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CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

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Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene.  Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

“Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente  così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

  • “non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
  • “il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
  • “meno libertà per tutelare la salute”

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

Come APPLICARE i NUDGES alle MICROCOPY: intervista a Laura Mondino sul magazine NEUROWEBCOPYWRITING

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Cosa succede se le microcopy, i testi stringati ma strategici, che ci convincono a compiere un’azione e che precedono o sostituiscono i comandi e le call to action, incontrano i nudges, o spinte gentili, il nuovo approccio (premiato con il Nobel) elaborato dalla neuroeconomia per ridurre l’impatto di bias ed euristiche e facilitare il decision making?

La risposta nell’intervista-chiacchierata che mi ha fatto Marco La Rosa, web content writer & copywriter, pubblicata sul suo magazine Neurowebcopywriting

Ecco un estratto:

In due parole, cos’è un nudge e come si può applicare alle microcopy?

I nudge sono strategie che aiutano le persone a fare scelte funzionali al loro benessere, alla salute, al portafoglio e alla loro felicità. Senza scendere in eccessivi tecnicismi possiamo pensare ai Nudge come alle strategie che Sun Tzu ha raccolto nell’Arte della guerra. I cui principi insegnano a vincere il nemico senza combattere, usandone a proprio vantaggio la forza. I nudge utilizzano la umana irrazionalità (bias ed euristiche), per costruire opzioni di scelta vantaggiose per il comportamento che vogliamo incentivare.

Un esempio di nudge applicato alle microcopy è quello del sistema opt-in nella donazione degli organi. In alcuni Paesi, fra cui l’Italia, esiste un sistema opt-in, per cui un cittadino deve esprimere attivamente il consenso alla donazione. Senza il consenso esplicito, non è possibile prelevare i suoi organi dopo la morte. In altri Paesi vige invece un sistema di opt-out, per cui tutti i cittadini, sin dalla loro nascita, sono “di default” donatori di organi. Solo se esprimono esplicitamente il loro dissenso diventano non donatori.

Nei Paesi opt- out, il tasso di donazione degli organi è superiore al 90%, in quelli opt-in è del 15%. La libertà di scelta è la medesima, non sono stati imposti divieti né obblighi: il cittadino è libero di scegliere, ma nel caso del sistema opt-out è stato “spinto” verso una scelta che è un beneficio per l’intera comunità.

Ora, se l’opzione di default funziona quando si tratta di donare gli organi, a maggior ragione può funzionare su decisioni di gran lunga meno importanti, come quelle che facciamo ogni giorno quando acquistiamo qualcosa online.

Un esempio su tutti? Il rinnovo automatico di un abbonamento a un servizio. Nella maggior parte dei casi, questa opzione è quella di default, per cui l’utente deve attivarsi (anche semplicemente deselezionando una casella) per disattivare questa funzione. Usando il rinnovo automatico come opzione di default, le aziende traggono molti benefici dall’inerzia e dalla pigrizia dei loro utenti.

L’intervista completa: https://www.neurowebcopywriting.com/nudges-microcopy-intervista-laura-mondino/

NEUROARCHITETTURA per DISEGNARE UFFICI UMANI, SANI e PRODUTTIVI

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Non ci facciamo caso ma trascorriamo più del 90% del nostro tempo all’interno di edifici. E sapendo che l’ambiente influenza fortemente il cervello, questo dovrebbe farci riflettere e (ri)considerare l’importanza di creare luoghi più umani, sani e capaci di favorire il benessere.

Di questo si occupa la Neuroarchitettura, disciplina che studia come l’ambiente modifica la chimica cerebrale e, quindi, emozioni, pensieri e comportamenti (nata 25 anni fa ad opera del neuroscienziato Fred Gage).

I primi esempi di neuroarchitettura si sono avuti con la progettazione di ospedali. Una delle sue scoperte più celebri è quella che i pazienti, che godono di una stanza con vista su un parco o un paesaggio naturale, guariscono prima.

La neuroarchitettura permette di gestire aspetti cruciali, come la quantità e la proiezione della luce o l’altezza dei soffitti. Prende in considerazione l’effetto degli elementi architettonici sul cervello, favorendo un effetto collaborativo o garantendo una maggiore privacy. I progetti architettonici con angoli marcati o appuntiti favoriscono lo stress. Gli spazi rettangolari esercitano una maggiore sensazione di spazio chiuso rispetto ai disegni a pianta quadrata.

Lo psicologo e designer Colin Elard sostiene che siamo attratti dalle facciate simmetriche con texture interessanti e innovative per un bisogno profondo di novità, mentre la tendenza a cercare un rifugio spinge a creare, nelle case, angoli dove stare in intimità (la zona poltrona).

Il neuroscienziato Oshin Vartanian ha dimostrato l’attrazione che esercitano su di noi le curve: siamo attratti dall’open space per socializzare e dagli spazi chiusi per concentrarsi o risolvere un problema. Questo spiega la necessità di chiudersi, in una stanza, quando si è in riunione.

CATHEDRAL EFFECT

Anche l’altezza di un soffitto può avere effetti su produttività e attenzione. I soffitti alti sono appropriati per attività creative e artistiche. Quelli bassi favoriscono la concentrazione e il lavoro di routine. L’effetto che un soffitto alto ha sulle persone, viene definito Cathedral Effect: uno studio del 2007, ha dimostrato che la percezione dell’altezza (quindi non solo la misura in termini assoluti), crea una predisposizione alla creatività derivante dal senso di libertà.

Per contro i soffitti bassi facilitano l’elaborazione specifica con inclinazione verso il perfezionismo. Lo studio è molto interessante poiché cerca di fornire una misura dell’altezza del soffitto da mettere in relazione agli effetti psicologici desiderati.

Quando una persona si trova in un ambiente con un soffitto di circa 3 metri, tende a pensare in modo più astratto, mentre una persona che si trova in una stanza con un soffitto di circa 2 metri e 40, avrà maggiore predisposizione per concentrarsi su argomenti specifici.

Il nome “effetto cattedrale” deriva dalla sensazione che si prova quando si entra in una grande chiesa dove si avverte un senso di libertà che sfocia quasi nella percezione di appartenere al cosmo, tutto ciò in contrapposizione al senso di raccoglimento che si avverte in una piccola cappella.

9 STRATEGIE FACILI DA APPLICARE

Secondo l’architetto Donald M. Rattner, pioniere dell’applicazione della psicologia all’architettura, la spazialità è in relazione all’apertura mentale. L’osservazione di forme o oggetti lontani stimola l’astrazione, le cose vicine il pensiero concreto.

Rattner suggerisce alcune strategie progettuali:

  • Sfruttare finestre, vetrate e viste in modo da fonderle con l’ambiente circostante;
  • Orientare i mobili in modo che il tavolo e la postazione guardino verso una finestra;
  • I soffitti alti aumentano il senso di spazio e di creatività. Si possono usare trucchi visivi per far sembrare più alto un soffitto: una tappezzeria a strisce verticali o forme dei mobili allungate e slanciate;
  • Poster e quadri di paesaggi aperti aumentano la sensazione di spazialità.

La luce svolge un ruolo nell’influenzare il ciclo circadiano e va particolarmente curata:

  • Evitare tende e drappeggi pesanti
  • Usare porte in vetro
  • Attenzione alle luci blu, ad esempio del pc, in quanto disturbano il ciclo circadiano
  • Usare lampade led intelligenti che si autoregolano in base alla luce solare
  • Non esagerare con l’intensità perchè troppa luce inibisce la creatività

COME ELABORARE STRATEGIE e SCELTE EFFICACI

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Questa volta ho lasciato “carta e calamaio” ai colleghi giornalisti. Anche questo è divulgazione.

Buona lettura!

L’articolo completo è a pagina 62 e seguenti del settimanale IDEA

CONOSCERE il CERVELLO fa bene al PORTAFOGLIO

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L’intervista rilasciata al settimanale Idea con Sergio Contegiacomo, Financial Advisor Allianz Bank.

Ai tempi del coronavirus, farsi prendere dal panico, quando assistiamo impotenti alla discesa rapida dei mercati (come quella registrata nelle ultime settimane), è cosa prevedibile e scontata. Almeno per chi si occupa di finanza comportamentale, la branca di studi economici che studia le decisioni di investimento dei risparmiatori ma soprattutto ci viene incontro per comprendere meglio quali sono i comportamenti da evitare in questo difficile momento.

Agire di impulso e farsi prendere dal panico sono gli errori più comuni che si commettono, ma sono anche quelli che fanno i maggiori danni ai nostri risparmi. Daniel Kahneman, premio Nobel nel 2002 e pioniere dell’economia comportamentale, è stato il primo con Amos Tversky, a documentare uno degli errori cognitivi più frequenti (colpisce il 76% degli investitori) ovvero l’avversione alle perdite.

La maggior parte delle persone infatti tende a percepire le perdite con maggiore intensità rispetto ai guadagni. Questa tendenza a preferire di evitare una perdita piuttosto che un guadagno di equivalente valore, guida erroneamente i risparmiatori in situazioni di mercato instabili, come quelle che stiamo vivendo in questi giorni. I ribassi dei titoli spaventano la nostra razionalità e la lucidità lascia il posto all’ansia da coronavirus, portando molti risparmiatori a disinvestire, aspettando tempi migliori.

Perché abbiamo questa predisposizione?

Per il nostro cervello vivere nell’incertezza economica (e non) è come stare all’inferno. Per uscire da questa situazione, ci illudiamo così che le cose siano più certe di quanto in realtà non siano. E per rispondere a tale incertezza il cervello attiva l’insula, una specifica area, responsabile di valutare gli stati emotivi negativi, come rabbia e paura nonché il disgusto morale. Più la situazione è incerta, meno si conoscono le probabilità associate agli esiti futuri, più l’insula si eccita, si attiva. Ed è proprio l’attivazione di questa area che condiziona le scelte di investimento di decisa avversione al rischio.

Quanto costa lasciarsi prendere dalla paura? Tantissimo. Analizzando i due maggiori cali azionari dell’indice S&P si evince che dopo ogni shock c’è sempre stata una ripresa.  Dal 1941 al 2019 ce ne sono stati due : il 1987 ed il 2008. Nel 1987 in 14 giorni di flessioni consecutive l’indice scese del 31,5%, ma recuperò completamente le “perdite” in  674 giorni. A distanza di un anno dalla fine del ribasso, però, l’indice guadagnò il 27,9%, a distanza di 5 anni il 119%, e a distanza di 10 anni il 463,8%. Nel 2008, in 73 giorni l’indice perse il 40,3% impiegando 715 giorni per “tornare a galla”. A distanza di un anno dalla fine del ribasso, però, l’indice guadagnò il 48,8%, a distanza di 5 anni il 164,20% e a distanza di 10 anni il 334,20%. Morale della favola : non si afferra un coltello mentre cade.

I mercati sono imprevedibili e fluidi per natura e fare market timing, ossia tentare di intercettare il momento giusto per entrare e uscire dai mercati, è una scelta molto rischiosa per i propri risparmi. La storia insegna che rimanere investiti durante gli shock è premiante.

Movimentare, invece, il proprio portafoglio quando i mercati si contraggono è la scelta peggiore che si possa fare.

Il caso Coronavirus viene definito dagli esperti come un fenomeno transitorio: già nei decenni scorsi sono emerse epidemie (come la Sars) e statisticamente nei 6 mesi successivi il ritorno delle Borse è stato positivo. Non è mai piacevole vedere la volatilità del portafoglio ma proprio in questi momenti, bisogna evitare mosse azzardate e focalizzare l’attenzione sui propri obiettivi di lungo termine.

L’avversione alle perdite non è il solo bias (errore decisionale) in cui cadiamo quando si tratta di soldi. Un altro piuttosto subdolo è l’effetto gregge. Copiare le azioni di una massa di investitori ci tranquillizza, se pensiamo che gli altri possono avere accesso a informazioni che noi non possediamo. Inoltre, siamo disposti a seguire il gregge anche a costo di screditare le nostre stesse convinzioni poiché riteniamo improbabile che un numero così grande di individui possa avere torto. Di fatto tendiamo a conformarci alle decisioni di gruppo anche quando percepiamo che la decisione del gruppo è sbagliata.

Seguire il gregge sui mercati finanziari è però uno dei motivi che contribuiscono alla nascita delle bolle speculative. Le persone preferiscono emulare il comportamento degli altri anziché prendere decisioni basate su un ragionamento personale, perché nell’emulare la ‘massa’ ci si sente rassicurati, in quanto altri potrebbero avere informazioni private rispetto a quelle del mercato. Questo principio va contro l’efficienza dei mercati, perché se il mercato si muove nella stessa direzione e tutti hanno aperte le stesse posizioni… se fallisce uno, falliscono tutti (crolla il sistema finanziario).

Ciò che non dobbiamo dimenticare è che il denaro ha un effetto potente sull’uomo. L’economia tradizionale ha sempre difeso la convinzione che i soldi servono in quanto consentono di acquistare beni e soddisfare bisogni. Sono uno strumento, un mezzo. Diversi esperimenti hanno invece dimostrato che le cose non sono proprio così. Quando diamo alle persone l’opportunità di guadagnare facilmente del denaro si osserva, nel cervello, un aumento del rilascio di dopamina in una piccola regione del cervello (il nucleo accumbens), all’interno di quello che viene chiamato cervello rettiliano. Ossia la sede, tra le altre cose, degli istinti primari. Cioè: attività non così vicine al concetto evoluto di “razionalità”.

Non solo: il richiamo alla dopamina, sostanza chimica che trasmette segnali fra gruppi di neuroni, induce un’altra considerazione. Il malfunzionamento del circuito cerebrale della dopamina è associato alla dipendenza e alla impulsività. Tanto che nelle tossicodipendenze sono chiamati in causa proprio i meccanismi di rilascio e riassorbimento di questa sostanza. Il ragionamento non porta alla conclusione, semplicistica, che il denaro sia una droga. E vero però, per usare le parole dell’economista Sacha Gironde che “consumiamo il fatto stesso di possedere del denaro, ancora prima di consumare qualcosa tramite il denaro”.

Insomma: altro che massimizzare l’utilità. I passi in avanti compiuti dalla biologia, dalla finanza comportamentale, dalla neuroeconomia mostrano come le scelte finanziarie, gli investimenti sul denaro, sono tutt’altro che razionali. Capire o farci aiutare da chi ben comprende queste dinamiche, ci permette di conoscere meglio e adottare strategie di portafoglio più funzionali al nostro benessere (non solo finanziario).

“Quando tutti sono avidi bisogna avere paura e quando tutti hanno paura bisogna essere avidi” (W. Buffet)


I NUDGE al TEMPO del CORONAVIRUS. E se Boris Johnson non avesse torto?

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A qualcuno, la scelta del governo inglese di applicare misure gentili per contenere la diffusione del coronavirus, ha fatto storcere il naso. Eppure una spiegazione c’è. Anzi, c’è molto di più di una spiegazione, c’è una teoria: quella dei Nudge.

Boris Johnson non ha chiuso le scuole o impedito ai grandi eventi sportivi di svolgersi. Ha invece preferito applicare i Nudge, le spinte gentili, far diventare abitudini pratiche essenziali lavarsi le mani, non toccarsi il viso, non stringere mani, rimanere a casa se ci si sente male e isolarsi se affetti da tosse continua.

Questo approccio differisce non poco dalle misure di quarantena imposte nei diversi Paesi, fra cui l’Italia e in qualche modo segna lo spartiacque fra il Regno Unito e il resto del mondo.

IMMUNITA’ di GREGGE

Patrick Vallance, consigliere scientifico del governo inglese, ha spiegato che la ragione per non abbracciare i divieti è incoraggiare l’immunità di gregge,  e affinché il Paese possa beneficiarne dev’essere contagiato il 60 per cento della popolazione.

La dichiarazione ha ovviamente suscitato polemiche. “Per le malattie che si trasmettono da persona a persona, le vaccinazioni non solo proteggono i vaccinati, ma anche le persone che non possono essere vaccinate (perché non ancora in età raccomandata, perché non rispondono alla vaccinazione o perché presentano controindicazioni)”, spiega l’Istituto superiore di sanità italiano.

“Questo avviene grazie all’immunità di gregge per cui, se la percentuale di individui vaccinati all’interno di una popolazione è elevata si riduce la possibilità che le persone non vaccinate (o su cui la vaccinazione non è efficace) entrino in contatto con il virus e, di conseguenza, si riduce la trasmissione dell’agente infettivo. Questo significa che se vengono mantenute coperture sufficientemente alte si impedisce al virus di circolare fino alla sua scomparsa permanente“.

Tuttavia, Sir Patrick Vallance ha affermato che un vaccino contro il coronavirus efficace non sarà prodotto in tempo. Pertanto, in assenza di un programma di vaccinazioni di massa, affinché la popolazione del Regno Unito ottenga l’immunità di gregge, un numero sufficiente di persone dovrà contrarre il virus e guarire.

NUDGE E STRATEGIE

L’approccio di Johnson, sebbene più gentile rispetto a quello attuato nel resto del mondo, si basa in realtà su modelli sofisticati che potrebbero ridurre il tasso di mortalità di un terzo tra i gruppi ad alto rischio nel Regno Unito.

“Stiamo cercando, in un modo mai fatto prima, di utilizzare tutti gli strumenti disponibili: medici e matematici ma anche esperti del comportamento“, ha affermato David Halpern, capo del Behavioral Insights Team del Governo.

Al centro della strategia del Regno Unito c’è la consapevolezza che, se il coronavirus continua a diffondersi, sarà impossibile impedire a molte persone di ammalarsi.

È qui che entrano in gioco gli esperti di Halpern. Il gruppo è stato creato una decina di anni fa dall’ex primo ministro David Cameron per attuare le intuizioni dell’economista americano Premio Nobel Richard Thaler. “I modelli si basano su ciò che la gente farà“, ha detto Halpern. “Le persone rispetteranno le istruzioni e fino a che punto? Per quanto tempo la gente sopporterà ristrettezze, divieti e costrizioni?“. Difficile dargli torto, vedendo quanto poco disciplinati sono gli italiani nel seguire le regole.

Troppe restrizioni, divieti e chiusure forzate hanno infatti spesso l’effetto opposto.

EFFETTO BOOMERANG

Se vogliamo spingere le persone verso comportamenti virtuosi, dobbiamo lasciare loro delle opzioni fra le quali scegliere. Perché quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

La reattanza ha una base prettamente emotiva e si manifesta soprattutto quando la persona si sente eccessivamente costretta in una direzione che non condivide. Risultato? Adotta esattamente il comportamento opposto. I principi centrali della teoria della reattanza sono due: se uno dei comportamenti che una persona può scegliere è minacciato di eliminazione (per effetto di una legge, per esempio), l’individuo sperimenterà la reattanza emotiva.

Inoltre il comportamento vietato aumenterà automaticamente in attrattiva e porterà il soggetto a battersi per riconquistare il livello di libertà individuale perduto.

Questa teoria è stata più volte dimostrata in esperimenti di psicologia sociale, per esempio in uno studio di Paul Silvia dell’Università del North Carolina, pubblicato nel 2005 «il miglior modo per ottenere un effetto boomerang è vietare qualcosa. Ciò significa che dobbiamo insistere soprattutto nel rafforzare i messaggi positivi a favore dei comportamenti corretti piuttosto che vietare quelli scorretti”.

Studi successivi hanno dimostrato anche che la reattanza è misurabile ed è proporzionale alla riduzione delle scelte disponibili: in sostanza, in un paese in cui molte cose sono vietate, la reattanza nei confronti di ogni singolo divieto è più forte di quanto accade dove lo stesso divieto è posto in un contesto generale più tollerante. In pratica, non ci si abitua mai a veder ridurre la propria gamma di scelte possibili, e non si diventa più obbedienti perché si vive in un luogo dove la società esercita un forte controllo sull’individuo, bensì esattamente il contrario»

Difficile non essere d’accordo, dopo appena qualche giorno, proprio stamane c’è stata la seconda grande corsa ai treni per raggiungere i luoghi di residenza al Sud, senza contare chi invece sale approfitta del fermo forzato per farsi una vacanza, in beffa a decreti e divieti in vigore nel Bel Paese.

Ciò su cui sta lavorando la Nudge Unit inglese è creare architetture di scelte capaci di generare una nuova abitudine, facendo diventare il lavaggio delle mani parte di una routine, come quando le persone tornano a casa o al lavoro e si tolgono il cappotto.

Se i metodi di Halpern sembrano nuovi, va invece ricordato che derivano da una lunga tradizione scientifica, come quel medico che lavorava a un’epidemia di colera nella Londra vittoriana e si rese conto che molte vittime stavano attingendo acqua da una singola pompa. Togliere la maniglia alla pompa ha contribuito a porre fine allo scoppio. Nient’altro che un Nudge, una spinta gentile.

Io che scrivo, ovviamente non sono ferrata sul problema coronavirus in modo tanto specifico per dire la mia, ma credo che riflettere su due strategie tanto diverse, è sempre utile e costruttivo.

Gli approcci nel Regno Unito e nel resto d’Europa sono nettamente diversi. Gli errori di un paese si trasformeranno in risultati per un altro. L’ approccio Keep Calm And Wash Your Hands è ancora una scommessa per Johnson. Se bloccare milioni di persone si rivelerà efficace altrove e il virus si diffonderà in modo incontrollato in Gran Bretagna, la politica sembrerà un terribile errore.

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PERCHE’ avere PAURA può SALVARCI la VITA

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Difficile dimenticare Lunch atop a Skyscraper (pranzo in cima a un grattacielo), la foto in cui 11 uomini dai vestiti sporchi e dai volti sereni, consumano il loro pranzo al sacco, seduti uno di fianco all’altro, sulla trave d’acciaio di un grattacielo in costruzione nella grande mela quello, per essere precisi, che sarebbe diventato l’RCA Building, uno dei grattacieli che formano il complesso del Rockefeller Centre, all’altezza della 41° Strada.

Era il 1932. Undici uomini rischiavano ogni giorno la vita per quel lavoro, apparentemente niente affatto spaventati di consumare la propria pausa pranzo al 69° piano dell’edificio, a un’altezza di 260 metri dalle strade di Manhattan.

Quelle stesse facce serene le incontriamo oggi all’angolo della strada, al supermercato, nel parco sotto casa o nelle immagini di feste clandestine postate orgogliosamente sui social, in barba al decreto che ci  vuole tutti a casa, ma soprattutto con la stessa leggera espressione. Incuranti del pericolo, incapaci di percepirlo. Come a dire e a dirsi… a me non può accadere.

Se nel 1932 questa foto suscitò grande scalpore (non a caso fu pubblicata sull’Herald Tribune insieme a un articolo in cui si contestava la totale mancanza di adozione di dispositivi di protezione o misure di sicurezza), nel 2020, 90 anni dopo, continua a far venire le vertigini ad alcuni e ad altri la voglia di salire anche loro lassù. Insomma passano gli anni, ma spericolatezza e paura ci abitano ancora allo stesso modo.

Perchè?

NON SEMPRE SAPPIAMO QUANDO AVERE PAURA

Il modo in cui viene percepito il rischio è fenomeno complesso, nonché soggettivo e risente della nostra irrazionalità più di quanto ci piace credere e ha molto a che fare con il nostro vissuto e le nostre convinzioni. Questo fa sì che qualcuno sottovaluti e altri sovrastimino i rischi e quindi il pericolo e attivino dei comportamenti e delle reazioni non proporzionate al fenomeno. In parole semplici, capita che le persone a volta temano eventi che non sono in realtà pericolosi e non temano invece, eventi che potrebbero avere conseguenze drammatiche.

Un esempio: l’errata convinzione che viaggiare in auto sia più sicuro che prendere un aereo. Razionalmente sappiamo che non è così, ma la paura di volare è più impattante di quella di guidare soprattutto dopo un incidente aereo recente.

QUANDO HO IL CONTROLLO… NON C’E’ RISCHIO

Alcuni fattori più di altri influenzano la percezione che abbiamo di un fenomeno. Uno di questi è quanto controllo possiamo esercitare sugli eventi che possono generare pericolo. Per esempio: crediamo di poter esercitare più controllo alla guida che di fronte a un terremoto. Un altro è: quanto volontariamente abbiamo deciso di affrontare una situazione pericolosa e quanto gravi sono le conseguenze.

Se pensiamo al coronavirus, la fuga nel cuore della notte dal nord al sud ne è un esempio, senza contare la discriminazione razziale verso cittadini cinesi. Un istinto che è difficile calcolare in termini statistici.

Un fattore importante lo gioca anche la correlazione positiva e/o negativa fra rischi e benefici di una decisione. Molte scelte che coinvolgono un possibile rischio offrono anche dei vantaggi (sottoporsi a indagine diagnostica, come raggi X e TAC). In questo caso rischi e benefici sono correlati in modo positivo se li si analizza in modo scientifico.
Tuttavia, nella mente delle persone questi due fattori impattano in modo negativo. Se una persona percepisce un’attività come rischiosa allora assocerà ad essa un basso beneficio, mentre se percepisce un’attività come sicura allora assocerà a essa un beneficio elevato.

Per esempio, se una persona non prende l’aereo per paura di precipitare, allora potrebbe giudicare questo mezzo di trasporto come molto rischioso e poco utile; diversamente coloro che trovano utile l’aereo perché permette di andare in tutto il mondo in modo relativamente veloce, ne sottovaluteranno il rischio.

Questo ragionamento dipende dal mondo in cui funziona il nostro cervello, ed è dovuto in particolare all’utilizzo del sistema intuitivo che agisce principalmente a livello inconsapevole e che influenza le nostre valutazioni coscienti sulla base delle reazioni emotive che associamo ai diversi stimoli. Di conseguenza, coloro che hanno paura di prendere l’aereo associano a questa attività un’emozione di tipo negativo che li porta a non riconoscerne i possibili benefici. Al contrario, coloro che vedono i benefici offerti dalla possibilità di viaggiare in aereo assoceranno a questa attività un’emozione positiva che li porterà a sottostimare i possibili rischi.

#NUNSEPOFA VS IORESTOACASA
  
Tornando al nostro virus, a seconda di quanto le persone assoceranno al stare a casa anzichè uscire o in un luogo lontano da ciò che chiamano casa, un’emozione di tipo negativa, saranno portati a sottovalutare i rischi, quindi a prendere treni super affollati, bus imballati o partecipare a feste e a chiacchierare con chiunque anche a breve distanza, perché solo raggiunta la meta di loro interesse si sentiranno veramente sicuri. E quindi non c’è disposizione, legge e provvedimento che tenga.

Insomma, ci sono molti modi di prendere decisioni e di spingere verso il comportamento più ecologico e sicuro, come dimostrano i Nudge. Purtroppo solo raramente se ne tiene conto. Eppure i Nudge, anche in questo caso, potrebbero fare grandi differente nella policy e non solo!

NON GRIDARE al LUPO, ORGANIZZA i DATI!

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L’incertezza ci spinge a fare cose insensate. Qualcuno, per esempio, pensa di poter sconfiggere il coronavirus, andando in giro anziché stare a casa, come se fosse una questione di coraggio e altri che si barricano fra le mura domestiche,  rifiutandosi anche solo di parlare con il proprio partner.

Ognuno di noi affronta l’ignoto secondo regole ben note a chi mastica di scienze comportamentali, l’irrazionalità perversa e cadere in errore è quasi scontato. Eppure, in casi come questi, basterebbe affidarsi ai dati, ai fatti. Quelli veri, ovviamente!

Parlando con un collega, abbiamo rispolverato, non a caso, Factfulness il libro di Hans Rosling, il medico svedese che ha vissuto 20 anni in Congo per studiare e combattere il konzo, una malattia epidemica paralizzante.

L’ISTINTO DELLA LINEA RETTA

Rosling sintetizza le 10 ragioni per le quali non capiamo il mondo e quindi prendiamo sonore cantonate. Sviste che a volte ci fanno perdere soldi, altre la vita o quanto meno la salute. Sapevi, per esempio, che abbiamo l’abitudine ad assumere che una certa tendenza continui lungo una linea retta in perpetuo. La realtà, però, è molto diversa ma il nostro istinto ci impedisce di vedere la vita così com’è e considerare dati e fatti nel giusto modo.

Rosling per far capire il concetto, racconta di un focolaio di Ebola che colpì la Liberia. Come la maggior parte delle persone, supponeva che il numero di casi sarebbe continuato in linea retta: ogni persona infettava, in media, un’altra persona.

In questo modo è relativamente facile prevedere e controllare l’andamento dell’epidemia. Tuttavia, il medico svedese si imbattè in un rapporto dell’OMS secondo cui il numero di infezioni raddoppiava. Ogni persona infettava, non una ma due persone in media prima di morire.

ANDIAMO IN AUTOMATICO… MA I NUMERI VANNO LETTI IN ALTRO MODO

Facciamo un passo indietro e guardiamo all’errore in un altro modo.

Molti presumono che la popolazione mondiale stia aumentando. Pertanto se non venisse fatto nulla, raggiungerà livelli insostenibili, il che significa che deve accadere qualcosa di drastico per evitare che questa tendenza peggiori. Tuttavia, i dati delle Nazioni Unite mostrano che il tasso di aumento della popolazione sta rallentando. Con il miglioramento delle condizioni di vita, il numero di bambini per famiglia diminuisce. In pratica la crescita può essere controllata combattendo la povertà estrema.

Rosling usa l’esempio di un bambino. Nei primi anni di vita, neonati e bambini crescono rapidamente. Se si dovesse estrapolare questa crescita per il futuro, i bambini di dieci anni sarebbero più alti di quanto lo sono in realtà. Ma ciò non accade: tutti sappiamo come il tasso di crescita in realtà rallenti nel tempo.

Di fronte a situazioni sconosciute, assumiamo che uno schema continui in linea retta. Invece dovremmo ricordare che i grafici si muovono in molte forme strane, e le linee rette sono rare. Ad esempio, la relazione tra istruzione primaria e vaccinazione è una curva a S; i livelli di reddito in un paese e le morti per traffico è una gobba. Possiamo prevedere la progressione di un fenomeno capendo la forma della sua curva. Altrimenti si avranno solo assunzioni errate e false conclusioni che a loro volta porteranno a soluzioni inefficaci.

Tornando all’Ebola Rosling non si capacitava della curva di morti che si ingigantiva sempre di più e diceva sempre meno sulla tendenza dei casi confermati ed effettivi. “Se non si riesce a misurare i progressi, non si capisce se le misure adottate funzionino”. Il medico così cambiò modo di analisi, non solo prese a conteggiare i morti ma anche a monitorare l’efficacia dei trattamenti e dei comportamenti attuati per fermare l’epidemia.

GRIDARE AL LUPO VS ORGANIZZARE I DATI

“Quando un problema sembra urgente, la prima cosa da fare non è gridare al lupo, ma organizzare i dati”. E i dati confermarono che il numero di casi aveva raggiunto il picco due settimane prima e che stava diminuendo. I liberiani intanto avevano cambiato atteggiamento: niente abbracci e niente strette di mano, nessun contatto fisico superfluo, scrupolosa obbedienza alle severe norme igieniche imposte a locali pubblici e privati.

Spesso alimentare un senso di urgenza ci dà l’impressione di fare qualcosa e quindi di ottenere risorse più velocemente, ma come si dimostrò con l’ebola così facendo si convogliavano soldi e risorse verso obiettivi sbagliati. Ed è un po’ quello che sta succedendo ora con il corona virus.

L’urgenza distorce la realtà e genera la sensazione dell’adesso o mai più.

ANTIDOTO

L’antidoto? Analizzare dati e fatti con metodi statistici e non lasciarsi influenzare dalle voci di corridoio, dalle chiacchiere da bar o dai post di persone non preparare sull’argomento. “I dati occorre usarli per dire la verità, non per esortare il pubblico all’azione, a prescindere da quanto le intenzioni siano nobili”.

PREFERIREI di NO! La MOTIVAZIONE si può RACCONTARE in tanti MODI…

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Il momento è cupo, fra crisi economiche e un virus che sembra giocare a nascondino con le fragili umane paure. Ed è proprio di questo che voglio parlare, della umana irrazionalità e dello scarso potere che abbiamo sulla motivazione nostra e di chi lavora per noi e con noi.

Lavoriamo, tanto e qualche volta anche male, spesso senza scopo e solo per uno stipendio. Senza ricordarci che senza un purpose (un perché chiaro di ciò che facciano e del perché lo facciamo) di strada ne faremo ben poca. Non solo al lavoro…

Argomento già trito e ritrito, potrebbero ribadire in molti, eppure i dati continuano a mostrarci che se di parole se ne fanno tante, non altrettante sono le azioni che si mettono in atto per rimediare. E i dati dell’insoddisfazione lacerano una pelle, quella del mondo del lavoro, già ferita, martoriata e costellata di cicatrici.

I DATI DEL FENOMENO

Dall’indagine WorkForce in Europe 2018, condotta su 10mila lavoratori dipendenti europei, di cui 1.300 italiani, un terzo dei lavoratori in Italia (il 32%) fa regolarmente fatica ad essere produttivo nel proprio lavoro, il 10% è raramente (o mai) al massimo della propria efficienza e solo un quarto del totale (il 23%) dichiara invece di esserlo sempre.

Dati che di poco si discostano dalla media americana, dove i lavoratori entusiasti, hanno raggiunto per la prima volta negli ultimi 20 anni, il 35%. Trend in crescita ma che non fa di certo dormire sonni tranquilli. Secondo l’indagine Gallup, la percentuale di lavoratori insoddisfatti e che diffondono la loro infelicità ai colleghi è il 13%. I dati americani non sono mai stati così rosei e forse capire cosa ha contribuito a migliorare i trend vale la pena saperlo. Chissà che non si possa applicare anche nel bel Paese!

Le 3 cause principali, secondo Patrick Lencioni, di quello che lui chiama lavoro miserabile sono: 1) le persone percepiscono di essere dei perfetti sconosciuti per i loro stessi manager (“Come si chiama quello?”); 2) le persone non capiscono come il proprio lavoro contribuisce al raggiungimento della mission aziendale 3) le persone non riescono a capire come stanno performando, cioè non conoscono la misura del proprio contributo: un po’ come se giocassimo una partita a basket senza mai tenere il punteggio… dopo un po’ smetteremmo di divertirci.

I fattori motivanti sono legati alla percezione che hanno le persone di poter dare un proprio contributo, di incidere sui risultati avendone un riconoscimento e soprattutto di poter crescere nelle proprie competenze e quindi nelle posizioni di maggiore responsabilità. Per molte aziende, equivale ad un cambiamento radicale del paradigma dominante: vuol dire coinvolgere i collaboratori nella vision e nella strategia, definire nuove sfide e assegnare obiettivi chiari e raggiungibili, ascoltare di più e parlare di meno, fornire feedback puntuali, usare una delega attenta, condividere un programma di sviluppo delle competenze individuali e soprattutto permettere alle persone di lavorare dove si possano esprimere al meglio. Se un’azienda ha intrapreso questo approccio oltre alla motivazione dei collaboratori, farà aumentare anche il senso di fiducia nei confronti dell’azienda stessa. E’ stato calcolato che un 10% di aumento della fiducia equivale a un aumento salariale del 36%.

Il problema lo possiamo anche guardare dalla prospettiva opposta, ossia da quanto costa per l’azienda un collaboratore demotivato. Sono certa che questo farà correre, più agevolmente, ai riparti.

A questo punto, molti di voi si aspetteranno una soluzione facile… tipo tre regole per motivare anche i dipendenti più difficili. Mi spiace, non è così che funziona, non è cosi che va la vita. Le soluzioni non sono mai facili e difficilmente sono standardizzate. Almeno non è così che lavoro io. Ricorro però ad un aneddoto, una metafora, che se letta bene vi aiuterà più di qualche pillola placebo che tanto piace ma non cura!

LA LAMPADA DI ALADINO ESISTE SOLO NELLE FAVOLE

Immaginate di essere un avvocato di discreto successo con uno studio notarile a Wall Street. La vostra filosofia di vita si riassume in è bene ciò che è facile. Avete tre impiegati. Di ognuno conoscete pregi e difetti, e siete ragionevolmente in grado di predirne azioni e comportamenti. Con l’aumento del lavoro decidete di assumerne un quarto e al colloquio si presenta un uomo pallidamente lindo, penosamente decoroso, irrimediabilmente squallido!: è Bartelby. Decidete di assumerlo e non ve ne pentite. Bartelby lavora indefesso da mattina a sera, trascrivendo e copiando documenti, silenzioso e pallido nella scrivania che gli avete assegnato. A un tratto, però, accade l’impensabile.

A quell’uomo di cui vi fidate sempre di più, di cui apprezzate la serietà e la mitezza, chiedete di svolgere un compito differente da ciò che è abituato a fare. Gli chiedete di leggere insieme un documento da lui redatto. A sorprendervi è la risposta: preferirei di no. Nello sdegno dei vostri sottoposti, nella vostra incapacità di ricondurre a una qualsiasi ragione quel rifiuto, i preferirei di no aumentano al pari delle mansioni ‘ordinarie’ che domandate a Bartelby, mentre a non aumentare sono le risposte alle richieste di spiegazioni.

Lo scrivano continua a trascrivere e copiare, con il solito impegno ma anche con il solito sguardo perso nel vuoto. Non licenziate Bartelby perché non lo ritenete in cattiva fede. Nel frattempo, avete scoperto che vive nel vostro studio, mangia a malapena e non parla se non interrogato. Provate ad aiutarlo, fallite; allora provate pena, e per tutta risposta il preferirei di no si trasforma in un rifiuto totale del lavoro. Bartelby non lavora più.  Delle motivazioni neanche l’ombra: Non capisce da sé la ragione?, è l’unica risposta che ottenete. Dolorosamente decidete di licenziarlo ma lui, con la mitezza e indifferenza che lo contraddistinguono, decide di non lasciare lo studio. Cambiate studio, in fondo è la soluzione più facile. Bartelby non vi segue, e rimane nel condominio di Wall Street dove i nuovi proprietari minacciano di farlo rinchiudere. Contro il piano che vi aveva portato a trasferirvi chiedete a Bartelby di venire da voi in attesa di una soluzione, ma la riposta è sempre una preferenza negativa. Alla fine, Bartelby viene rinchiuso in un centro per vagabondi, dove morirà rifiutando i pasti da voi generosamente pagati tramite la corruzione di una guardia e di un cuoco.

La storia finisce con una notizia che voi stessi avete sentito su Bartebly. Pare che Bartelby, prima di venire nel vostro studio, fosse impiegato nell’ufficio delle lettere smarrite, cioè quelle lettere che non arrivano alla persona a cui erano destinate. “Quando penso a questa diceria, a fatica riesco a esprimere le emozioni che mi pervadono. Lettere smarrite, lettere morte! Non suona come uomini morti? (…) . Così si conclude la storia di Bartelby, la storia di Melville.

A questo punto è doverosa una domanda: che ruolo aveva il lavoro nella vita di Bartelby?

Chissà che nella risposta che vi darete, non troverete lo scopo di ciò che trasmettete a chi lavora per voi e con voi e molto anche di loro. E se proprio questo gioco non vi va, potete sempre rispondere … preferirei di no!