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Il MALE che fa il PHUBBING sul LAVORO e nelle RELAZIONI

Lo subiamo e lo imponiamo, spesso in modo così ripetitivo da esserne inconsapevoli. Cosa? Il “phubbing“: l’atto di trascurare il proprio interlocutore per consultare spesso, in modo più o meno compulsivo, il cellulare o un altro dispositivo interattivo.

Il termine è stato coniato nel 2012 dall’Università di Sidney; ed è il risultato della crasi tra le parole inglesi phone e snubbing.

Un comportamento che, secondo uno studio dell’Università del Kent, è considerato “normativo e non dannoso in generale”, in quanto risponde a tre criteri: falso consenso, reciprocità e frequenza, che portano le persone a considerare un atteggiamento ampiamente diffuso come accettato e accettabile su larga scala.

In realtà, il messaggio che passa è che qualunque notifica arrivi è più importante rispetto alla persona che si ha davanti.

A questo punto, vi sarà chiaro se il phubbing è un atto che tendete maggiormente a infliggere o a subire…

Benché il fenomeno possa sembrare relativamente innocuo, al limite fastidioso, in realtà è determinante nel buon esito di molte relazioni. Ironia della sorte, “il phubbing ha lo scopo di connetterci, presumibilmente, con qualcuno attraverso i social o i messaggi“- afferma Emma Seppälä, psicologa a Stanford e Yale – “in realtà, interrompe le relazioni di persona nel momento presente“.

IL PHUBBING FA SENTIRE MENO CONNESSI

Diversi studi hanno dimostrato che il phubbing rende le interazioni faccia a faccia meno significative. Un articolo pubblicato sul Journal of Applied Social Psychology ha scoperto che anche le persone che immaginavano di essere phubbate mentre guardavano una conversazione simulata si sentivano negativamente riguardo all’interazione rispetto alle persone che non immaginavano il phubbing.

Un altro studio, pubblicato su Computers in Human Behavior nel 2016, ha scoperto che inviare messaggi di testo durante una conversazione rende il discorso meno soddisfacente. Uno studio del 2012 ha scoperto che la semplice presenza di un telefono cellulare durante una conversazione, anche se nessuno lo usa, è sufficiente per far sentire le persone meno connesse tra loro.

IL PHUBBING PUÒ DANNEGGIARE LA SALUTE MENTALE

In un ulteriore studio, è stato riscontrato che il phubbing minaccia quattro “bisogni fondamentali”: appartenenza, autostima, esistenza significativa e controllo. Poiché fa sentire le persone escluse e ostracizzate.

Altre ricerche hanno dimostrato che il phubbing può influenzare le relazioni di coppia. Due diversi studi hanno evidenziato che, quando i coniugi si coccolano a vicenda, è più probabile che sperimentino una minore soddisfazione coniugale. Se il partner è al telefono, significa che sta dando la priorità a qualcos’altro rispetto a te in quei momenti di unione…

Lapallissiano, ma non così elementare, visto il numero di volte che ricorriamo al phubbing.

PHUBBING NEL CONTESTO AZIENDALE

Consci di quanto engagement, soddisfazione e motivazione siano elementi cardine per il benessere dei collaboratori, spendere qualche riflessione circa gli effetti negativi del phubbing nei luoghi di lavoro può essere utile. O almeno, un utile reminder.

Le conseguenze si aggravano quando avviene quello che i ricercatori della Hankamer School of Business della Baylor University definiscono boss phubbing: l’abitudine di un supervisore, o un responsabile, di essere distratto dallo smartphone quando parla o è in stretto contatto con i collaboratori. Questo può essere un vero ostacolo nella costruzione di una relazione proficua, ma soprattutto può minare lo sviluppo professionale del collaboratore.

La ricerca ha dimostrato che le conseguenze più importanti sul team del boss phubbing riguardano:

mancanza di fiducia nel supervisore (76%)
diminuzione dell’autostima e del benessere mentale (75%)
inferiore impegno nelle attività lavorative (5%)

I dipendenti che sperimentano il boss phubbing, hanno livelli inferiori di fiducia nei confronti del loro manager e questo comporta anche meno probabilità di sentire che il loro lavoro è prezioso o che sia possibile una crescita professionale. Di conseguenza, i dipendenti che lavorano sotto la supervisione di un phubber tendono ad avere meno fiducia nella propria capacità di svolgere il lavoro. Non esattamente la situazione che un manager auspicherebbe per l’azienda.

COME CONTRASTARE IL PHUBBING SUL POSTO DI LAVORO

Il phubbing è diventato quasi naturale (uno studio di reviews.org sostiene che le persone controllano il telefono 144 volte al giorno), ed è qualcosa a cui tendiamo a non fare caso quando lo attuiamo e di conseguenza non notiamo il disagio della persona su cui lo stiamo esercitando.

Per questo è utile lavorare sulla costruzione di una cultura organizzativa che ponga l’accento sulla qualità delle relazioni e sul rispetto reciproco e sulla consapevolezza.

CONCLUSIONI

Il phubbing è segno di un uso problematico della tecnologia, soprattutto quando non possiamo farne a meno o perdiamo la capacità di scegliere cosa è meglio per noi e cosa ci fa bene. Che sia in un ambiente di lavoro o conviviale. Il rischio infatti è quello di perdere poco a poco l’aspetto emozionale che una conversione fisica regala. Dimenticandoci inoltre che a risultare ferito da questa pratica, non è solo chi la subisce ma anche chi la impone, soprattutto se è diventata un’abitudine.

Forse, non dico sempre, ma più di quanto pensiamo, spegnere (o allontanare) il cellulare, può essere una buona cosa. Se non per noi, almeno per chi ci sta di fronte. Chiunque esso sia!

PERCHE’ diventiamo IMMUNI alla SOFFERENZA (di MASSA)

“Più persone muoiono, meno ce ne importa”. Senza mezze parole lo psicologo americano Paul Slovic (che alla percezione del rischio e alla matematica della compassione ha dedicato decenni di studi), riassume la naturale reazione umana di fronte alle tragedie.

Poiché l’indifferenza e l’insofferenza rispetto alle tragedie delle masse è direttamente proporzionale all’aumentare dei numeri. E non perché siamo cattivi, ma, banalmente, perché siamo condizionati da distorsioni cognitive e errori di pensiero.

I numeri, per enormi che siano, anzi proprio quando sono enormi, non riescono a far scattare in noi una risposta emotiva. Per dirla con le parole di Paul Brodeur “le statistiche sono esseri umani le cui lacrime sono state asciugate”.

Anziché causarci una risposta emotiva, determinano ciò che Slovic chiama “intorpidimento psichico”: quel distacco che si crea nel cervello di tutti noi, o per lo meno la maggioranza, quando leggiamo i numeri del fenomeno delle migrazioni e dei morti causati da guerre e carestie. Centinaia di migliaia di persone sotto le bombe costrette ad abbandonare le proprie case per colpa di tumulti, fame e siccità. Troppe. Ed è questo che fa scattare in noi il secondo perverso meccanismo: il falso senso di impotenza.

Quando i problemi sono così grandi, per il nostro cervello è difficile pensare di poter fare qualcosa, una qualunque differenza, così ci spinge a rinunciare a fare anche il poco che potremmo.

“Il modo in cui razionalmente sappiamo che dovremmo considerare il valore di ogni vita umana, man mano che il numero di persone a rischio aumenta purtroppo non è lo stesso con cui effettivamente lo valutiamo”, spiega Slovic.

Ogni vita umana è di pari valore, più vite sono a rischio più l’importanza di fare qualcosa aumenta. In pratica però la reazione comune è che “la prima vita è la più importante da proteggere in assoluto. Due vite non valgono per noi esattamente il doppio di una, ma un po’ meno”. E il valore che attribuiamo a ogni singola vita diminuisce man mano mentre il numero totale sale. “Quando le potenziali vittime salgono, poniamo da 87 a 88, per non c’è più alcuna differenza, segno che si perde sensibilità man mano che quel numero aumenta”.

L’empatia consiste nel provare a mettersi nei panni dell’altro per capire come si sente, cosa prova. Ma se le persone sono due come si fa? Diventa più difficile e ancor più lo diventa quando sono tante.

Nei suoi esperimenti Slovic (i cui studi si sono incrociati con quelli sulla teoria del prospetto di Kahneman e Tversky) ha dimostrato proprio questo: siamo meno portati ad aiutare il singolo quando abbiamo la percezione che ci siano molte altre persone nelle sue stesse condizioni rispetto a quando non ne siamo consapevoli.

Eppure, anche se non possiamo aiutare tutti, non vuol dire che non dobbiamo aiutare nessuno.

Alla fine è la singola storia che ci commuove, la singola persona quella che vogliamo aiutare. Come la foto di un bimbo siriano di tre anni morto su una spiaggia turca, che ha fatto di più per la causa siriana, dei bollettini di guerra con il computo delle centinaia di morti quotidiane. Prima della pubblicazione della foto il fondo istituito per la Siria dalla Croce Rossa svedese riceveva donazioni per 8 mila dollari al giorno. Dopo la foto, sono diventati 430 mila. “I 250 mila morti in Siria fino a quel momento non avevano suscitato la stessa compassione”. Le donazioni sono rimaste elevate per circa un mese, poi sono tornate ai livelli precedenti.

Le storie drammatiche su un singolo individuo riescono a regalare una finestra di opportunità in cui siamo improvvisamente svegli e non intorpiditi, e vogliamo, riusciamo a fare qualcosa. Ma poi, se non c’è nient’altro che possiamo fare, nel tempo, ci spegniamo nuovamente. Sono storie importanti e possono essere efficaci ma solo se c’è un’azione concreta che può essere intrapresa.

Al momento una soluzione all’intorpidimento psichico non esiste ancora. Ma essere consapevoli che esiste e degli effetti che causa è il primo passo. E, a mio avviso, non è così poco.

Cosa ne pensate? Anche voi siete caduti in questa trappola?

Il PRANZO è per CHI non ha NIENTE da FARE. Siamo sicuri che sia proprio così?

Molti di noi sono cresciuti con l’idea che lavorare fino a tardi, essere sempre super incasinati, avere orari folli, sia cool. Ci renda agli occhi degli altri, persone di valore, importanti. Degni di ammirazione.

Studi recenti lo confermano: sono considerati “moralmente ammirevoli” coloro che si impegnano molto indipendentemente dai risultati. Con la differenza, rispetto il passato, che “è il lavoro, non il tempo libero, il significante dello status sociale dominante”.

Benchè, l’essere indaffarati non è esattamene sinonimo di risultati, e nemmeno un indicatore affidabile per identificare i talenti, sono ancora molte le organizzazioni che premiano e promuovono chi fa l’alba alla scrivania. Nonostante i dati dimostrino che “quando si sovraccaricano i dipendenti, facendo dipendere gli incentivi dalla quantità di tempo lavorato, la produttività e l’efficienza diminuiscono”.

La busyness, la povertà di tempo, ha un impatto negativo molto forte sulle persone, in quanto incide sul coinvolgimento e aumenta l’assenteismo.

IL POTERE DELLA BUSYNESS

Ci sono tre ragioni dietro la nostra incessante ricerca di cose da fare:

1) Giustificazione allo sforzo. Più siamo impegnati a raggiungere un obiettivo, più lo apprezziamo. Anche per compiti privi di significato. Questo perché più un’attività è impegnativa, più ci sentiamo coinvolti. E questo finisce per spingerci a giustificare la fatica che facciamo, senza accorgersi che il burnout è dietro l’angolo.

Purtroppo, una volta che la cultura della busyness si è insediata in un contesto, tende a persistervi. Eradicarla diventa un’impresa titanica.

Pensateci: se fin dai primi giorni in una nuova realtà, ci viene mostrato che non c’è un preciso orario di inizio e fine, tenderemo a uniformarci agli altri per essere accettati, fino a che diventeremo parte integrante di quel sistema. Raramente lo metteremo in discussione. Vuoi perché aspiriamo a una promozione, un aumento di carriera o responsabilità o anche solo non vogliamo perdere il ruolo acquisito. Come in un circolo vizioso, a nostra volta imporremo ai nuovi arrivati, la medesima dedizione, dandola per normale.

2) Avversione all’ozio: preferiamo fare qualcosa che ci tenga occupati piuttosto che aspettare 15 minuti senza fare nulla, a patto di riuscire a trovare una giustificazione per agire in questo modo.

E’ la stessa cosa che avviene in aeroporto. Molte volte occorre seguire un percorso piuttosto lungo prima di arrivare alla zona di recupero bagagli: questo ha il solo scopo di tenerci occupati, far guadagnare tempo agli addetti allo scarico delle valigie e farci tollerare meglio il tempo di attesa della nostra borsa.

3) I clienti si comportano allo stesso modo. Tendiamo a credere che il valore di un prodotto sia direttamente proporzionale all’impegno profuso. Uno studio ha dimostrato che i partecipanti apprezzavano di più oggetti (un dipinto, una poesia, ecc) e li valutavano meglio in termini di qualità e valore quando pensavano fossero stati prodotti con uno sforzo maggiore. Una ricerca ha inoltre scoperto che i clienti di un bar apprezzavano di più il servizio quando un panino veniva preparto davanti a loro, quando cioè potevano osservare il lavoro che stava dietro il prodotto, rispetto a quando il panino veniva solo consegnato.

COME FERMARE LA BUSYNESS

– Premiate i risultati

Pagare le persone per lo sforzo e non per i risultati, le spinge a incrementare lo sforzo ma non la produttività. Una ricerca ha dimostrato che quando le persone impegnate in un’attività collaborativa si differenziano solo per le abilità naturali e vengono pagate sulla base del tempo profuso, finiscono per lavorare più a lungo ma meno intensamente, ottenendo meno risultati. In parte perché percepiscono una sorta di ingiustizia in un incentivo economico uguale per tutti.

Risultati simili si sono avuti con uno studio condotto nelle professioni legali. La tendenza degli studi legali a promuovere gli associati che hanno il maggior numero di ore fatturabili porta a una mentalità improntata alla competizione sfrenata e fa sì che gli avvocati lavorini troppe ore e siano inefficienti.

Per incentivare la produttività, una retribuzione più legata ai risultati può essere utile purchè non sia il solo indicatore preso in considerazione. Inseguire le ricompense può portare a superlavoro e burnout parimenti a considerare solo lo sforzo profuso slegato dai risultati.

Un mix fra i due è utile sia per incoraggiare l’innovazione e l’assunzione di rischi, sia per massimizzare la produttività. Così da trasmettere il messaggio che non si dà valore solo alla busyness.

– Qualità del lavoro

Spesso ciò di cui vengono sovraccaricati i dipendenti sono attività che poco li coinvolgono, cosi da costringerli al multitasking, pur sapendo che il multitasking riduce la produttività fino al 40%.

Utile potrebbe essere chiedere alle persone di valutare le attività che svolgono su una scala da 1 a 5, indicando quanto la ritengono impegnativa dal punto di vista cognitivo. Così da poter eliminare le attività superficiali o demandarle.

Spingete le persone a prendersi una pausa

C’è la paura, in molti manager, che se ai dipendenti fossero date ferie illimitate questi ne approfitterebbero. Eppure, sono molti coloro che non esauriscono i giorni di vacanza retribuita annualmente e altrettanti lavorano anche quando sono in ferie.

Gli studi mostrano come la maggior parte dei dipendenti controlla la posta aziendale quando non è in ufficio, tant’è che questo ha spinto governi come Francia, Spagna e Portogallo ad approvare leggi che impongono alle organizzazioni di consentire ai lavoratori di disconnettersi fuori dall’orario di lavoro.

Nel 2014 la casa automobilistica tedesca Daimler (ora Mercedes Benz) ha consentito di utilizzare, quando erano fuori ufficio, un programma di posta elettronica che cancellava automaticamente le email in entrata e informava i mittenti che le loro mail erano state cancellate e che in caso di emergenza chi si poteva contattare.

Manager, date l’esempio!

Per incentivare il benessere a scapito del busyness dare il giusto esempio è sicuramente una delle strategie più efficaci. Se arriva dal vertice!

Allentare il tiro

Sebbene assumere più risorse è, a ragione, una scelta poco vantaggiosa sull’immediato, è in realtà una buona strategia soprattutto quando si tratta di gestire una crisi e si cerca di mantenere gestibile il carico di lavoro quotidiano nel tempo. Banale, ma come tutte le cose all’apparenza banali, sottovalutate. Accrescere le risorse è un costo ma non lo è meno perdere talenti.

…

In conclusione, attenzione a non confondere l’attività con i risultati. Non necessariamente chi è molto occupato è anche parimenti produttivo. Premiare chi si ferma fino a tardi, più di chi in un minor numero di ore porta maggiori risultati, accresce il rischio di creare un ambiente tossico dove non tutti vogliono lavorare o rimanere. In parte, le nuove generazioni ce lo stanno già dicendo, magari non nel modo che ci piace sentire e forse un po’ estremizzato. Ma rivedere collaudate abitudini, potrebbe prevenire impatti che oggi neanche riusciamo a immaginare. O forse sì, ma ci rifiutiamo di farlo.

PERDERSI per RITROVARSI. Il SOLLIEVO che vale la pena SPERIMENTARE. Di tanto in tanto.

Avete mai sperimentato il piacere di perdere, volutamente, qualcosa? L’evento extra cool, l’inaugurazione di un locale, la sfilata, la presentazione dell’ultimo iPhone, informazioni e notizie…

Se poi, nel sottrarvi avete anche provato sollievo, benvenuti nel club del ROMO, relief of missing out, ovvero il sollievo di perdere qualcosa.

Dopo la FOMO, fear of missing out, la paura di perdersi qualcosa (una trappola tutt’altro che ottimale per la sopravvivenza, che ci spinge a esagerare, che si tratti di cibo, eventi o informazioni), è arrivata la ROMO.

Un po’ come avviene con le grandi abbuffate, la necessità di fare a meno di ciò che ci ha appesantito, saturato, forzato è una necessità. Non è nuovo il detto “il troppo stroppia”.

Questo perché la maggior parte del desiderio odierno è disinformato, non necessario. Non a caso, la FOMO aumenta con le opzioni disponibili. Un’incontrollabile corsa sulla ruota del criceto di desideri disinformati che si nascondono dietro la prossima novità.

Le cerchiamo come un predatore cerca una preda nascosta nella giungla. Ma non richiede sforzo: è semplicemente in agguato. E noi, siamo bravi a farci catturare.

Ho sperimentato la prima volta, questo tipo di sollievo, qualche anno fa. Quando per otto giorni ho preso parte a un campo di sopravvivenza. Qui, ho imparato a fare a meno non solo di vestiti, cibo e un letto comodo dove riposare ma anche del telefono e della continua connessione con il mondo. Non è stato facile, ma alla fine, più che della mancanza di informazioni, ho patito la fame e la scomodità. Scoprendo anche che nessuna delle notizie che mi ero persa ha inciso sulla mia vita privata e professionale.

ROMO: questa sconosciuta

Se dunque la FOMO è la necessità di non perdersi nulla, la ROMO solleva dal sentirsi obbligati a essere informati su tutto.

Al proposito, ricercatori britannici e americani specializzati nell’analisi dei Media hanno cercato di comprendere meglio questo fenomeno e di individuare i motivi per cui le persone evitano di leggere le notizie.

Al termine di una serie di interviste approfondite, gli esperti hanno constatato che, al di là di una semplice mancanza di interesse, c’era la volontà di proteggersi da informazioni ansiogene: “Le persone che abbiamo intervistato ritengono che queste informazioni generino non solo paura, ma anche sentimenti di incertezza e mancanza di controllo”, come si legge nell’articolo pubblicato sulla rivista Political Communication.

Come una vera e propria strategia di evitamento, ROMO invita necessariamente alla disconnessione dato che le principali fonti di informazione oggi sono digitali. Ci concediamo quindi più momenti di vita che non dipendono dall’uso degli schermi dei nostri computer, dello smartphone o della TV, al fine di tagliarci fuori dal mondo quando il contesto è troppo pesante o morboso. Soprattutto, è un modo per adottare l’approccio opposto al doomscrolling, la fastidiosa abitudine che consiste nello scorrere compulsivamente i feed di notizie sui social network.

JOMO vs ROMO

Al di fuori della sfera digitale, si parla anche di JOMO: joy of missing out, gioia di perdere qualcosa. Acronimo che bene illustra la gioia di perdersi un evento, a favore di un momento per sé stessi.

Il termine sembrerebbe nascere nel 2011 dallo scrittore Anil Dash che, quando nacque suo figlio, trascorse molto tempo a casa utilizzando sempre meno telefono e tv, quasi disconnesso. Questo gli ha permesso di godersi le proprie attività, prendersi del tempo per sé stesso e il figlio senza sentire nessuna mancanza di ciò che accadeva all’esterno e, anzi, provare una certa gioia nel ritrovare consapevolezza del proprio tempo per dedicarsi alle cose importanti.

Che si tratti di notizie o eventi, perdersi può insegnarci molto di noi stessi e regalarci sorprese inaspettate. Secondo me vale la pena provarci. E voi, cosa ne pensate?

FARE le COSE da SOLI (NON) è da SFIGATI. Vi dico perché!

C’è chi preferisce fare le cose da solo. Andare al ristorante, al cinema, viaggiare, fare sport. E c’è chi, da solo, non pranzerebbe nemmeno alla mensa aziendale.

Io appartengo al primo gruppo. Forse, un tempo, sarei stata meno netta ma, ad esempio, rinunciare a una mostra perché il gruppo di amici non è interessato, è un’opzione che difficilmente prendo in considerazione.

Soddisfare la mia curiosità, insomma, ha la meglio sulla condivisione di esperienze.

Al riguardo, mi sono interrogata spesso e non meno recentemente quando, per una serie di circostanze, mi sono trovata a scegliere fra un viaggio in un luogo che già conoscevo con amici poco propensi all’avventura e un fly & drive verso mete poco battute. La decisione è stata semplice e automatica. Ciò che però mi ha stupito è la riluttanza (e la paura) che ho trovato, in molti, a fare le cose da soli. “Piuttosto, rinuncio. E’ deprimente e davvero poco divertente fare le cose da soli”. In una parola da sfigati.

Ma è realmente così?

COSA DICE LA SCIENZA

Uno studio, ha cercato di scoprirlo. A un gruppo di persone, invitate a visitare una galleria d’arte, da sole o in compagnia, è stato chiesto quanto pensassero si sarebbero divertite. Ciò che è emerso è che, prima dell’esperienza, le persone che avrebbero visitato la galleria da sole, si aspettavano di divertirsi poco. Molto se in compagnia.

Al termine della visita, è stato loro chiesto un feedback, scoprendo che si erano divertite tanto sia da sole sia quando erano accompagnate.

Non sempre c’è un amico che può affiancarci, e questo porta molte persone a perdere esperienze piacevoli per la paura di farle da soli.

Eppure, ulteriori ricerche hanno dimostrato che chi svolge una attività in solitaria è spesso percepito positivamente, più di chi svolge la stessa attività con un compagno. Poiché chi svolge un’attività da solo, è chiaro che fa ciò che fa per piacere e interesse, chi lo fa con altri potrebbe fare ciò che fa solo per trascorrere del tempo con gli amici.

Di conseguenza, scopriamo che le persone pensano che chi fa volontariato in una mensa per i poveri da solo, sia più altruista di chi fa volontariato alla stessa mensa con amici.

In un altro esperimento (un’attività pubblicizzata sui social di un pomeriggio rilassante a fare dolci al cioccolato, seguito dalle parole “da solo” o “con gli amici“, insieme a una foto accattivante dei cioccolatini), è emerso che le persone pensavano che a imparare a fare il dolce fosse più interessato chi aveva svolto l’attività in solitaria, rispetto a chi avrebbe partecipato con gli amici.

LA PAURA DI ESSERE PERCEPITI SOLI

In un secondo documento di lavoro, i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti a uno studio quanto fossero propensi ad avviare una conversazione con qualcuno che era da solo o con un amico.

Hanno riferito di essere più propensi ad avviare una conversazione con chi è solo, perché credevano che la persona sarebbe stata più aperta. Parlare con persone nuove può dare nuove prospettive e la ricerca mostra che parlare con estranei può essere ancora più piacevole che parlare con qualcuno che già si conosce bene.

Ovviamente c’è una predisposizione individuale e non sarebbe funzionale snaturarsi. Ciò che però non ci fa bene è rinunciare a delle esperienze ed attività, se in quel contesto e in quel momento, non abbiamo nessuno con cui farle.

A 22 anni, 30 anni fa, ho visitato la Giordania in solitaria. Al tempo nessuno dei miei amici si sarebbe avventurato in quella terra ancora così poco turistica e di cui si parlava molto poco, così poco trendy, ma è una delle esperienze più belle della mia vita. Mi ha regalato un grande senso di libertà e la convinzione che si può stare bene anche da soli, in certi momenti della vita. E che fare le cose da soli può regalare emozioni diversamente possibili in gruppo.

E voi, qual è la vostra esperienza in solitaria? Cosa vi ha regalato? La rifareste?

Ulteriori letture e risorse

Ratner R.K., Hamilton R.W. (2015). Inhibited from bowling alone. Journal of Consumer Research, 42(2), 266-283. (Link)
Epley N., Schroeder J. (2014). Mistakenly seeking solitude. Journal of Experimental Psychology: General, 143(5), 1980-1999. (Link)
Dunn E.W., Biesanz J.C., Human L.J., Finn S. (2007). Misunderstanding the affective consequences of everyday social interactions: The hidden benefits of putting one’s best face forward. Journal of Personality and Social Psychology, 92(6), 990-1005. (Link)

U 731: l’UOMO ANNIENTA se STESSO

U 731. E’ il comparto dell’esercito giapponese nel quale, durante la II guerra sino-giapponese e la II Guerra Mondiale, si consumarono terrificanti atrocità nel nome di un folle progetto: trovare l’arma finale (chimica e batteriologica) che garantisse la supremazia definitiva del Giappone sul mondo.

Mente di tutto questo: Shiro Ishii (famoso per aver debellato, con uno speciale filtro per l’acqua, un’epidemia di meningite). Ishii si convinse di poter dare una mano al proprio paese con le ricerche su un nuovo tipo di guerra: quella batteriologica. Scienza, medicina, biologia e tecnologia combinate insieme potevano permettere al Giappone di vincere il conflitto, pur non potendo competere in armamenti, produttività e risorse con nazioni come Stati Uniti o Unione Sovietica.

Nacque così l’Unità 731. Nei campi di prigionia giapponesi, il repertorio di Ishii prevedeva: vivisezione senza anestesia, congelamento e amputazione degli arti. Alle vittime venivano ricucite gambe e braccia amputate, su altre parti del corpo per testare la resistenza dei soggetti a ustioni, elettroshock e gelo fino alla morte.

Alcuni prigionieri furono esposti a temperature di -20°C, fin quando le loro braccia congelate, colpite da un bastoncino, non emettevano un rumore simile a quello di una tavola in legno. Dopodiché venivano prima immerse nell’acqua bollente e dopo la loro pelle veniva strappata come carta.

Altri raccontano di un esperimento di inoculazione del virus della peste su 12 cavie; solo una persona sopravvisse per 19 giorni, per poi venire vivisezionata.

Per testare le armi spesso venivano posizionati a diverse distanze da una granata, che poi veniva fatta esplodere. Anche i bambini non venivano risparmiati. Per lo sviluppo di nuove armi biologiche venivano usati come cavie i cinesi. Gli aerei a bassa quota bombardavano città e villaggi nemici con pulci infettate con la peste.

Il problema, in quel caso, fu che le pulci infettarono anche le stesse truppe giapponesi, provocando la morte di 1.700 soldati perciò, dopo il primo tentativo, l’esperimento fu interrotto.

Le vittime degli esperimenti con armi batteriologiche fatti in Cina si stima siano state più di 200 mila. D’altronde Mao diceva: la bomba atomica non mi spaventa. Di cinesi ne ho talmente tanti.

Perché avrebbe dovuto avere paura della guerra batteriologica?

A Ishii, graziato per aver condiviso informazioni sulle sue ricerche con i vincitori della guerra, fu consentito di continuare le ricerche fino al 1959, quando morì per cause naturali a 67 anni. Le sue ricerche hanno reso il Giappone leader mondiale nella guerra batteriologica. Un triste primato.

MEGLIO un’AZIENDA con o senza CAPO?

Per molti può essere pacificante pensare di lavorare in un’azienda dove non solo non ci sono capi e subalterni, ma dove a regnare è una sorta di autogestione in cui ognuno è manager di sé stesso. O meglio tutti sono employeneurs, crasi fra employee e entrepreneur, un mix fra un dipendente e un imprenditore autonomo nelle decisioni.

Sembrerebbe, vista così, la soluzione perfetta per porre fine a soprusi, soprattutto umorali del capo, a battaglie infinite per fare carriera, a prevaricazioni e favoritismi. Peccato che la realtà si discosti dall’idea che ci facciamo delle cose, soprattutto di quelle che più desideriamo, più di quanto ci piace credere.

Non a caso, i risultati che la logica della self governance aveva promesso, iniziano a venir disattesi, come i ricercatori e docenti di strategia della Copenhagen Business School, della Hankamer School of Business e della Baylor University, hanno dimostrato (dopo aver esaminato le organizzazioni senza manager che sono state proposte – e occasionalmente adottate – negli ultimi 50 anni).

SELF GOVERNANCE PUNTI DI FORZA

L’adozione dell’approccio “senza capo” si può sintetizzare in 5 punti:

Gestione personale del tempo. Si lavora per risultati, ognuno con specifiche responsabilità, pertanto nessuno controllerà quanto si sta dietro una scrivania, quindi il tempo si può gestire a proprio piacimento, purché si portino risultati.
Trasparenza e fiducia. In un’azienda che segue il principio della self governance, i dipendenti hanno accesso a tutte le informazioni della compagnia, compresi conti e bilancio. L’azienda è quindi trasparente. Il che dovrebbe comportare un grande clima di fiducia tra i lavoratori, che condividono anche valori e obiettivi.
Collaborazione tra colleghi. L’organizzazione in team autonomi e paritari, senza capi su cui fare affidamento e sui quali scaricare colpe e responsabilità di qualsiasi malfunzionamento, favorisce la responsabilità personale e la collaborazione.
Confronto. Nella maggior parte delle aziende gestite tradizionalmente esiste spesso una grande distanza tra ceo e dipendenti. Nelle aziende senza capo, invece, c’è un dialogo continuo e una condivisione di idee e punti di vista, che aiutano il buon funzionamento aziendale. Anche dal punto di vista finanziario.
Migliori performance. Secondo “The How Report” di LRN (Learning Resource Network), nelle aziende senza capo il clima favorevole sul posto di lavoro aumenta la produttività, garantendo migliori performance. I casi di cattiva condotta nelle aziende basate sulla self governance sono rarissimi. E questo genera anche maggiore soddisfazione da parte dei clienti, con migliori performance di mercato.

Insomma, la self governance sembra che faccia bene non solo ai lavoratori, ma anche al bilancio.

LE NUOVE EVIDENZE

I ricercatori hanno raggruppato le teorie di Gary Hamel, Michele Zanini e Frederic Laloux e gli approcci alla gestione decentralizzata, come l’olocrazia e l’agile, sotto il termine di “bossless company narrative”, narrativa aziendale senza capo, sostenendo che “Le aziende quasi senza boss – e non ce ne sono molte – non sono generalmente o in modo dimostrabile migliori di quelle tradizionalmente organizzate. I capi contano, non solo come prestanome, ma come designer, organizzatori, incoraggiatori ed esecutori“.

Foss e Klein, questi i nomi dei due ricercatori, hanno dettagliato con grande precisione le loro conclusioni contro la narrativa aziendale senza boss, pur sapendo quanto sia di difficile da contestare, specialmente nell’ambito delle grandi imprese.

Schemi come l’olocrazia, in cui le decisioni sono prese dai team, possono funzionare per piccole aziende con proprietà distribuita, ma non nelle grandi come, ad esempio, Zappos, che hanno molti più dipendenti e richiedono forte coordinamento. Anche l’agilità tende a funzionare più nell’esecuzione di progetti che nella gestione di intere organizzazioni.

Pur evidenziano le promesse disattese della self governance, gli autori, riconoscono le sfide e le opportunità create da questo approccio. “Siamo d’accordo sul fatto che ci sia la necessità di una ridefinizione del ruolo di gestione tradizionale“. Su una cosa però sono fermamente convinti “Ogni azienda deve ridefinire la propria struttura di gestione e i propri ruoli, per se stessa. (…) Quando si tratta di struttura organizzativa, non ci sono soluzioni valide per tutti“. Ecco perché non ci si deve buttare a capofitto su soluzioni alla moda, e studiare cosa è più utile per il contesto specifico in cui si opera.

LA MIGLIORE GERARCHIA

Qual è, dunque, la dimensione e la forma gerarchica che meglio si adatta alla propria azienda?

La chiave è trovare il giusto mix di due forze, spesso opposte. “La prima è il desiderio, comune a tutti noi, di empowerment e autonomia, che aiuta le aziende a stimolare la creatività dei dipendenti e sfruttare le loro conoscenze e capacità uniche. La seconda è il fatto che gli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti spesso richiedono che ci sia una gerarchia chiara e definita, in particolare quando le attività sono interdipendenti e le persone da sole non possono apportare gli adeguamenti richiesti“.

Trovare il giusto mix richiede di pensare a come ripartire l’autorità. “L’autorità ha molte facce. Autorità può significare il diritto di assumere e licenziare, istruire, supervisionare, intervenire e sanzionare. Ma l’esercizio dell’autorità manageriale è associato anche ad altri comportamenti: guidare, creare strutture e processi, forgiare il consenso, allineare il comportamento attorno a obiettivi condivisi e promuovere il cambiamento“.

Gli autori etichettano il primo insieme di comportamenti come autorità “Mark I” e il secondo come autorità “Mark II”. I manager dovrebbero essere autorizzati e preparati a esercitare entrambi, ma c’è di più. “Esercitare l’autorità in modo intelligente significa capire quali decisioni delegare, chi mettere in posizioni chiave e quando intervenire, oltre a decidere se il sistema deve essere rivisto in risposta alle mutevoli condizioni“.

Il modo in cui un’azienda risponde a queste domande definisce la sua gerarchia. “Per rispondere correttamente è necessario considerare diversi fattori, tra cui la velocità del processo decisionale, la conoscenza dei dipendenti, la giustizia procedurale, ecc”. Ad esempio: “Se il tempo è essenziale, se c’è un alto grado di urgenza decisionale, allora l’alternativa migliore è spesso avere top manager che prendono decisioni senza cercare e aspettare il consenso“.

In definitiva, il messaggio è che la narrativa aziendale senza capo è altrettanto imperfetta della versione di comando e controllo della gestione di Frederick Taylor. I manager contano e continueranno a contare, ma i loro ruoli cambieranno nel tempo. “Quello che vogliamo“, dichiarano Foss e Klein, “è una gerarchia ben funzionante“.

Insomma, prima di abbracciare un movimento, per quanto allettante e stimolante sia, mettiamolo in discussione quel tanto che basta per capire se fa al caso nostro e se ne abbiamo davvero bisogno. In quel momento.

LAVORO DUNQUE SONO… e davvero così?

Ciò che faccio è ciò che sono?

È una domanda che tutti, prima o poi, abbiamo rivolto a noi stessi. La maggior parte delle volte, però, la risposta è stata sepolta sotto il tappeto, in attesa di tempi migliori. Che non sono mai arrivati.

Non a caso è un tema dibattuto.

A risollevare il mio interesse è un’intervista che Good Morning America fece alla leggenda del basket Kobe Bryant, in cui il cestista raccontò di cosa avrebbe fatto una volta ritiratosi dalla pallacanestro, sottolineando l’importanza di riconoscere la “differenza tra chi sei e ciò che fai e capire che non siamo quello che facciamo“.

Sebbene sia un pensiero condivisibile relegare il #lavoro a un incomodo fra noi e le cose belle della vita, il rischio a cui andiamo incontro è banalizzare l’essere umano.

Per la maggior parte delle persone, me compresa, il lavoro viene percepito “non solo come fonte di reddito, ma anche come legittimazione sociale“, per citare Tom Fryers, docente di salute mentale pubblica all’Università di Leicester.

In una parola: #workism. Termine che si deve al giornalista americano di The Atlantic Derek Thompson, che ne ha parlato in Workism Is Making Americans Miserable.

LAVORO DUNQUE SONO

Personalmente il #workism non mi infastidisce, anche se Thompson lo usa in senso negativo.

Fin dall’infanzia siamo cresciuti con l’idea che è il lavoro a nobilitarci. Il lavoro è la priorità, l’imperativo, la strategia, la soluzione, il piacere, la filosofia alla base della nostra intera esistenza.

Senza contare che più ore di lavoro sono, in diversi contesti, un segno dello status di élite. Il tempo libero non è un privilegio, e nemmeno lo si desidera. Non c’è svago: solo tempo perso.

Per queste ragioni Thompson scrive che il #workism è un “tipo di religione, identità promettente, trascendenza e comunità“, che occupa il posto che un tempo il cristianesimo occupava nella società.

Se dedichiamo tanto tempo ed energie forse la questione è difficilmente relegabile in un articolo di giornale.

GLI ASPETTI NEGATIVI

Il #workism non è di per sé dannoso se lavorare tanto, tantissimo fa parte di un progetto personale; lo diventa quando le cose vanno male poichè i risultati possono essere emotivamente devastanti. Un progetto che fallisce, mancare una promozione o venire licenziati può rapidamente innescare un effetto domino negativo in coloro che si vedono definiti (solo) dai loro risultati professionali.

Su Harvard Business Review , la psicologa Janna Koretz ha condiviso la storia di un partner di un prestigioso studio legale che piangeva, seduto sul pavimento del bagno, quando si è reso conto di sentirsi insoddisfatto al lavoro. All’improvviso, di tutto quello che aveva conquistato, rimaneva poco o niente. “Chi sono io, se non posso più essere un avvocato di successo?”.

Anche per le organizzazioni c’è un prezzo salato da pagare se il #workism è parte integrante della cultura aziendale. Più persone vedono il loro lavoro come centrale per la loro identità, più è probabile che lavorino troppo. La ricerca mostra il danno che può derivare dal passare troppe ore in ufficio. “La produzione diminuisce drasticamente dopo una settimana lavorativa di 50 ore e precipita oltre le 55 “, ha osservato un articolo della CNBC nel 2015, citando uno studio di John Pencavel di Stanford e l’Institute of Labor Economics.

Uno degli insegnamenti che maggiormente porta a riflettere sui pericoli di fondere il lavoro con sé stessi arriva dal cofondatore di Facebook, Dustin Moskovitz. A lungo mitizzato per il suo impegno h24 – 7/7, Moskovitz oggi afferma che la sua eccessiva concentrazione sul lavoro lo ha danneggiato: “Vorrei aver dedicato più tempo ad altre esperienze che mi avrebbero aiutato a crescere rapidamente se solo avessi dato loro una possibilità. Potresti pensare: ma così facendo, Facebook non avrebbe avuto meno successo? In realtà, credo che sarei stato più efficace: un leader migliore e un dipendente più concentrato e riflessivo, oltre che meno frustrato e risentito. Insomma, avrei avuto più energia e l’avrei spesa in modi più intelligenti”.

Ora cofondatore di un’azienda di software, Moskovitz ha costruito una cultura in cui “le persone non lavorano troppo… Possiamo incoraggiare un sano equilibrio tra lavoro e vita privata nella fredda e spietata ricerca del profitto. Stiamo massimizzando la nostra velocità e la nostra felicità allo stesso tempo”.

IL PROBLEMA è/e LA RISPOSTA

A questo punto una domanda sorge spontanea: come possiamo continuare a creare nuova ricchezza, inventare nuove tecnologie e progredire, trovando anche qualcosa che dia scopo, direzione e significato alle nostre vite?

Il #Workism potrebbe essere il problema e al tempo stesso la risposta.

Creare nuova ricchezza, inventare nuove tecnologie e progredire è qualcosa che dà scopo, direzione e significato. Workism è un termine peggiorativo – un aggiornamento di workaholic – usato per respingere quella che in realtà è un’idea molto convincente: che risolvere i problemi umani, costruire il futuro e semplicemente fare le cose è un’importante e significativa attività.

HOWARD ROARK E IL SENSO DEL LAVORO

Il lavoro è una necessità ineludibile. Non solo per il funzionamento della nostra economia, ma anche per il benessere delle persone.

La necessità di lavorare va molto più in profondità. Il lavoro e la produttività sono le attività essenziali della vita umana, da cui scaturisce tutto il resto. Ogni cibo che mangiamo, ogni capo di abbigliamento che indossiamo, tutti gli strumenti che usiamo per viaggiare, informarci, divertirci: niente di tutto ciò è fornito automaticamente dalla natura. Tutto deve essere prodotto. Ciò significa non solo millenni di fatica fisica, ma anche millenni di scoperte, invenzioni e creatività.

Come potrebbe questo non essere significativo? Come può l’ascesa dell’umanità dalla caverna al grattacielo – non essere vista come qualcosa che contribuisce alla identità personale e allo scopo della vita?

Forse nessuno rappresenta questo aspetto del workism meglio dell’eroe di Ayn Rand di “La fonte miracolosa”, Howard Roark. All’inizio del romanzo, spiega il motivo della sua ostinata insistenza: “Ho sessant’anni da vivere. La maggior parte di quel tempo sarà dedicata al lavoro. Ho scelto il lavoro che voglio fare. Se non ci trovo gioia, allora mi condanno solo a sessant’anni di torture“.

Successivamente, va più in profondità, ponendo l’argomento del lavoro al centro del significato della vita, in particolare in risposta a “coloro che cercano una sorta di scopo superiore, che non sanno per cosa vivere, che si lamentano di dover ‘ritrovare se stessi’”.

Il romanzo è del 1943; la crisi del significato non è una novità.

Ecco la risposta.

Roark strappò un grosso ramo da un albero, lo tenne con entrambe le mani, un pugno chiuso a ciascuna estremità; poi, con i polsi e le nocche tesi contro la resistenza, piegò lentamente il ramo in un arco. “Ora posso farne quello che voglio: un arco, una lancia, un bastone, una ringhiera. Questo è il senso della vita.”

“La tua forza?”

“Il tuo lavoro“. Gettò da parte il ramo. “Il materiale che ti offre la terra e quello che ne fai”.

Il rovescio della medaglia di trovare un significato nel lavoro è trovare un lavoro che meriti quel significato. Significa trovare un lavoro che ti interessa e che vuoi fare, piuttosto che finire dove la vita ti porta.

CONCLUDENDO

Il lavoro è un’attività centrale che occupa le nostre vite per necessità, e la maggior parte di noi riesce a trovare significato, valore e orgoglio nel farlo. Il workism non è né un’invenzione recente né una strana teoria. È la realtà effettiva di gran parte della vita umana. Faremmo molto meglio a riconoscerlo e ad abbracciarlo.

Siete d’accordo?

Il CONFLITTO: una INDUSTRIA in ESPANSIONE L’ARTE del NEGOZIATO: la SOLUZIONE

Qual è il modo migliore di gestire i conflitti? Qual è il miglior consiglio per una coppia che sta per divorziare e che vorrebbe raggiungere un accordo equo e soddisfacente? Qual è la miglior strategia per ottenere un aumento o per evitare uno sciopero?

Negoziare è un fatto della vita, capacità strategica del fare manageriale e attività relazionale irrinunciabile.

Si negozia con il marito su dove andare a cena, e con il figlio sull’ora alla quale andare a letto. Il negoziato è un mezzo fondamentale per ottenere dagli altri quello che si vuole. E’ una comunicazione nei due sensi intesa a raggiungere un accordo quando voi e la controparte avete interessi in comune e altri in contrasto.

Tutti vogliono partecipare alle decisioni che li riguardano e sono sempre meno coloro che accettano decisioni prese da altri: l’arte negoziale è indispensabile per risolvere il contrasto.

Solitamente le persone vedono due modi di trattare: quello duro e quello morbido.

Il negoziatore morbido cerca di evitare il conflitto personale, e così fa rapide concessioni allo scopo di raggiungere un agreement, cercando una soluzione amichevole che nel tempo lo fa sentire sfruttato.

Il negoziatore duro vede ogni situazione come uno scontro di volontà nel quale la parte che assume l’atteggiamento più radicale e lo mantiene più a lungo, se la cava meglio. Vuole vincere, ma spesso provoca solo una reazione dura che esaurisce lui e guasta i rapporti con la controparte.

C’è un terzo modo di negoziare, nè duro, nè morbido ma duro E morbido. E’ il negoziato dei principi (principled negotiation), sviluppato all’Harvard Negotiation Project: “decidere le soluzione in base ai loro meriti piuttosto che attraverso un processo di tira e molla concentrato su ciò che ciascuna parte dice di volere o non volere”.

Suggerisce che si miri al vantaggio reciproco e che, laddove gli interessi sono in conflitto, si insista affinchè il risultato si basi su criteri di equità indipendenti dalla volontà delle parti. Ossia duro nel merito, morbido verso le persone. Consentendo di essere corretti pur proteggendosi contro coloro che vorrebbero approfittare della vostra correttezza.

Questo approccio è stato usato dai diplomatici americani nei colloqui con l’Unione Sovietica sul controllo degli armamenti, dai legali di Wall Street, che rappresentano le 500 società della classifica di Fortune, in processi di violazione delle norme antritrust, nonchè dalle coppie per decidere qualunque cosa, dove andare in vacanza o come dividere i beni in caso di divorzio.

Ogni negoziato è diverso, ma gli elementi non cambiano; chiunque può imparare questo metodo. Se sa come farlo. Se ti interessa approfondire il tema, scrivimi la tua mail per rimanere aggiornato e conoscere le date dei corsi.

Buona negoziazione!

CONTROLLARE ciò che POSSIAMO CONTROLLARE: il miglior antidoto al senso di impotenza (anche sul lavoro)

Sarà capitato anche a voi di entrare in ascensore e non riuscire a resistere alla tentazione di premere compulsivamente il pulsante chiusura porte. Vi siete mai chiesti #perché?

Schiacciando ripetutamente il pulsante si ha (l’errata) sensazione che le porte si chiuderanno prima. Peccato che nella maggior parte dei casi il comando sia, per ragioni di sicurezza, disattivato.

Allo stesso modo dei pulsanti presenti agli incroci per attivare anzitempo il verde dei semafori pedonali: non funzionano. Pulsanti progettati non per funzionare ma per tranquillizzare chi li usa illudendoli che servano a qualcosa.

ILLUSIONE DEL CONTROLLO

In gergo sono chiamati pulsanti placebo: fai qualcosa aspettandoti un risultato e, se il risultato arriva, continui a fare quella cosa. Solo che tra la cosa e il risultato non c’è nessun rapporto causa-effetto.

I pulsanti placebo non sono piazzati lì da tecnici crudeli. Hanno solo una funzione psicologica che ha a che fare con la teoria dell’illusione del controllo, proposta negli anni ’70 da Ellen Langer, docente ad Harvard. La studiosa si accorse, sbagliando l’ordine di distribuzione delle carte durante una partita a poker, quanto questo innervosisse gli altri giocatori. Provò a spiegare loro che, nella pratica, le loro probabilità di vincere o perdere erano identiche. Ma capì anche che scombussolando l’ordine di distribuzione aveva tolto loro l’illusione del controllo su una situazione incontrollabile (la casualità delle carte ricevute).

Da qui deriva dunque l’espressione illusion of control per dimostrare la tendenza degli esseri umani a credere di avere il controllo, o quanto meno una certa influenza, su degli avvenimenti su cui in realtà non hanno alcun potere.

Un altro esempio sono i giocatori d’azzardo che credono di possedere una capacità, una sorta di potere magico, che permette loro di avere maggior successo degli altri. In un esperimento, Langer ha dimostrato che quando lanciano i dati, i giocatori tendono a imprimere maggiore forza quando vogliono numeri alti, minore per i numeri bassi. Ovviamente questo non altera in nessun modo le probabilità, ma ai giocatori piace pensare sia così.

Langer ha definito l’illusione del controllo come l’aspettativa che le probabilità del proprio successo personale siano più alte delle probabilità oggettive. E anche se molte persone si dicono consapevoli dell’influenza del caso, inconsciamente si comportano come se avessero controllo sugli eventi casuali.

STEVE JOBS

L’illusione del controllo si applica tranquillamente alla vita di tutti i giorni, e tutti ne siamo vittime, anche Steve Jobs. Come racconta Don A. Moore, Ph.D in Comportamento Organizzativo, quando al fondatore di Apple venne diagnosticato un cancro al pancreas nel 2003.

Come era abituato a fare in #azienda, credette di poter controllare autonomamente anche la malattia. Disse no all’operazione chirurgica in urgenza e la chemioterapia, per “curarsi” con agopuntura, rimedi naturali e dieta. Nove mesi dopo accettava di sottoporsi ad intervento, ma a quel punto il cancro si era esteso irrimediabilmente: i medici pur asportando cistifellea, stomaco, dotto biliare e intestino tenue, non poterono guarirlo.

Sovrastimare le nostre possibilità di controllo può portarci a compiere errori tragici e dispendiosi – commenta Moore – come per esempio rifiutare un trattamento medico perché abbiamo la falsa speranza che, per esempio, il cancro possa essere curato dalle risate o dai pensieri positivi.

ILLUSIONI POSITIVE

In psicologia, quella dell’illusione del controllo, è descritta come un’“illusione positiva”. Le illusioni positive – spiegano Makridakis e Moleskis in uno studio – sono associate a un ottimismo irrealistico sul futuro e a una valutazione eccessiva delle proprie abilità. Sono molto comuni nella vita quotidiana e sono considerate essenziali per mantenere uno stato mentale salutare, anche se su questo non c’è accordo unanime da parte degli studiosi.

Un esempio è quello noto come “migliore della media”. Dimostrata da Brown nel 2012, questa illusione ci porta a pensare di essere un po’ meglio delle altre persone in determinati campi: alla guida, nello studio, nel lavoro e così via. Questa e altre illusioni ci spingerebbero ad avere più speranza di fronte a difficoltà e #incertezza, riuscendo così a superare gli ostacoli più duri e a raggiungere #obiettivi impegnativi.

Se da un lato quindi è #pericoloso dare eccessivo credito a queste illusioni, d’altro canto può essere pericoloso fare il contrario. È quindi saggio da parte nostra pensare di non avere alcun controllo sulla nostra salute o sulle nostre scelte? – chiede Moore – Questo può condurre all’errore opposto: sottostimare ciò che possiamo controllare. È facile capire quante opportunità ci perdiamo perché ragioniamo in questo modo. Molte persone si rifiutano di ‘controllare’ le situazioni che possono ‘controllare’.

‘Controllare’ ciò che possiamo ‘controllare’ è quindi il migliore antidoto alla rassegnazione, al senso di #impotenza, alla scarsa #fiducia in noi stessi. L’ideale quindi è trovare il giusto mezzo tra illusione e rassegnazione.