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Il CONFLITTO: una INDUSTRIA in ESPANSIONE L’ARTE del NEGOZIATO: la SOLUZIONE

Qual è il modo migliore di gestire i conflitti? Qual è il miglior consiglio per una coppia che sta per divorziare e che vorrebbe raggiungere un accordo equo e soddisfacente? Qual è la miglior strategia per ottenere un aumento o per evitare uno sciopero?

Negoziare è un fatto della vita, capacità strategica del fare manageriale e attività relazionale irrinunciabile.

Si negozia con il marito su dove andare a cena, e con il figlio sull’ora alla quale andare a letto. Il negoziato è un mezzo fondamentale per ottenere dagli altri quello che si vuole. E’ una comunicazione nei due sensi intesa a raggiungere un accordo quando voi e la controparte avete interessi in comune e altri in contrasto.

Tutti vogliono partecipare alle decisioni che li riguardano e sono sempre meno coloro che accettano decisioni prese da altri: l’arte negoziale è indispensabile per risolvere il contrasto.

Solitamente le persone vedono due modi di trattare: quello duro e quello morbido.

Il negoziatore morbido cerca di evitare il conflitto personale, e così fa rapide concessioni allo scopo di raggiungere un agreement, cercando una soluzione amichevole che nel tempo lo fa sentire sfruttato.

Il negoziatore duro vede ogni situazione come uno scontro di volontà nel quale la parte che assume l’atteggiamento più radicale e lo mantiene più a lungo, se la cava meglio. Vuole vincere, ma spesso provoca solo una reazione dura che esaurisce lui e guasta i rapporti con la controparte.

C’è un terzo modo di negoziare, nè duro, nè morbido ma duro E morbido. E’ il negoziato dei principi (principled negotiation), sviluppato all’Harvard Negotiation Project: “decidere le soluzione in base ai loro meriti piuttosto che attraverso un processo di tira e molla concentrato su ciò che ciascuna parte dice di volere o non volere”.

Suggerisce che si miri al vantaggio reciproco e che, laddove gli interessi sono in conflitto, si insista affinchè il risultato si basi su criteri di equità indipendenti dalla volontà delle parti. Ossia duro nel merito, morbido verso le persone. Consentendo di essere corretti pur proteggendosi contro coloro che vorrebbero approfittare della vostra correttezza.

Questo approccio è stato usato dai diplomatici americani nei colloqui con l’Unione Sovietica sul controllo degli armamenti, dai legali di Wall Street, che rappresentano le 500 società della classifica di Fortune, in processi di violazione delle norme antritrust, nonchè dalle coppie per decidere qualunque cosa, dove andare in vacanza o come dividere i beni in caso di divorzio.

Ogni negoziato è diverso, ma gli elementi non cambiano; chiunque può imparare questo metodo. Se sa come farlo. Se ti interessa approfondire il tema, scrivimi la tua mail per rimanere aggiornato e conoscere le date dei corsi.

Buona negoziazione!

COME SVILUPPARE la CAPACITA’ di DELEGA. Il mio APPROCCIO nel TROVARE SOLUZIONI

“Non è così che il lavoro andava fatto… “Mi costringete sempre ad intervenire… “Incompetenti e ingrati. Ecco quello che siete…

Aggirandomi per gli uffici, dialogando con le persone, ascoltando e osservando, ho raccolto i modelli comunicativi e comportamentali che abitavano un’interessante realtà italiana, dalle grandi potenzialità ma più impegnata a risolvere conflitti che a fare business. Più avvolta su se stessa che focalizzata all’obiettivo.

Il mio cliente è un imprenditore intelligente e capace, sconfortato e preoccupato della scarsa motivazione e collaborazione dei dipendenti, sottoposto a un carico di lavoro disumano perché costretto quotidianamente ad intervenire sulle inefficienze dei collaboratori. “Delego di continuo – si lamentava – ma poi sono continuamente costretto ad intervenire perché il lavoro non viene svolto in modo per me soddisfacente”.

Risultato: i collaboratori si sentivano dequalificati, demotivati, con un’autostima in crollo verticale e progetti e obiettivi a rischio boicottaggio, senza contare l’aumento di vertenze sindacali.

In casi come questo, spesso il capo è spinto dalla paura (non sempre consapevole) di non riuscire a mantenere l’azienda solida, di perdere credibilità, clienti, tutte cose conquistate in decenni di duro lavoro e sacrifici personali al limite dell’impossibile.

Per questo la credenza che si era costruito era pensare di non aver bisogno di nessuno per fare le cose, avendole sempre fatte da solo e bene…, anzi… “meglio degli altri”. Finendo di fatto in un loop, più si sostituiva ai collaboratori percepiti come lenti, incapaci, imprecisi e più questi diventavano sempre meno indipendenti ed efficienti.

Intervenire per evitare un inesorabile crollo della qualità e dell’immagine dell’azienda era fondamentale. La mia supervisione ha avuto come obiettivo portare l’imprenditore a sentire che il suo comportamento (che prevedeva di sostituirsi ai collaboratori), gli permetteva sì di mantenere gli alti standard prefissati proprio perché ci metteva del suo senza riserve, ma la sua costante e assidua solerzia nel sostituirsi agli altri, impediva loro di imparare, fare esperienza, costringendoli in una posizione di inferiorità e di delegittimazione. Tutte le volte che aiutava i collaboratori contribuiva a renderli meno affidabili e capaci.

L’imprenditore ha così potuto ampliare gli strumenti a disposizione (nello specifico la capacità di delega), sviluppare la flessibilità e considerare le situazioni da differenti punti di vista, fino a quel momento inesplorati, sostituendo una strategia e un comportamento non funzionali, con abilità più efficaci ed efficienti. Per se stesso e l’azienda.

Le NEUROSCIENZE al SERVIZIO della NEGOZIAZIONE

E se la nostra irrazionalità ci aiutasse a migliorare la nostra capacità negoziale?

Proprio così. Conoscere bias ed euristiche, le più note trappole mentali, può darci un vantaggio nell’ottenere ciò che più ci interessa al tavolo di una trattativa. Come? Attraverso un modello che intreccia le tecniche negoziali con i principi dell’economia comportamentale.

Sviluppata e resa fruibile da Daniel Kahneman, lo psicologo premio Nobel e dal collega economista Amos Tversky, l’economia comportamentale ci mostra perché troppo spesso, rispondiamo emotivamente non solo alle provocazioni ma anche alle semplici domande poste dalla controparte, rivestendole però di razionalità. Inquadrando le domande e le affermazioni in modo da influenzare il sistema emotivo dell’interlocutore, possiamo governare la razionalità della controparte e modificarne le risposte in modo vincente per entrambi.

A spiegare qualche trucco, di come cioè le Neuroscienze si mettono al servizio della negoziazione, viene in aiuto Chris Voss, negoziatore internazionale per l’FBI, a cui non potevo non chiedere consigli vista la mia passione per tutto ciò che è mediazione e negoziazione.

 

1.  Conquista la fiducia in tre parole
Il trucco è semplice. Per creare vicinanza con la controparte, i negoziatori si concentrano sulle ultime tre parole pronunciate dall’interlocutore e le ripetono o ripetono la più importante delle tre. Si chiama effetto mirroring. “Il mirroring è l’arte di suscitare la somiglianza – spiega Voss -. Ripetendo le sue parole è come se segnalassi allo specchio inconscio dell’altro il messaggio: io e te siamo uguali”. Nel caso della negoziazione, l’effetto specchio è creato ad arte per promuovere un’empatia tattica e indurre fiducia. Dopo aver pronunciato le ultime tre parole, Voss invita a rimanere in silenzio per dare all’interlocutore la possibilità di ribattere. “A questo punto, l’altro finirà per approfondire inevitabilmente quanto ha detto, collaborando al processo di connessione e iniziando a rivelare informazioni preziose”.

2. Rallenta
In qualsiasi tipo di negoziazione una parte ha bisogno dell’altra. Quindi, anche se il tuo interlocutore avesse posto una scadenza, non sentirti in obbligo di rispettarla. “È evidente che la controparte ha bisogno di te, altrimenti non si sarebbe messa a trattare”. Lo stesso vale per il tono di voce, in particolare quella che chiama la “voce da dj di mezzanotte”. Quando moduliamo la voce assumendo un tono più grave, trasmettiamo il seguente messaggio: è tutto sotto controllo. A causa del tono acuto, invece, ogni frase pronunciata suona come una domanda. Dunque, rallenta: l’obiettivo è creare le condizioni giuste perché l’altro sveli le proprie carte e sia disposto a venirti incontro.

3. Chiedi come
Una delle più importanti parole che è utile utilizzare è “come”, perché permette di rigirare il problema all’interlocutore. Per esempio, se una parte dice: “Porta mille euro domani”, la risposta “Come faccio a procurare mille euro entro domani?” rispedisce il problema al mittente. Inoltre, siccome nessuno vuole sentirsi impotente, questa formula ha il vantaggio di mettere l’altro nella posizione di cercare una soluzione. Se una negoziazione non va come desiderate, prova a rilanciare con: “Sembra che non ci sia nulla che si possa fare” e vedrai la controparte fare il possibile per dimostrarti che ci sono cose che è in grado di fare per te. Chiedere come, inoltre, obbliga l’interlocutore a vedere le cose dalla tua prospettiva e a tenerne conto mentre propone un accordo. Se l’interlocutore non si mostrasse collaborativo, ripeti la domanda: per te, è un modo per dire no senza farti un nemico. Le domande che cominciano con Come o Cosa, inoltre, offrono il vantaggio di raccogliere più dati possibili.

4. Arriva a un no
Per quanto possa sembrare contro intuitivo arrivare a un no è un ottimo punto di partenza. “Se da un lato dire di no fa sentire l’interlocutore al sicuro, dall’altro crea una situazione in cui si inizia a intravedere un terreno comune”. Il modo in cui si pone la domanda è fondamentale per ottenere questo tipo di risposta. Per esempio, quando si tratta di chiedere qualcosa sul posto di lavoro, come più tempo o più risorse, Voss propone di formulare le domande in modo da permettere all’interlocutore di dire no: “Vuoi che non ce la faccia a completare questo progetto?”. Permettere al proprio capo di dire di no lo fa sentire più sicuro e più si sente sicuro,  più è disposto a trattare. In maniera speculare, trovarsi nella posizione di dire sì dà la sensazione di essere pressati e manipolati. “Il sì è un impegno, mentre il no protegge e rilassa e le persone tendono a essere molto più aperte e collaborative quando pensano di essere in controllo della situazione”. Lo stesso consiglio si applica quando volete parlare con una persona al telefono. Potete chiedere; “Hai qualche minuto per parlare?”, ma questo porta l’interlocutore a irrigidirsi, perché vorrebbe dire no, ma si sente spinto a dire sì con il rischio di rimanere bloccato al telefono. Le cose cambiano radicalmente formulando la domanda in modo diverso: “È un momento sbagliato per parlare?”.

5. Elenca le criticità
Per creare empatia con la controparte, elencare le variabili negative che ti riguardano è fruttuoso: “So che ti è difficile fidarti di me, so che hai avuto problemi analoghi in passato”. Dichiarare apertamente i propri limiti fa sentire l’altro sicuro e vi permette di cominciare a essere più espliciti con le vostre richieste. Essere onesti e diretti sono ottime qualità, ma non sono gli alleati ideali nel caso di una negoziazione perché aumentano le distanze, riducono l’empatia e sono la premessa per un conflitto, mentre si cerca un accordo. Questo consiglio non si applica solo alle negoziazioni dell’Fbi, ma anche alle relazioni interpersonali. Quando una discussione si sta trasformando in un disastro, è possibile che uno dei due avanzi delle accuse, tipo “non stai ascoltando” o “sei ingiusto”. La risposta più naturale è cominciare la frase negando questo fatto, ma attenzione, perché questo significa negare i sentimenti dell’altra persona. “Prendete atto delle vostre mancanze per favorire un’atmosfera collaborativa”.

6. Trova l’aggancio
Ascoltare è anche un modo per raccogliere informazioni che ti aiuteranno anche quando credi di non avere un appiglio nella trattativa. Voss, assicura che c’è sempre un appiglio e va trovato. A un certo punto, le esigenze della controparte appariranno chiare e capirete perché sta resistendo. È come se l’altro avesse un’informazione che cambierà tutta la situazione. Nel conto entrano anche variabili che non sono importanti per l’altro, ma possono fare la differenza per voi. Tipo: meno soldi e più tempo libero, meno tempo libero e più formazione. Ricorda di porre le domande in modo aperto: le persone amano questo tipo di domande, perché li fanno sentire come se stessero decidendo e dunque abbassano la guardia. Quando avete conquistato la fiducia della controparte e fatto in modo che le emozioni lavorino a vostro vantaggio, fate attenzione alla parola magica: “Quando il vostro interlocutore arriva a un “ok”, significa che avete segnato un punto. Adesso, non siete più due nemici che si confrontano, ma due collaboratori che cercano di risolvere un problema a beneficio di entrambi.

I consigli di Voss sono appena iniziati, ora non mi resta che entrare man mano nei dettagli della tua tecnica. Buona negoziazione a tutti!
 

PERFETTI NEGOZIATORI con le TECNICHE dell’FBI

Vuoi convincere tuo marito a fare le pulizie in casa? Tuo figlio ad andare a letto presto? Il capo a darti un aumento? L’inquilina del piano di sopra a non riempirti il balcone di briciole? Il collega a fare gli straordinari (almeno alcuni) al posto tuo?

Il successo dipende in gran parte dalla nostra capacità di negoziare. Apprendere e poi applicarne le tecniche però non è cosa immediata. Quest’oggi voglio introdurti qualche segreto utilizzata dalla stessa FBI: Federal Bureau of Investigation, l’agenzia governativa di polizia federale degli Stati Uniti d’America che ha competenza per alcuni reati tra cui l’antiterrorismo e l’intelligence interna (https://www.fbi.gov/).

A dare il primo consiglio è Chriss Voss, agente dell’FBI già responsabile dei negoziatori per i rapimenti internazionali, docente ad Harvard, e CEO di Black Swan Group: “Il segreto è tenere sempre in conto le emozioni“. Spesso per trattare si è soliti “separare il problema dalle persone“, non prendere in considerazione i sentimenti dei nostri interlocutori.

Come si può separare la persona dal problema quando proprio le sue emozioni sono il problema? “Prendiamo il caso di chi ha una pistola in mano ed è spaventatissimo: in quel caso le emozioni sono l’elemento principale in grado di deragliare la comunicazione. Ecco perché i bravi negoziatori invece di ignorarle o negarle, le riconoscono e cercano di influenzarle. I sentimenti non sono gli ostacoli ad una trattativa di successo: sono proprio loro a determinarla”.

Immaginate che il direttore del personale davanti a voi sia un rapinatore di banca. Con una pistola in mano e dieci ostaggi sdraiati per terra; invece di chiedere milioni e un jet privato, custodisce gelosamente il budget delle risorse umane. Con lui, capo del personale o scassinatore di caveau, bisogna usare la stessa tecnica, pur essendo le due figure naturalmente diverse. Come? Ascoltando molto e facendo parlare il più possibile la controparte. Nel caso di una rapina in banca, questo serve per capire carattere e debolezze del sequestratore. In un colloquio con il responsabile del personale o il capo ufficio, invece, la strategia è un invito all’«avversario» a prendere una posizione, che magari va nella direzione desiderata.

Entriamo nel dettaglio: vi viene proposta una assunzione con uno stipendio di 40 mila euro. Una volta che la società ha messo sul piatto la sua offerta, non è utile dire né sì né no, ma qualcosa come «così lo stipendio per una posizione come questa è quello». Quasi a mettere nell’aria il dubbio che forse, sul mercato, c’è qualcuno che potrebbe offrirvi di più. E – tra l’altro – lasciando la parola all’«avversario», che ora deve – lui – confermare o rilanciare.

Importante è non trasformate l’incontro – che sia nella stanza del capo o davanti a una filale di banca circondata dalla polizia – in un testa a testa fra due opinioni personali. Ma mettete sul campo dati, informazioni oggettive per sostenere i vostri argomenti.
Come dire: quello che voglio (l’aumento di stipendio o la resa del sequestratore) non è il frutto di un capriccio, ma un’evidenza. Perché, per esempio, il rapinatore non ha vie di fuga o – nel vostro caso – i dati di mercato parlano di una retribuzione media più alta per la posizione che ora ricoprite. Mettete quindi la controparte non di fronte a voi, ma al mondo circostante.

Naturalmente non mancheranno le contro-obiezioni. Ma se avete ragione, se la vostra richiesta è sensata, se l’azienda ha soldi in cassa e tiene a voi, forse il vostro obiettivo non è poi così lontano. L’importante, come consiglia l’Fbi ai negoziatori, è non perdere la calma mandando tutto all’aria. Se il direttore del personale o il vostro capo tentennano, abbozzano un «ni» che è più un «no» che un «sì», non arrabbiatevi subito e non perdete il controllo della situazione. Dimostrerete quel sangue freddo che non guasta e, soprattutto, lascerete aperta la porta a un prossimo aumento di stipendio.

TRUCCHI PRATICI

1. Ripetete alcune parole
“Ripetere l’ultima delle tre parole che la controparte ha detto. È uno dei modi più veloci per stabilire un rapporto e far sentire l’altro sicuro abbastanza da rivelare se stesso. La bellezza di tutto questo è la sua semplicità. Le persone l’adorano; tattiche come questa rallenteranno il ritmo della conversazione a vostro favore e vi lasceranno più tempo per pensare“.

2. Praticate l’empatia “tattica”
E’ importante far capire alla controparte che comprendete le sue emozioni. Frasi come ‘sembra come se tu sia spaventato da…’ o ‘sembri preoccupato…’ avranno l’effetto di disarmarli”. Un’altra tecnica consiste nel cercare di immedesimarsi nell’altro a tal punto da anticipare quello che dirà a breve, e cercare di dirlo prima.

3. Cercate il “no”
Non bisognerebbe mai mettere la controparte all’angolo e costringerla a dire “sì”. Anzi è meglio fare una serie di domande che hanno come probabile risposta un “no”: “è un momento scomodo per parlare?”. In questo modo, l’interlocutore si sentirà più al sicuro e avrà l’illusione di avere in mano la situazione.

4. Ottenete un “va bene”
C’è un momento cruciale per una negoziazione: è l’attimo in cui la controparte si convince che chi parla ha capito i suoi sentimenti. Prima di ottenere un “ok”, è consigliato ripetere all’interlocutore come stanno andando le cose, riaffermare quali sono i suoi voleri e le sue emozioni. Fare, insomma, una sorta di riassunto.

5. Date all’altro l’illusione del controllo
Il secreto del successo di una negoziazione è dare all’altro l’illusione del controllo, fargli credere di avere in mano la situazione. Per questo, non ha senso forzare la controparte ad ammettere che avete ragione: “Meglio fare domande che inizino con ‘Come?’ o ‘Cosa?’ in modo che usino la loro energia mentale per trovare la risposta”. Che, spesso, scoprirete, coinciderà con la vostra.

OTTENERE IL MASSIMO, CONCEDENDO IL MINIMO… CON LE MANI LEGATE

Non è semplice ottenere il massimo, concedendo il minimo. Così come non è facile accettare di fingere di non avere sufficienti responsabilità di fronte a clienti, amici e fornitori. Eppure, talvolta, fingere di avere le mani legate, di non avere abbastanza potere, può portare grandissimi benefici.

In parole semplici, se abbiamo l’intelligenza di non gonfiarci come tacchini, pur di dimostrare quanto siamo bravi, più bravi della controparte, potremmo portare a casa risultati inaspettati. Soprattutto laddove la controparte soffre i problemi economici legati alla mancata disponibilità di tempo.

LA TECNICA DELLE MANI LEGATE

La tecnica delle mani legate consiste nel dichiarare, semplicemente, di non avere sufficiente potere per chiudere un accordo o firmare un contratto. Questo il succo del discorso. Semplice, ma attenti, non banale!

“Mi dispiace ma il mio responsabile non mi permetterà mai di firmare l’accordo se lei non arriva a proporre una cifra di almeno …. euro”.

La ragione di questa tecnica negoziale è indurre la controparte ad avanzare una proposta che possa metterci nelle condizioni di superare questo impasse, vero o immaginario, che sia, a cui noi “semplici collaboratori” dobbiamo rendere conto.

Dichiarare di avere le mani legate può rivelarsi utile anche per uscire da una situazione negoziale in cui ci siamo resi conto che non è più conveniente andare avanti o semplicemente perché abbiamo bisogno di più tempo per riflettere sul da farsi.

A sostenere la bontà di questa tecnica è stato un economista americano Thomas Schelling, premio Nobel 2005 per l’economia, e autore di un importante testo sui comportamenti strategici: Strategy of Conflict, considerato fra i 100 libri che hanno avuto maggiore influenza dopo la II guerra mondiale e fra i più importanti testi sulla negoziazione internazionale.

NEGOZIAZIONE E TEORIA DEI GIOCHI

Schelling utilizza, nel suo libro, diversi esempi per spiegare questa semplice tecnica:

  • Il sistema che fornisce alla polizia fogli di multa numerati e incancellabili fa sì che il funzionario, scrivendo il numero di targa della macchina prima di parlare con il conducente, non possa essere minacciato da quest’ultimo.
  • La chiusura sincronizzata della cassaforte nelle banche che fa sì che il dipendente anche volendo non possa aprirla.
  • La regola presente in molte università che nega ai professori il potere di cambiare il voto di uno studente una volta registrato.

Per Schelling l’essenza di questi esempi, tutti aventi lo stesso scopo, risiede nel paradosso che il potere di limitare le mosse di un avversario può dipendere dal potere di vincolare se stessi e paradossalmente l’avere le mani legate, durante una negoziazione, può trasformarsi da motivo di debolezza a punto di forza.

Perché questa strategia funzioni, è però necessario che la nostra limitazione sia completamente evidente e comprensibile alla controparte. Se così non è, l’efficacia della tattica è inutile.

IL POTERE NEGOZIALE

A Schelling si deve l’aver introdotto in modo esplicito il concetto di potere negoziale (bargaining power) definendolo come la capacità di vincolare se stessi a un determinato corso di azione. Definizione questa che deriva dalla teoria dei giochi e dal concetto di mossa strategica, prevedendo che attraverso una mossa strategica si possa influenzare in modo significativo l’azione della controparte e volgerla a esiti per noi più favorevoli. Insomma la differenza la fanno le persone, non solo le mosse, con la loro capacità di portare a soluzioni non prevedibili a priori.

Anche se le teorie di Schelling sono un po’ datate ormai, se si vuole conoscere meglio l’arte negoziale, non si può fare a meno di leggerlo. Credetemi, non rimarrete delusi. E la vostra capacità negoziale non potrà che beneficiarne.

COME andare d’ACCORDO con chi ha VALORI tanto DIVERSI dai NOSTRI

Persone con valori differenti possono andare d’accordo?

In un momento storico così ricco di odio e recriminazioni, è difficile crederlo. Tutti interessati a proteggere i propri stereotipi, le proprie posizioni ideologiche, le proprie univoche visioni e cercare di vincere anzi annientare l’altro in virtù di chissà quale premio o soddisfazione…

Eppure le dispute che hanno a che fare con i valori sono spesso molto complesse da risolvere. Perché? Perché i valori rappresentano quel sistema di convinzioni riguardo a ciò che crediamo giusto e sbagliato, bene e male e impatta costantemente sulle nostre decisioni e scelte personali.

Chi si occupa di negoziazione sa che le controversie e le liti sui valori, non possono essere risolte in modo tradizionale. Occorre lavorare molto per ampliare la possibilità di considerare le visioni contrarie meno distanti e insegnare modi per convivere nelle differenze.

In molti negoziati, entrambe le parti sono consapevoli dei reciproci interessi e sono disposte a impegnarsi per raggiungere un accordo che le soddisfi entrambe. Nei conflitti relativi all’identità personale, credenze o valori profondamente radicati, le dinamiche di negoziazione possono diventare più complesse e richiedere tattiche alternative di risoluzione. Le parti potrebbero non essere disposte a concedere alcuna concessione che aiuti l’altra, anche se ciò comporta una perdita da ambo i lati.

Insomma si è molto meno disposti a negoziare. Perché negoziare significherebbe tradire quelle convinzioni per le quali si crede così profondamente da essere persino spinti a uccidere.

Dalla Harvard Law School, ci vengono in aiuto 4 strategie per gestire proprio questo tipo di conflitti.

  • Prendi in considerazione interessi e valori separatamente: separa la persona dal problema e al tavolo delle trattative affronta le questioni individualmente. Determina il valore che la controparte dà alla sua posizione e contratta di conseguenza. Cerca di capire perché quel valore è per lei così importante.
  • Impegnati a costruire relazioni vincenti: cerca di costruire un rapporto  basato sui valori e sugli interessi comuni. Ricerca cosa unisce e non cosa divide
  • Appellati a valori: fare appello a valori comuni o condivisi può aiutare a colmare il divario al tavolo della contrattazione avvicinando le rispettive posizioni. Stabilendo un terreno di negoziazione comune, è possibile iniziare a creare valore (e rivendicare più valore).
  • Affronta direttamente le differenze: comprendere le differenze è di aiuto per raggiungere il successo nella negoziazione.

Anche nei casi in cui la risoluzione non sia possibile, questi quattro approcci consentiranno una maggiore comprensione tra le parti  e chiariranno dove si trovano le reciproche differenze di identità e di valori.

Se volessi saperne di più, ti consiglio di leggere: Risoluzione delle controversie, Lavorare insieme per la risoluzione dei conflitti (Harvard Law School).

QUALI ABILI NEGOZIATORI sono i BAMBINI (soprattutto a NATALE)

Negoziare è un’arte che i bambini esercitano con implacabile e naturale maestria, come dimostrano gli innumerevoli regali che riescono, con facilità disarmante, ad accumulare sotto l’albero. Ogni Natale.

I bimbi sono negoziatori nati, abili a mettere inconsapevolmente in atto alcune tecniche negoziali estremamente efficaci e, allo stesso tempo, sorprendentemente semplici ma che tendiamo, da adulti, a complicare e rendere innocue.

a. I bimbi non smettono mai di fare domande
Una delle tattiche più utili in una negoziazione di successo è fare domande ogni volta che non si sa o non si capisce. Da “grandi” tendiamo a perdere questa abilità nel timore di sembrare impreparati o incompetenti. Spesso, di fronte a un termine che non conosciamo invece di chiedere delucidazioni, annuiamo, celando il nostro non sapere dietro un apparente sorriso di saggezza.

b. I bimbi non smettono mai di chiedere
Non si fanno molti problemi a palesare ciò che vogliono. Che si tratti di un gioco, attenzioni o la favola della buonanotte. Insomma, di fronte a necessità e desideri i bimbi semplicemente chiedono. Da adulti, perdiamo tale la capacità. In una trattativa negoziale (e così a casa, sul lavoro e con gli amici) anziché chiedere, ricorriamo a inutili sotterfugi, nascondendo le nostre necessità, non facilitando la comprensione alla controparte di ciò di cui realmente abbiamo bisogno. Crediamo, erroneamente, che l’altro possa leggerci nel pensiero.

c. I bimbi non amano il “no” come risposta
Trattano il “no” come l’inizio e non la fine di una trattativa. La loro tendenza è infatti insistere affinchè la risposta cambi a loro vantaggio e nel caso non ci riescano, lotteranno a suon di “perché no?” fino a che la spiegazione non sarà soddisfacente a sostenere il mancato soddisfacimento del bisogno. Attenti dunque a fornire una risposta più che esaustiva e solo così le vostre proposte massimizzeranno i vostri risultati (non solo con i figli).

d. I bimbi sono sensibili alle punizioni
E sono abilissimi a influenzare i comportamenti degli adulti in modo da ottenere una dilazione o uno sconto. Immagino abbiate ben presente l’ultima volta che le urla apocalittiche di vostro figlio vi hanno spinto a sospendere una punizione pur di trovare un po’ di pace…
Ovviamente da adulti non possiamo buttarci a terra disperati di fronte al “no” del capo, ma spesso nelle negoziazioni di tipo commerciale, si ha più la tendenza a proporre la carota anzichè il bastone: ma il bastone rappresenta il costo, per entrambe le parti, del mancato accordo.

e. I bimbi sono esperti nello smascherare i bluff
Sono bravissimi a capire quando le minacce di un adulto non sono veritiere. “Se lo fai un’altra volta, non ti porto più al parco”. Se una minaccia è utilizzata regolarmente ed altrettanto regolarmente non viene eseguita, perde il suo potere, e voi perderete di credibilità e autorevolezza. Per lungo tempo.

Ecco perchè, mediando dal primo assioma della comunicazione, possiamo tranquillamente dire che non si può non negoziare.

RAFFINATA STRATEGIA NEGOZIALE e INTELLIGENTE APPLICAZIONE di NUDGE (laddove meno te lo aspetteresti)…

Non sono mai stata attirata dai ristoranti che applicano la formula “all you can eat” perché la prima cosa che mi viene in mente quando mi vengono proposti, è l’immagine di materie prime scadenti, grassi in eccesso e igiene che lascia a desiderare. Oltre che essere la meta preferita di turisti e studenti voraci.

Così, quando sono stata costretta ad entrarci con colleghi, non essendoci altra scelta nei più ristretti dintorni, mi sono sentita in trappola.

Dovete sapere che io adoro il pesce fresco e i ristoranti dove nulla è lasciato al caso e ti senti così coccolato da non poterci non ritornare ogni volta che puoi. Così aperto il menù e ritrovata la parola sushi in mille diverse forme, a fianco di immagini tutt’altro che appaganti, mi sono spazientita. La scelta più salutare era buttarsi sul riso al vapore e aspettare che gli altri commensali, meno pretenziosi, finissero di fare incetta di qualsiasi sorta di alimento comprensivo nel menu. Eppure una domanda continuava a tormentarmi… come poteva quella offerta a soli 18 euro tutto compreso, essere commercialmente redditizia per il ristorante? Come potevano contenere la bulimia nervosa dei clienti golosi di pesce senza essere danneggiati economicamente? Dove stava il guadagno?

Così ho iniziato ad osservare, a raccogliere informazioni, come in una vera e propria analisi negoziale. Nella giungla della ristorazione, questo locale che probabilmente prima di questa scelta soffriva di scarso appeal, proporre un menù “all you can eat” a un giusto prezzo, poteva risollevarne le sorti. Come in una negoziazione efficace, il trucco è dare ai clienti ciò che vogliono, ma alle nostre condizioni.

Così ho iniziato a studiare il menù e capire i termini che quel ristorante dettava non erano pochi. Bastava leggere fra le righe. L’offerta di 18 euro era limitata a un’ora e mezza (dalle 12 alle 13.30), i bambini sino agli 8 anni, potevano godere di un menù a metà prezzo solo se accompagnati da due adulti. Inoltre c’era un numero limitato di portate (8) che si poteva consumare e alcune richiedevano un fee aggiuntivo. E, soprattutto, a tuttociò che si avanzava nel piatto, veniva applicata la tariffa normale.

Quel ristorante cominciava a piacermi. Perché proponeva sì un menù a prezzi moderati, ma alle loro condizioni. Ottima strategia negoziale e un intelligente applicazione di nugde. Insomma, c’è sempre da imparare se si è sufficientemente curiosi…