed è qui che molti team dirigenziali creano confusione talvolta senza rendersene conto.

Un’organizzazione afferma che la collaborazione è importante, ma premia la visibilità individuale. Un leader incoraggia l’iniziativa, ma annulla le decisioni non appena i risultati si fanno scomodi. Le aziende parlano di innovazione mentre, silenziosamente, penalizzano il rischio.

Niente di tutto ciò compare nella dichiarazione di intenti. Ma i collaboratori lo imparano in fretta.

Le persone prestano molta più attenzione ai comportamenti che ai proclami. Ecco perché:

problemi di performance vengono spesso diagnosticati in modo errato.
I leader notano incoerenza nell’esecuzione e presumono che il problema sia la mancanza di talento. Vedono esitazione e presumono che il problema sia una carenza di fiducia. Vedono lentezza nel processo decisionale e presumono che il problema sia la mancanza di capacità.

Molti team, però, operano all’interno di sistemi che inviano quotidianamente segnali contraddittori. Col tempo, le persone si adattano al sistema in cui vivono, molto più che ai valori promossi dall’organizzazione.

Questo diventa particolarmente evidente nei momenti di transizione: un nuovo ruolo, una ristrutturazione, un cambio di leadership, un cambiamento di strategia. In quei momenti, le persone non cercano ispirazione ma chiarezza. Vogliono capire cosa conta, come vengono prese le decisioni, dove risiede effettivamente l’autorità e quali comportamenti vengono rafforzati e premiati.

Quando questi aspetti rimangono nebulosi, le prestazioni rallentano. Non perché le persone siano incapaci, ma perché l’ambiguità consuma energia.

Ho visto organizzazioni reagire a questo problema aumentando ulteriormente le risorse per lo sviluppo. Più formazione. Più valutazioni. Più comunicazione. Ma raramente le informazioni aggiuntive risolvono le incoerenze strutturali.

Se il comportamento della leadership rimane incoerente, le persone finiscono per smettere di fidarsi del messaggio.

Questo è il problema.

La fiducia all’interno delle organizzazioni si costruisce attraverso la coerenza:

I leader si comportano in modo coerente con ciò che affermano essere importante?
Le priorità rimangono stabili abbastanza a lungo da permettere alle persone di agire con sicurezza?
I sistemi rinforzano gli stessi comportamenti che la leadership dichiara di valorizzare?

Una buona leadership non si raggiunge con l’urgenza costante, l’essere ostentatamente indaffarati. Semplicemente, con la costanza nel tempo.

La maggior parte delle organizzazioni ha già al proprio interno persone competenti. Ciò che spesso manca è la chiarezza necessaria affinché queste persone possano esprimere al meglio il proprio potenziale.

Ci hai mai fatto caso?

Le DOMANDE scomode dei LEADER CAPACI

Un buon leader non è colui che ha tutte le risposte. Anche se in molte realtà è quello che si preferisce credere e che non viene permesso mettere in discussione.

Un leader capace è colui che sa fare le domande giuste. Non semplici, non scontate. Piuttosto quelle che, quando vengono poste, costringono a fermarsi e riflettere. Quelle che ti seguono in ufficio e poi a casa e non si quietano a fine giornata.

Le domande di cui sto parlando, sono quelle che non si limitano a portare l’attenzione sulle strategie ma spingono a guardare oltre l’immediato e il certo.

Qual è il costo reale del potenziale umano non utilizzato al suo meglio?

Abbiamo tutti persone di talento nei nostri team e nelle nostre organizzazioni. Ma stiamo davvero utilizzando al meglio il loro potenziale? Questa domanda costringe a guardare oltre le mansioni per vedere l’energia latente all’interno della organizzazione. Il potenziale non sfruttato non è solo una voce di bilancio: i suoi costi sono reali.

Quando i membri del team fanno solo quanto basta per portare a termine il lavoro e non condividono le loro idee migliori, far finta di niente non è una strategia ottimale nel medio e lungo periodo. Le persone di talento non lavorano (solo) per uno stipendio più alto, ma per sentirsi apprezzate e sfidate. Se questa opportunità viene meno, avranno sempre più paura di fallire o non si sentiranno sufficientemente sicure psicologicamente per parlare apertamente.

Pensa al tuo ultimo incontro. Hai coinvolto sempre e solo le stesse persone, o hai creato spazio per sentire ogni voce? Quando è stata l’ultima volta che un membro del team ti ha sorpreso con una nuova abilità o una passione che non sapevi avesse?

Il costo del potenziale non sfruttato è il futuro che la tua organizzazione avrebbe potuto avere. Cosa sei disposto a fare per rivendicarlo?

Stai guidando o semplicemente gestendo il caos?

Molti leader trascorrono le giornate in un vortice. Sono maestri nella gestione delle crisi, si destreggiano tra priorità concorrenti e spengono un fuoco dopo l’altro. Sono occupati, efficaci e spesso esausti. Ma quella è leadership? O è solo gestione del caos?

Si tratta di fare un passo indietro dal caos quotidiano per impostare una direzione chiara e sfidante. Si tratta di comunicare quella visione in modo così efficace che il team possa prendere decisioni (anche) in assenza del proprio leader. Si tratta di costruire sistemi e strutture che riducano il caos, piuttosto che rendere solo più routinario il lavoro.

Un buon leader sa trasmettere un senso di scopo e stabilità, anche quando il mercato è turbolento. Sa far comprendere il “perché“, non solo il “cosa“.

Questa domanda ti chiede di valutare in modo trasparente come trascorri il tuo tempo. Sei un indispensabile risolutore di problemi o stai costruendo un’organizzazione in grado di prosperare senza il tuo costante intervento? Uno crea dipendenza; l’altro crea empowerment.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione?

Spesso consideriamo la fiducia un tratto culturale desiderabile. Quando la fiducia è forte, la velocità di esecuzione aumenta notevolmente. I team lavorano in modo più aperto, innovano con maggiore sicurezza e risolvono i problemi in modo più efficace. La necessità di una supervisione burocratica e di check-in costanti diminuisce, consentendo alle persone di concentrarsi meglio sul proprio lavoro.

Al contrario, un ambiente a bassa fiducia è incredibilmente costoso. Crea una “tassa fiduciaria” su ogni singola interazione. I progetti si muovono più lentamente perché ogni decisione richiede più livelli di approvazione. Politica e autoconservazione sostituiscono il dialogo aperto. Le persone trattengono le informazioni, nascondono gli errori e spendono più energia per gestire le percezioni che per guidare i risultati.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione? Guarda i tassi di turnover dei dipendenti e le percentuali di coinvolgimento. Nota quanto facilmente le persone condividono notizie difficili o ammettono errori. La fiducia non è solo un sentimento; è un moltiplicatore di prestazioni. Investirci è una delle decisioni più strategiche che un leader possa prendere.

Qual è l’unica cosa che stai evitando che ti trattiene?

Ogni organizzazione ha un elefante nella stanza. È quella conversazione difficile che hai rimandato, un collaboratore poco performante che non hai affrontato o il problema strutturale di cui tutti si lamentano ma che nessuno vuole affrontare. Evitiamo queste cose perché sono complesse, disordinate ed emotivamente impattanti.

Ma l’evitamento ha un effetto corrosivo. La questione che si sta cercando di ignorare non scompare; si inasprisce. Drena energia ed erode credibilità. Le persone se ne accorgono, così come vedono gli sforzi che un leader fa per evitare di affrontare la questione, il che segnala che problemi specifici non sono discutibili. Questo silenzio può essere più dannoso del problema stesso.

Affrontare problemi richiede coraggio. Richiede la volontà di essere scomodi e vulnerabili. Ma affrontare la cosa che si sta evitando è spesso la chiave che sblocca il prossimo livello di crescita per l’organizzazione. Quali conversazioni non hai affrontato?

Stai costruendo una cultura di resilienza o una cultura di burnout?

È facile confondere l’attività costante con il progresso. Spingiamo i team a fare di più con meno, ad essere sempre attivi e a raggiungere obiettivi ambiziosi. Ma esiste una linea sottile tra una cultura ad alte prestazioni e una cultura del burnout.

Una cultura resiliente non è quella in cui le persone non provano stress. È quello in cui hanno le risorse, il supporto e l’autonomia per affrontare lo stress in modo efficace. È una cultura che dà priorità al benessere, incoraggia le persone a disconnettersi e modella abitudini di lavoro sostenibili. È una cultura in cui le persone si sentono abbastanza sicure da dire: “Ho bisogno di aiuto.”

Il burnout è la lenta erosione della passione, dell’energia e dell’efficacia. Porta al cinismo, a tassi più elevati di malattie e a un aumento del turnover. Le organizzazioni resilienti possono resistere a qualsiasi tempesta. Le altre si sgretolano al primo segno di pressione. Quale stai costruendo?

Quale eredità stai creando come leader?

Quando il tuo tempo in questo ruolo sarà finito, cosa ti lascerai alle spalle?

La tua eredità non è qualcosa che viene deciso alla fine della tua carriera. Viene costruito ogni giorno, in ogni decisione che prendi, in ogni persona a cui fai da mentore e in ogni interazione che hai. È la somma totale del tuo impatto sulle persone e sull’organizzazione che guidi. È un riassunto giusto e accurato.

Pensare alla tua eredità, ti costringe a guidare con uno scopo che va oltre le vittorie a breve termine. Ti motiva a investire nelle persone, agire con integrità e crea qualcosa che durerà molto tempo dopo che te ne sarai andato. I grandi leader non si limitano a costruire aziende di successo; sviluppano leader migliori. Lasciano dietro di sé un’organizzazione più forte, più capace e più umana di quella che hanno ereditato.

E tu, quali di queste domande ti poni per essere un leader migliore?

In DIFESA dell’ECCESSO di CONDIVISIONE

Siamo sommersi dall’eccesso. Con tutte le conseguenze e i condizionamenti che questo comporta. Ma, non sempre, il troppo è negativo. Almeno quando si tratta di condividere sensazioni e vissuti emotivi.

“La vera minaccia per le nostre relazioni, il lavoro e la famiglia non deriva dal dire troppo, ma dal dire troppo poco – secondo Leslie John docente alla Harvard Business School -. Pensiamo a una giornata qualunque, è facile sentirsi irritati, magari dopo una riunione, ma non diciamo nulla. Non replichiamo a un commento che ci ha ferito, fattoci da un amico, a cui neanche chiediamo il perché. Sentiamo che la motivazione al lavoro scema, ma non lo diciamo chiaramente, forse nemmeno a noi stessi”.

Difficile non essere d’accordo. Spesso, infatti, non dire nulla, pare la decisione migliore, più pragmatica. Così andiamo avanti e… basta!

Siamo solo diventati iper vigili, attenti a non condividere troppe informazioni, scivolando in una cultura che ne condivide troppo poche. Quasi in inno al politicamente corretto che di corretto ha molto molto.

Facciamoci caso: ci preoccupiamo di non dire la cosa sbagliata, di non oltrepassare un limite invisibile o di mettere, gli altri, a disagio. Molto più spesso tratteniamo informazioni che potrebbero chiarire le intenzioni, riparare malintesi o rafforzare la fiducia.

Confondiamo la moderazione con la saggezza e il silenzio con la neutralità.

Raramente prendiamo in considerazione l’idea che condividere una verità personale sia un’opzione. E quando lo facciamo, tendiamo a considerarla in modo sbilanciato. Sopravvalutiamo i rischi e sottovalutiamo i benefici.

Se hai dubbi al riguardo, immagina di stare valutando se dire a un amico che il suo commento ti ha ferito. Cosa ti viene in mente subito? Forse temi che possa mettersi sulla difensiva, sentirsi a disagio o pensare che tu sia ipersensibile o rompiscatole. Queste possibilità sono vivide e facili da immaginare.

È invece meno probabile che ciò che ti venga in mente sono i rischi del silenzio: risentimento persistente, distanza emotiva o una serie di incomprensioni che lentamente erodono la relazione. Allo stesso tempo, spesso dimentichiamo i potenziali vantaggi dell’apertura, tra cui maggiore fiducia, sollievo e vicinanza.

Nello studio ventennale condotto alla Harvard Business School, questo schema è sorprendentemente coerente. Quando alle persone viene chiesto di riflettere se aprirsi su qualcosa di personale o delicato, la loro attenzione si concentra istintivamente sui rischi. Altre considerazioni, come i costi del silenzio o i possibili benefici della condivisione, tendono a non emergere a meno che le persone non vengano esplicitamente sollecitate. Anche in questo caso, quando si chiede loro di classificare ciò che conta di più, la stragrande maggioranza attribuisce ai rischi della condivisione un posto di gran lunga superiore a tutto il resto.

In altre parole, anche quando ci rendiamo conto che decidere di condividere o meno è in effetti una decisione, non diamo a entrambe le opzioni un giusto ascolto.

Questa distorsione ha una ragione. I costi sociali della condivisione sono spesso immediati e viscerali: una smorfia, una pausa imbarazzata, un fugace sguardo di disagio. Quei momenti incombono e ci insegnano rapidamente cosa evitare. I benefici, al contrario – presupposti corretti, maggiore fiducia, sensazione di essere conosciuti – tendono a manifestarsi silenziosamente e nel tempo. Sono più difficili da percepire sul momento, il che li rende facili da sottovalutare.

C’è un altro aspetto che rende le decisioni di condivisione particolarmente difficili: i loro esiti raramente sono tutti buoni o tutti cattivi. Una apertura può far rabbrividire qualcuno e fargli acquisire maggiore fiducia. Può sembrare imbarazzante o fuorviante sul momento, ma comunque svolgere un ruolo importante nella relazione. Ma non proviamo la fiducia in modo viscerale come proviamo il disagio. E così impariamo a temere il segnale sbagliato.

Se facessimo una indagine retrospettiva, facilmente ci renderemmo conto di quanto spesso, momenti che all’epoca, sembravano imbarazzanti si siano rivelati, col senno di poi, molto più importanti della raffinata compostezza per cui un tempo ci congratulavamo con noi stessi. Il problema non è che condividevamo troppo. Era che condividevamo troppo poco, troppo tardi, o per niente.

È qui che il dibattito sulla condivisione eccessiva ha preso una piega sbagliata. Consideriamo la capacità di rivelare qualcosa come un tratto della personalità: qualcosa che si ha o non si ha. O si è “il tipo di persona che condivide troppo“, o non lo si è. Ma rivelare con saggezza è un’abilità. E come ogni abilità, si migliora con la pratica, il feedback e la riflessione.

Per la maggior parte delle persone, migliorare questa abilità non significa trasformare ogni interazione in una confessione. Significa rivelare un po’ più di quanto si farebbe normalmente: spiegare una reazione invece di trattenerla, condividere un limite invece di lasciare che gli altri fraintendano, dare un nome all’incertezza invece di proiettare una sicurezza che non si prova. Questi non sono grandi atti di vulnerabilità. Sono piccoli gesti calibrati che rendono la nostra vita sociale più fluida.

Considerare la condivisione come un’abilità la rende anche meno spaventosa. Le abilità si possono apprendere. Si possono adattare. Si possono fare in modo imperfetto senza essere disastrose. E forse la cosa più importante è che apprezzarne i benefici di solito richiede di praticarla davvero. Il silenzio non ci insegna mai cosa sarebbe potuto succedere se avessimo parlato. Solo la condivisione lo fa.

L’eccesso di condivisione è visibile. Viene deriso. È facile da denunciare. La condivisione insufficiente spesso non lo è, e i suoi danni si accumulano lentamente, sotto forma di distanza, sfiducia e occasioni mancate di comprendersi a vicenda. Non abbiamo bisogno di una cultura di trasparenza radicale o di esibizionismo emotivo. Ciò di cui abbiamo bisogno è una maggiore consapevolezza dei rischi del silenzio e la disponibilità a rivelare un po’ più di quanto ci sentiamo a nostro agio.

SADFISHING per attirare ATTENZIONE (non solo sui Social)

C’è l’irritante tendenza, sui Social, a esagerare o falsificare le proprie difficoltà emotive, allo scopo di attirare attenzione, compassione e accaparrarsi molti più like. L’obiettivo, infatti, non è ottenere un vero supporto ma attirare attenzione.

Trend, questo, che prende il nome di sadfishing.

Il primo utilizzo noto del termine risale al 2019, in un articolo scritto da Rebecca Reid, in riferimento ai post della modella Kendall Jenner, su Instagram, riguardanti i suoi problemi di acne, in cui pubblicava immagini di sé mentre ne parlava. Il termine è stato poi ripreso dal programma Good Morning Britain, che ne ha discusso durante un’intervista.

PERCHE SI CERCANO LE PERSONE TRISTI?

A essere maggiormente inclini al sadfishing, secondo uno studio del 2023 pubblicato su BMC Psychology, sono gli adolescenti ansiosi privi di supporto sociale. I ricercatori hanno scoperto che, durante l’adolescenza, i ragazzi tendono a dedicarsi al sadfishing più frequentemente, ma questa inclinazione tende a diminuire con l’età. A differenza delle ragazze, dove la tendenza al sadfishing, aumenta con l’età.

Cercare attenzione quando si è in difficoltà è normale: tutti vogliono sentirsi notati, amati e accuditi.

Il sadfishing, invece, è l’atto di manipolare le emozioni altrui per ottenere un tornaconto personale.

Sebbene le persone provino naturalmente empatia e siano inclini a offrire aiuto quando si imbattono in post emotivamente tristi e sofferenti, scoprire che la persona finge può farle sentire ingannate e vulnerabili. Ciò può portare a una rottura della fiducia e a un senso di apatia verso future richieste di aiuto, poiché le persone ricordano la precedente manipolazione. Invece di favorire connessioni autentiche, il sadfishing crea sfiducia e distacco emotivo verso altri post simili online.

COME RICONOSCERE IL SADFISHING

Può essere difficile discernere con precisione l’autenticità o il livello di sofferenza di un post. Mentre alcuni individui possono esagerare le proprie emozioni per cercare attenzione, è altrettanto possibile che stiano realmente cercando supporto, connessione o un modo per alleviare la solitudine.

Il sadfishing non significa però solo postare quando si è tristi. È condividere contenuti emotivi pensati per attirare l’attenzione, anziché per comunicare ciò di cui si ha bisogno.

“Ultimamente ho problemi di ansia. Mi piacerebbe avere consigli su libri o semplicemente sapere su non essere sola.”

Versus

“A volte mi chiedo se qualcuno si accorgerebbe se scomparissi. Mi sento invisibile.”

Il primo post spiega esattamente di cosa si ha bisogno, il secondo costringe le persone a trasformarsi in detective per capire cosa non va.

I post di sadfishing forniscono informazioni sufficienti a segnalare la sofferenza. “Il giorno peggiore di sempre“, “Non ce la faccio più“, “Perché succede sempre così?”, “Non riesco a credere a quello che è appena successo“, “Non fidarti mai di nessuno“, “Questo cambia tutto“.

Questi post generano curiosità e preoccupazione e le persone si sentono spinte a chiedere informazioni per capire meglio cosa sia successo. Questo dà il controllo a chi attua il sadfishing su quanto rivelare e a chi, e trasforma il supporto emotivo in una valuta sociale.

SOCIAL E RICOMPENSE EMOTIVE

Le piattaforme sono progettate per premiare i contenuti che generano coinvolgimento, quindi, i post che suscitano curiosità o emozioni ottengono più commenti e visibilità. I contenuti di crisi, drammi hanno un rendimento migliore. Questo induce alcune persone a utilizzare questa modalità per ottenere sempre più ricompense.

Una ricerca dell’Università della Pennsylvania dimostra che i post con emozioni negative ottengono un coinvolgimento significativamente maggiore rispetto a quelli positivi. Questo crea una struttura di incentivi che premia la condivisione delle difficoltà rispetto ai successi.

Avere più persone che esprimono preoccupazione contemporaneamente è inebriante. È la prova che sei importante, che la gente si preoccupa, che i tuoi problemi sono validi. Quando ti senti invisibile, quell’ondata di attenzione diventa incredibilmente attraente.

Ma, come ogni soluzione rapida, il sollievo è temporaneo e il bisogno di connessione di fondo non viene soddisfatto dalla preoccupazione digitale. Si finisce per aver bisogno di contenuti più emozionali per ottenere la stessa sensazione.

Inoltre, quando si pubblicano regolarmente contenuti emotivi per attirare l’attenzione, diventa più difficile per le persone riconoscere le crisi autentiche che necessitano di supporto immediato. La costante intensità emotiva rende difficile distinguere tra la tristezza da “brutta giornata” e la depressione da “bisogno di aiuto immediato“.

Questo è pericoloso. Le persone che si abbandonano al sadfishing potrebbero non ricevere aiuto quando ne hanno veramente bisogno. Le loro crisi autentiche si perdono nel rumore dei soliti post emotivi.

COME LIBERARSI DEL SADFISHING

Se ti riconosci in questi schemi, l’obiettivo non è non condividere più contenuti emotivi. È condividerli in modi che rispondano effettivamente ai tuoi bisogni e favoriscano una connessione autentica.

Prima di pubblicare contenuti emozionali, chiediti:

“Sono abbastanza specifico da permettere alle persone di aiutarmi se lo desiderano?”

Se il tuo post è vago o richiede domande di approfondimento per capire cosa sta succedendo, riscrivilo. Invece di: “Tutto sta andando in pezzi“. Prova: “Sto attraversando un momento stressante con scadenze lavorative e problemi familiari. Un po’ di leggerezza mi farebbe proprio bene“.

La seconda versione offre alle persone modi concreti per aiutare, senza dover sforzarsi emotivamente di capire cosa c’è che non va.

Altro elemento utile da considerare e capire se si ha bisogno del supporto di tutta la rete sociale o solo di alcune persone specifiche. Se hai bisogno di parlare di qualcosa di serio, spesso è più efficace contattare direttamente un amico anziché pubblicare un post. In questo modo, le conversazioni saranno più profonde, il supporto più significativo e non dovrai esprimere le tue emozioni davanti a un pubblico.

Quando si provano emozioni intense e le si vuole raccontare pubblicamente, utile è aspettare 24 ore. Una volta superata l’intensità iniziale, se ancora le si vuole condividere, è più probabile che lo si voglia fare in modo costruttivo anziché reattivo. Durante questo periodo di attesa, è bene chiedersi:

“Di cosa ho realmente bisogno in questo momento? Pubblicare contenuti soddisferà questa esigenza o c’è qualcos’altro che potrei fare?”

COME NON CADERE NELLA TRAPPOLA

Sostenere gli altri senza alimentare drammi. Se qualcuno nella tua rete è regolarmente propenso al sadfishing, lo si può supportare senza rimanere intrappolati nel circolo vizioso.

Rispondere alla chiarezza, non al dramma. Quando qualcuno pubblica qualcosa di vago ed emotivo, non bisogna per forza abboccare. Si può scegliere di rispondere solo quando comunica chiaramente ciò di cui ha bisogno. Se qualcuno scrive “il giorno peggiore della mia vita“, si può rispondere con un’emoji a forma di cuore invece di chiedere cosa è successo. Ma se scrive “ho problemi con l’auto“, si può offrire un aiuto specifico, come consigliare un bravo meccanico.

I check-in privati funzionano meglio. Invece di interagire pubblicamente con post emotivi, prendi in considerazione l’idea di contattare la persona privatamente. Questo ti darà più controllo sulla conversazione ed eviterà di favorire involontariamente comportamenti che cercano attenzione.

Quando i post segnalano una vera crisi. È importante distinguere tra sadfishing e richieste di supporto genuine o segnali di crisi di salute mentale. Le differenze principali di solito riguardano la specificità, la frequenza e la disponibilità della persona a ricevere un aiuto concreto.

Alcuni post non sono solo un messaggio di tristezza. Sono vere e proprie richieste di aiuto che richiedono attenzione immediata. I post che menzionano autolesionismo, suicidio o disperazione dovrebbero sempre essere presi sul serio, indipendentemente dalla cronologia dei post della persona.

Se sei sinceramente preoccupato per la sicurezza di qualcuno, contattalo privatamente o rivolgiti a qualcuno che possa verificarlo di persona.

I post drammatici di solito riguardano conflitti relazionali, stress lavorativo o frustrazioni quotidiane che vengono amplificati per ottenere un effetto emotivo. I post di crisi riguardano minacce concrete alla sicurezza, alla salute mentale o al benessere di base di una persona.

E’ bene prestare attenzione al contenuto, non solo al tono. Qualcuno potrebbe scrivere in modo drammatico su una crisi reale, e qualcuno potrebbe scrivere con calma circa un dramma costruito ad arte.

DELUDERE le PERSONE non è un FALLIMENTO della LEADERSHIP. È il PREZZO per l’INNOVAZIONE

Viene ripetuto di continuo: il leader è colui che ispira, costruisce consenso, coinvolge. Luoghi comuni dietro cui si nasconde una verità decisamente più scomoda: la leadership ha molto più a che fare con la delusione. Non si può guidare un gruppo, un’organizzazione, un partito, se non si è capaci di gestire il sentimento di delusione. Più il nostro impatto aumenta, più cresce, anche, la nostra capacità di deludere gli altri.

I leader più efficaci più che evitare la delusione, imparano a gestirla in modo efficace.

Prendiamo quanto accaduto ad Apple quando, nel 2016, decise di rimuovere il jack per le cuffie dall’iPhone 7: la reazione fu immediata e feroce. I critici tecnologici la definirono “ostile agli utenti e stupida“. I clienti si infuriarono e i competitors pubblicarono annunci che deridevano la decisione. Eppure, oggi, gli auricolari wireless sono onnipresenti e la decisione appare lungimirante piuttosto che insensata.

Ciò di cui Apple era consapevole, è ciò che alla fine imparano la maggior parte dei leader orientati al futuro: per ottenere un’innovazione significativa è necessario deludere le persone in modo strategico.

IL SUCCESSO E LE ASPETTATIVE

Il successo è pieno di fallimenti, soprattutto perché le persone sono portare a chiedere qualcosa in cambio, vogliono qualcosa dal leader, e molte di loro vogliono più di quanto il leader potrà mai dare loro. Questo porta il decisore a vivere in un’atmosfera di pressione e di aspettative disattese costanti.

Accade ovunque. Anche se è particolarmente evidente nella leadership tecnologica, dove le decisioni devono spesso essere prese prima che il mercato sia pronto. Nel momento in cui si crea qualcosa di prezioso, le persone sviluppano aspettative su ciò che dovrebbe accadere in seguito, aspettative che spesso entrano in conflitto con l’innovazione stessa che ha reso prezioso il lavoro in sé.

Prendiamo il passaggio di Netflix dalla distribuzione di DVD allo streaming. Quando fu annunciato, nel 2011, l’azienda perse 800 mila abbonati e le sue azioni crollarono del 77%. Oggi, quella decisione deludente, dimostra che sia stata la mossa decisiva che ha garantito il futuro di Netflix.

FIDUCIA: QUANTA CONFUSIONE!

Il paradosso coinvolge i leader di tutti i settori. Parte della sfida è che fondamentalmente fraintendiamo la fiducia. Lo ha spiegato bene il premio Nobel Daniel Kahneman: “La fiducia soggettiva in un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che quel giudizio sia corretto. La fiducia è una sensazione che riflette la coerenza delle informazioni e la facilità cognitiva di elaborarle“.

In altre parole, la nostra sensazione di sicurezza spesso dipende più dalla coerenza della nostra storia che dalla sua effettiva probabilità di essere corretta. Questo crea una dinamica pericolosa nella leadership, in cui decisioni apparentemente sicure possono semplicemente riflettere narrazioni coerenti ma imperfette, soprattutto quando tali narrazioni sono in linea con ciò che gli stakeholder vogliono sentire.

Questa dinamica si fa insidiosa nella leadership, dove la pressione ad apparire sicuri di sé alimenta la fretta di creare strategie attorno alle tecnologie emergenti anziché avere la sicurezza di mantenere le strategie aziendali fondamentali e incorporare sperimentalmente le nuove tecnologie.

A dettagliare questo schema, il concetto di “insecure overachievers” (insicuri super-performanti) è Tressie McMillan Cottom: “i leader che raggiungono risultati elevati pur cercando una convalida esterna spesso danno priorità all’apparire lungimiranti piuttosto che all’essere realmente determinati. Il risultato? Decision maker che inseguono le tecnologie anziché i risultati, perseguendo strategie che sembrano lungimiranti ma che in realtà potrebbero distogliere le organizzazioni dalla loro missione principale e dal loro impatto significativo”.

MATEMATICA E DECISIONI

In statistica, gli intervalli di confidenza non ci dicono solo se un effetto esiste, ma anche quanto possiamo essere certi di ciò che sappiamo, il che influisce direttamente sulla nostra sicurezza di agire. Il matematico Jordan Ellenberg lo spiega bene: un intervallo di confidenza ristretto (ad esempio tra -0,5% e 0,5%) significa che si hanno “prove sufficienti che l’intervento non ha alcun effetto“, il che dà la sicurezza di interrompere l’iniziativa. Un intervallo ampio (ad esempio tra -20% e 20%) significa che “non si ha idea se l’intervento abbia un effetto“, il che segnala la necessità di ulteriori dati prima di prendere una decisione definitiva.

In altre parole, questo principio offre un potente parallelo per le decisioni di leadership: la vera fiducia non deriva dall’eliminazione dell’incertezza, ma dal comprendere con precisione cosa sappiamo e cosa non sappiamo e dal (re)agire di conseguenza. Distinzione che offre un potente quadro di riferimento per la leadership, anche definita Matrice della Delusione Strategica:

Quadrante 1: Alta certezza / Bassa delusione. Sono le vittorie facili: decisioni in cui i dati supportano fermamente un percorso a cui pochi si opporranno. Perseguitele con entusiasmo, pur riconoscendo che raramente portano a innovazioni rivoluzionarie.

Quadrante 2: Elevata Certezza / Elevata Delusione. Qui ci sono le delusioni necessarie: decisioni sul come abbandonare prodotti amati ma non sostenibili o implementare misure di sicurezza essenziali che creano attriti. L’evidenza dimostra che queste mosse sono necessarie, anche se creeranno delusione. Richiedono coraggio, ma una comunicazione chiara può ridurre al minimo le reazioni negative.

Quadrante 3: Bassa Certezza / Bassa Delusione. Spazi sperimentali in cui è possibile testare ipotesi con un rischio minimo. Questi esperimenti a basso rischio spesso producono “bankable foresights“: intuizioni sulle priorità future su cui è possibile investire con fiducia anche in assenza di certezza assoluta. Utilizzate questi spazi intenzionalmente per raccogliere dati che potrebbero influenzare decisioni più significative in altri quadranti.

Quadrante 4: Bassa certezza / Alta delusione. È dove si verificano le più grandi scoperte e i più grandi fallimenti. Quando Airbnb ha suggerito di affittare le proprie case a sconosciuti, o quando Amazon ha investito in AWS, queste decisioni hanno avuto esiti incerti, deludendo molti stakeholder. Queste decisioni richiedono il massimo livello di giudizio e spesso definiscono l’eredità di un leader.

Capire dove si collocano le tue decisioni in questa matrice non elimina l’incertezza, ma ti aiuta a reagire in modo appropriato.

SPERIMENTA LA DELUSIONE STRATEGICA

Sviluppare la capacità di sentirsi a proprio agio con le delusioni altrui è un’abilità fondamentale che vale la pena praticare consapevolmente. Stabilire l’intenzione di deludere almeno una persona, in modo concreto, nelle prossime 24 ore, osservando che più ci si sente a proprio agio con il rischio di deludere, meglio andranno le cose su tutti i fronti, può essere un buon test per capire realmente le capacità di leadership.

Questa pratica potrebbe includere:

Distinguere i tipi di delusione. Distinguere tra delusioni che stimolano le persone in modo produttivo e quelle che danneggiano inutilmente.
Creare quadri decisionali trasparenti. Sviluppare e comunicare chiare gerarchie di valori che indichino quali principi abbiano la precedenza quando si rendono necessari compromessi.
Esprimere il “perché è pronto per il futuro”. Esercitati a spiegare le decisioni impopolari in termini di orizzonte temporale più lungo, non solo i benefici immediati.
Sviluppare la resilienza alla delusione. Sviluppa pratiche personali che ti aiutino a sopportare il disagio di essere incompreso o criticato per le decisioni in cui credi.
Misurare l’impatto significativo. Crea parametri che monitorino la creazione di valore a lungo termine, non solo la soddisfazione o il coinvolgimento immediati.

NON C’E’ LEADERSHIP SENZA DELUSIONE STRATEGICA

Quando il CEO di Microsoft, Satya Nadella, decise di spostare l’attenzione dell’azienda da Windows al cloud computing e all’intelligenza artificiale, molti rimasero delusi. Windows era stato il fiore all’occhiello di Microsoft per decenni. Sviluppatori, partner e persino i team interni che avevano costruito la propria carriera attorno al sistema operativo si sentirono traditi.

Ma Nadella stava praticando la delusione strategica. Anziché cercare di accontentare tutti gli stakeholder a breve termine, ne deluse intenzionalmente alcuni per posizionare Microsoft in modo che acquisisse rilevanza a lungo termine.

I risultati parlano da soli. La capitalizzazione di mercato di Microsoft è aumentata da 300 miliardi di dollari, quando Nadella ne prese il controllo, a 3.000 miliardi, rendendola una delle aziende più preziose al mondo. Ancora più importante, questo cambiamento ha posizionato Microsoft come leader nell’intelligenza artificiale e nel cloud computing, le stesse tecnologie che plasmano il futuro.

La svolta strategica di Nadella dimostra una verità cruciale per i leader pronti per il futuro:

deludere le persone non è un fallimento della leadership. Spesso è il prezzo inevitabile di un’innovazione significativa.

La sicurezza di deludere strategicamente non consiste nell’essere certi di avere ragione. Si tratta di avere la lucidità di riconoscere quando l’approvazione immediata entra in conflitto con l’impatto a lungo termine, e il coraggio di scegliere l’impatto anche quando fa male.

In un mondo che si muove troppo velocemente per raggiungere la certezza assoluta, i leader più preziosi di domani non saranno coloro che hanno accontentato tutti oggi. Saranno coloro che hanno avuto il coraggio di deludere intenzionalmente quando necessario, navigando nell’incertezza e non evitandola, ma abbracciandola come terreno necessario per un cambiamento significativo.

NON sono TURBATO PERCHE’ mi hai TRADITO, ma PERCHE’ NON potrò più FIDARMI di TE!

Il pomeriggio è iniziato da poco, il telefono squilla e ci ritroviamo a confrontarci sulla fiducia. Un valore imponente per tanti, nullo per altrettanti. Per me è molto di più. Per la mia amica e collega è molto di più. E’ quel valore che ci porta irrimediabilmente a fare scelte altruiste che altrimenti non faremmo.

“Quanto inganna la fiducia?”, mi chiede diretta. Così decisa che sull’immediato non ho risposta.

E’ un circolo vizioso la fiducia e talvolta siamo portati a pensare che una volta data e guadagnata sia incorruttibile. In realtà è una finzione. Ci comportiamo come se esistesse veramente, come se fosse un bene tangibile, in realtà è una narrazione e la difficoltà sta nel convincere chi abbiamo davanti a crederla vera. Lo facciamo di continuo, anche inconsciamente.

“Gran parte della Storia dell’uomo gira intorno alla domanda: come convincere milioni di persone a credere agli dei o alle nazioni – mi viene in aiuto Yuval Harari – Quando ci riusciamo ciò ci conferisce un enorme potere, poiché fa sì che un numero rilevante di persone cooperino e agiscano in direzione di obiettivi comuni”. Non necessariamente per il bene comune, però.

C’è sempre un gusto acre difficile da mandare via, quando la fiducia viene meno. In amore, nel business, nell’amicizia. Fidarsi è una necessità dell’uomo, ma non ne siamo padroni, come crediamo.

ORMONI, FIDUCIA E NEUROSCIENZE

Studiando un gruppo di volontari impegnati in un gioco d’azzardo in cui era indispensabile fidarsi delle buone intenzioni degli altri giocatori, Thomas Baumgartner e colleghi dell’università di Zurigo hanno rilevato come l’attività cerebrale dell’amigdala, responsabile dell’attivazione delle più ancestrali reazioni di diffidenza e paura, si riduceva notevolmente quando ai partecipanti venivano somministrate per via nasale molecole di ossitocina.

Ormone che avrebbe un effetto diretto nelle reazioni di dubbio e diffidenza, tanto che, nel corso dell’esperimento, i soggetti che l’avevano assunta finivano con il fidarsi “troppo”, anche quando era palese che gli altri concorrenti stavano tentando intenzionalmente di approfittarsi di loro.

L’ossitocina è l’ormone che il nostro cervello produce quando percepiamo un clima di fiducia. La fiducia, a propria volta, si correla con l’impegno profuso, che si correla con la produttività che, infine, chiudendo il cerchio, si connette con la creazione di valore economico.

Fino a pochi anni fa si pensava che circolasse solo tra le neomamme e che ha per effetto quell’amorevole senso di protezione che la mamma offre alla piccola prole. Oggi si sa che l’ossitocina si può produrre nel cervello di tutti e sempre (con qualche eccezione) nelle situazioni in cui si respira fiducia, connessione, sintonia, quando si ritiene di poter fare affidamento sugli altri e che permette di diventare a propria volta più affidabili.

Le ricerche dell’implicazione dell’ossitocina nel campo economico si devono invece al Prof. Zak, docente di Neuroeconomia.

Il Professor Zak, facendo inalare e inalando lui stesso ossitocina, che dal naso finisce direttamente nel cervello, ha rilevato che, una volta giunta a destinazione, ha effetti diretti sul comportamento prosociale e che, con il suo aumento, le persone sono più generose, più pronte a condividere e ad assumere un comportamento morale. Alti livelli di stress, invece, la bruciano.

OSSITOCINA E AMBIENTE DI LAVORO

Zak ha poi esteso le sue ricerche agli ambienti di lavoro. Quali politiche i manager possono adottare per favorire ambienti ossitocina-centered? Poiché la teoria scientifica conferma che la prestazione delle persone è strettamente connessa al livello di fiducia respirato nel proprio contesto e che quest’ultimo determina impegno e quindi prestazione, è stato coniato l’acronimo OXYTOCIN che offre alcune precise indicazioni a manager, leader, capi di ogni livello e misura:

Ovation: elogiare spesso, visibilmente e anche inaspettatamente
eXpectation: definire obiettivi chiari
Yield: consentire ai collaboratori di scegliere come svolgere un lavoro
Transfer: lasciare che chi fa il lavoro gestisca se stesso
Openness: praticare la trasparenza
Caring: dimostrare interesse per la persona nella sua interezza
Invest: valorizzare i colleghi/collaboratori
Natural: essere autentici

La formula in sintesi del neuroeconomista è la seguente: Fiducia x obiettivo = contentezza. Cioè, oltre ad un ambiente in cui si alimenta la fiducia, il fatto che gli obiettivi siano chiari consente di raggiungere contentezza e motivazione.

La telefonata volge al termine, in realtà l’amaro in bocca rimane. Forse bisognerebbe inventare una sorta di radar preventivo che indichi chi della nostra di fiducia può fare tranquillamente a meno. Forse così non prenderemmo fastidiose cantonate. L’equilibrio è sottile, gli umani sono egoisti, ma ogni tanto ci fa bene dimenticarlo.

Ora vado a cercare uno spray all’ossitocina, chissà che così non mi prenda un’altra sonora fregatura…