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CONTROLLARE ciò che POSSIAMO CONTROLLARE: il miglior antidoto al senso di impotenza (anche sul lavoro)

Sarà capitato anche a voi di entrare in ascensore e non riuscire a resistere alla tentazione di premere compulsivamente il pulsante chiusura porte. Vi siete mai chiesti #perché?

Schiacciando ripetutamente il pulsante si ha (l’errata) sensazione che le porte si chiuderanno prima. Peccato che nella maggior parte dei casi il comando sia, per ragioni di sicurezza, disattivato.

Allo stesso modo dei pulsanti presenti agli incroci per attivare anzitempo il verde dei semafori pedonali: non funzionano. Pulsanti progettati non per funzionare ma per tranquillizzare chi li usa illudendoli che servano a qualcosa.

ILLUSIONE DEL CONTROLLO

In gergo sono chiamati pulsanti placebo: fai qualcosa aspettandoti un risultato e, se il risultato arriva, continui a fare quella cosa. Solo che tra la cosa e il risultato non c’è nessun rapporto causa-effetto.

I pulsanti placebo non sono piazzati lì da tecnici crudeli. Hanno solo una funzione psicologica che ha a che fare con la teoria dell’illusione del controllo, proposta negli anni ’70 da Ellen Langer, docente ad Harvard. La studiosa si accorse, sbagliando l’ordine di distribuzione delle carte durante una partita a poker, quanto questo innervosisse gli altri giocatori. Provò a spiegare loro che, nella pratica, le loro probabilità di vincere o perdere erano identiche. Ma capì anche che scombussolando l’ordine di distribuzione aveva tolto loro l’illusione del controllo su una situazione incontrollabile (la casualità delle carte ricevute).

Da qui deriva dunque l’espressione illusion of control per dimostrare la tendenza degli esseri umani a credere di avere il controllo, o quanto meno una certa influenza, su degli avvenimenti su cui in realtà non hanno alcun potere.

Un altro esempio sono i giocatori d’azzardo che credono di possedere una capacità, una sorta di potere magico, che permette loro di avere maggior successo degli altri. In un esperimento, Langer ha dimostrato che quando lanciano i dati, i giocatori tendono a imprimere maggiore forza quando vogliono numeri alti, minore per i numeri bassi. Ovviamente questo non altera in nessun modo le probabilità, ma ai giocatori piace pensare sia così.

Langer ha definito l’illusione del controllo come l’aspettativa che le probabilità del proprio successo personale siano più alte delle probabilità oggettive. E anche se molte persone si dicono consapevoli dell’influenza del caso, inconsciamente si comportano come se avessero controllo sugli eventi casuali.

STEVE JOBS

L’illusione del controllo si applica tranquillamente alla vita di tutti i giorni, e tutti ne siamo vittime, anche Steve Jobs. Come racconta Don A. Moore, Ph.D in Comportamento Organizzativo, quando al fondatore di Apple venne diagnosticato un cancro al pancreas nel 2003.

Come era abituato a fare in #azienda, credette di poter controllare autonomamente anche la malattia. Disse no all’operazione chirurgica in urgenza e la chemioterapia, per “curarsi” con agopuntura, rimedi naturali e dieta. Nove mesi dopo accettava di sottoporsi ad intervento, ma a quel punto il cancro si era esteso irrimediabilmente: i medici pur asportando cistifellea, stomaco, dotto biliare e intestino tenue, non poterono guarirlo.

Sovrastimare le nostre possibilità di controllo può portarci a compiere errori tragici e dispendiosi – commenta Moore – come per esempio rifiutare un trattamento medico perché abbiamo la falsa speranza che, per esempio, il cancro possa essere curato dalle risate o dai pensieri positivi.

ILLUSIONI POSITIVE

In psicologia, quella dell’illusione del controllo, è descritta come un’“illusione positiva”. Le illusioni positive – spiegano Makridakis e Moleskis in uno studio – sono associate a un ottimismo irrealistico sul futuro e a una valutazione eccessiva delle proprie abilità. Sono molto comuni nella vita quotidiana e sono considerate essenziali per mantenere uno stato mentale salutare, anche se su questo non c’è accordo unanime da parte degli studiosi.

Un esempio è quello noto come “migliore della media”. Dimostrata da Brown nel 2012, questa illusione ci porta a pensare di essere un po’ meglio delle altre persone in determinati campi: alla guida, nello studio, nel lavoro e così via. Questa e altre illusioni ci spingerebbero ad avere più speranza di fronte a difficoltà e #incertezza, riuscendo così a superare gli ostacoli più duri e a raggiungere #obiettivi impegnativi.

Se da un lato quindi è #pericoloso dare eccessivo credito a queste illusioni, d’altro canto può essere pericoloso fare il contrario. È quindi saggio da parte nostra pensare di non avere alcun controllo sulla nostra salute o sulle nostre scelte? – chiede Moore – Questo può condurre all’errore opposto: sottostimare ciò che possiamo controllare. È facile capire quante opportunità ci perdiamo perché ragioniamo in questo modo. Molte persone si rifiutano di ‘controllare’ le situazioni che possono ‘controllare’.

‘Controllare’ ciò che possiamo ‘controllare’ è quindi il migliore antidoto alla rassegnazione, al senso di #impotenza, alla scarsa #fiducia in noi stessi. L’ideale quindi è trovare il giusto mezzo tra illusione e rassegnazione.

COME SVILUPPARE la CAPACITA’ di DELEGA. Il mio APPROCCIO nel TROVARE SOLUZIONI

“Non è così che il lavoro andava fatto… “Mi costringete sempre ad intervenire… “Incompetenti e ingrati. Ecco quello che siete…

Aggirandomi per gli uffici, dialogando con le persone, ascoltando e osservando, ho raccolto i modelli comunicativi e comportamentali che abitavano un’interessante realtà italiana, dalle grandi potenzialità ma più impegnata a risolvere conflitti che a fare business. Più avvolta su se stessa che focalizzata all’obiettivo.

Il mio cliente è un imprenditore intelligente e capace, sconfortato e preoccupato della scarsa motivazione e collaborazione dei dipendenti, sottoposto a un carico di lavoro disumano perché costretto quotidianamente ad intervenire sulle inefficienze dei collaboratori. “Delego di continuo – si lamentava – ma poi sono continuamente costretto ad intervenire perché il lavoro non viene svolto in modo per me soddisfacente”.

Risultato: i collaboratori si sentivano dequalificati, demotivati, con un’autostima in crollo verticale e progetti e obiettivi a rischio boicottaggio, senza contare l’aumento di vertenze sindacali.

In casi come questo, spesso il capo è spinto dalla paura (non sempre consapevole) di non riuscire a mantenere l’azienda solida, di perdere credibilità, clienti, tutte cose conquistate in decenni di duro lavoro e sacrifici personali al limite dell’impossibile.

Per questo la credenza che si era costruito era pensare di non aver bisogno di nessuno per fare le cose, avendole sempre fatte da solo e bene…, anzi… “meglio degli altri”. Finendo di fatto in un loop, più si sostituiva ai collaboratori percepiti come lenti, incapaci, imprecisi e più questi diventavano sempre meno indipendenti ed efficienti.

Intervenire per evitare un inesorabile crollo della qualità e dell’immagine dell’azienda era fondamentale. La mia supervisione ha avuto come obiettivo portare l’imprenditore a sentire che il suo comportamento (che prevedeva di sostituirsi ai collaboratori), gli permetteva sì di mantenere gli alti standard prefissati proprio perché ci metteva del suo senza riserve, ma la sua costante e assidua solerzia nel sostituirsi agli altri, impediva loro di imparare, fare esperienza, costringendoli in una posizione di inferiorità e di delegittimazione. Tutte le volte che aiutava i collaboratori contribuiva a renderli meno affidabili e capaci.

L’imprenditore ha così potuto ampliare gli strumenti a disposizione (nello specifico la capacità di delega), sviluppare la flessibilità e considerare le situazioni da differenti punti di vista, fino a quel momento inesplorati, sostituendo una strategia e un comportamento non funzionali, con abilità più efficaci ed efficienti. Per se stesso e l’azienda.

QUANDO LA PAURA DISTRUGGE IL LAVORO DI SQUADRA (di un’organizzazione)

Quanto ti condiziona la paura al lavoro?

Forse è il lieve, impercettibile timore di non essere in grado di raggiungere, in tempo, il prossimo obiettivo.

Forse è il timore più cosciente che il progetto che stai portando avanti mancherà una scadenza.

Forse è la paura che la soluzione che hai suggerito, potrebbe essere sbagliata.

Le Neuroscienze ci insegnano che la paura attiva l’amigdala in 0,07 secondi. Più forte è l’innesco, meno siamo in grado di accedere alla corteccia prefrontale, la sede del processo decisionale ragionato, dell’innovazione, dell’empatia e di altri aspetti del pensiero che apportano il massimo valore a ciò che stiamo facendo.

Quando il nostro pensiero è guidato dalla paura, consapevole o meno, non diamo il meglio di noi stessi non perché non lo vogliamo, ma perché il nostro cervello ce lo impedisce.

La sicurezza psicologica è l’antidoto alle strutture organizzative tossiche e basate sulla paura, oggi ancora così prevalenti, sostiene Amy Edmondson, professoressa alla Harvard Business School:

La sicurezza psicologica è la convinzione che posso portare me stesso al lavoro. È il sapere che la mia voce sarà accolta, che non sarò umiliato o fatto sentire in difetto se pongo domande, anticipo preoccupazioni e sottolineo errori rilevanti per il lavoro[1].

La ragione per cui questo è così importante oggi, afferma Edmondson, è perché viviamo in un mondo in cui la conoscenza, l’intuizione e l’esperienza sono la valuta e la fonte della creazione di valore. Se ho conoscenza ma non posso usare quella conoscenza o esprimere quella conoscenza perché mi sto trattenendo per qualche motivo, allora il valore è perso.

La paura è costosa poiché si perdono talento, conoscenza e competenza.

Un altro professore della Harvard Business School, James L. Heskett, ha affermato che:

La paura inibisce l’apprendimento e la cooperazione e favorisce un’epidemia di silenzio. La sicurezza psicologica, d’altra parte, porta a maggiore apprendimento, prestazioni e mortalità ancora più bassa.

 

Costruire sicurezza psicologica nella tua organizzazione

Ecco alcune strategie per contrastare la paura sul posto di lavoro

  • “De-stigmatizzare” il fallimento e riformularlo come un’opportunità per aumentare apprendimento e crescita.
  • Sottolineare perché esprimere il proprio pensiero e le proprie idee è importante e ricordare alle persone perché ciò che fanno è importante.
  • Diventare non conoscitori che praticano l’ascolto umile e invitare gli altri a partecipare sondando intenzionalmente per scoprire ciò che vedono e pensano.
  • Esprimere sinceramente apprezzamento per i contributi degli altri.
  • Accettare l’idea che la paura non appartiene al posto di lavoro. Se necessario, sanzionare le azioni dei membri dell’organizzazione che aumentano, invece di ridurre, la paura.

 

Consigli non richiesti

Un parte del successo di una organizzazione sta nell’avere un clima aziendale che non ridicolizza, zittisce o intimidisce le nuove idee (per quanto cattive possano essere), non limita la sperimentazione, l’espressione del pensiero critico, ma consente a queste cose di essere una parte fondamentale del processo di lavoro.

Se hai un ruolo di responsabilità, inizia a lavorare per eliminare la paura nella tua squadra e nella tua azienda.

Se dai consigli a chi ricopre ruoli di leadership e di gestione, insegna loro come eliminare la paura in coloro di cui sovrintendono il lavoro e aiutali a capire perché è importante farlo.

E se ti ritrovi a vivere in uno stato costante di paura sul posto di lavoro, esamina se è il momento di trovare un’opportunità professionale diversa, o il rischio è che quella paura finisca per essere con te, anche in molti altri contesti non lavorativi.

 

Fonti

[1] Work and life with Stew Friedman (podcast)

[2]Edmondson A.C., The Fearless Organization, Wiley, 2021

CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene.  Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

“Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente  così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

  • “non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
  • “il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
  • “meno libertà per tutelare la salute”

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

E se ci FOSSE un MODO per RISOLVERE GRANDI PROBLEMI, senza CREARE altri PROBLEMI…

A fine anni ’50, Mao lanciò una campagna per sbarazzarsi dei passeri, da lui ritenuti responsabili di danneggiare il raccolto.

Per raggiungere l’obiettivo, i funzionari cinesi organizzarono sfidanti competizioni, distribuendo premi a coloro che uccidevano più uccelli. Le persone iniziarono così a sparare ai passeri all’impazzata e a distruggerne i nidi in modo indiscriminato. Di pari passo però, le risaie cinesi iniziarono a produrre meno raccolti.

Si scoprì così che i passeri non mangiavano solo grano. Mangiavano anche insetti che mangiavano grano. Mentre i passeri si avvicinavano all’estinzione, gli insetti mangiatori di cereali diventarono una vera e propria piaga, divorando più grano di quanto facessero i passeri. La Cina cadde in una carestia che uccise più di 20 milioni di persone.

La storia è piena di storie come questa, dove soluzioni apparentemente logiche, anziché risolvere un problema, generano conseguenze non intenzionali, ma dannose, in gergo “second-order effects”.

Un effetto di primo ordine è ciò che accade quando, per esempio, si chiede alle persone di uccidere gli uccelli. Un effetto di secondo ordine è ciò che accade quando invece si chiede di uccidere gli uccelli, ma poi gli insetti mangiano tutto il raccolto perché gli uccelli non sono più grado o in numero tale da mangiare gli insetti.

Nel business questo accade spesso. E diventiamo colpevoli, quanto Mao, di non pensare ai potenziali effetti di secondo ordine delle nostre decisioni.

Ciò accade poichè tendiamo a innamorarci delle nostre idee, senza contare che ognuno di noi è fortemente incentivato a essere colui che ha l’idea vincente. Facciamo tutto il possibile per far funzionare le nostre idee, piuttosto che pensare se un’idea funzionerà prima di attuarla.

È del tutto umano. Ma è un errore grossolano che può avere conseguenze negative importanti.

RISOLVERE PROBLEMI SENZA CREARE ALTRI PROBLEMI

La vera sfida è infatti più sottile: imparare a risolvere i problemi senza creare altri problemi. Quindi a prendere decisioni calcolando rischi e conseguenze nel modo corretto.

In uno scenario aziendale comune, invece di chiedere: “Come possiamo aumentare le vendite?“, sarebbe più utile chiedersi: “Come possiamo aumentare le vendite … senza danneggiare la nostra reputazione o la fidelizzazione dei clienti a lungo termine?” – o qualunque siano i relativi effetti di secondo ordine più importanti.

Le risposte che soddisfano quest’ultima domanda non saranno solo più interessanti, ma anche più innovative.

Quando Mao chiese: “Come possiamo uccidere i passeri?“, avrebbe potuto aggiungere “… senza avere un effetto negativo sui nostri raccolti?” Questo, in effetti, sarebbe stato utile, perché avrebbe chiarito che “uccidere i passeri” non era il giusto obiettivo. Prendere in considerazione gli effetti di secondo ordine avrebbe potuto portare a una domanda differente: “Come possiamo aumentare i nostri raccolti senza causare effetti negativi sulla salute o sull’ecosistema agricolo?”

Dopotutto, l’obiettivo non era quello di sbarazzarsi dei passeri: era nutrire più persone.

 

Per CAMBIARE ABITUDINI, 21 GIORNI NON BASTANO!

“Vorrei che i miei dipendenti cambiassero atteggiamento” … “Vorrei che i miei collaboratori fossero più assertivi, collaborativi, puntuali, simpatici, performanti…” … “Ho bisogno che lei cambi il loro comportamento” …

Generare cambiamento è una delle richieste che più facilmente mi muovono le aziende. Purtroppo però, il cambiamento non è un pulsante che aspetta di essere premuto. Non possiamo aspettarci che i comportamenti cambino solo perché lo si vuole, anche se mossi dalle migliori intenzioni.

Cambiare abitudini è complesso, richiede sacrificio e per sfatare un mito, non è vero che bastano 21 giorni per consolidare un’azione in una abitudine o per cambiarne una. Le grandi abitudini si formano quotidianamente. Le buone abitudini richiedono impegno costante.

Per agire un cambiamento quindi, non ci vogliono 21 giorni o una certa quantità di ore e nemmeno che occorra rimuovere le cattive abitudini.

Chi dispensa tali consigli non conosce come funziona il cervello. Oltre al fatto che se mettere in atto nuove abitudini è abbastanza semplice, le vecchie sono comunque più veloci, più facili da eseguire e si attivano inconsciamente, anche al 22° giorno.

L’INVADENZA DELLE CATTIVE ABITUDINI

E’ un comportamento automatico, l’abitudine, che si forma in tre fasi:

1) un segnale (trigger) dall’ambiente spinge il nostro cervello a dispiegare una sequenza di azioni associate a quel segnale (ad esempio, la sveglia che suona alle 7 del mattino);

2) un’azione che viene eseguita di conseguenza (es. Indossare la tuta per andare a correre);

3) una ricompensa che rafforza nel cervello l’idea che vale la pena ricordare quel particolare ciclo e utilizzarlo di nuovo in futuro (es: dopo la corsa si è premiati con un delizioso frullato).

Qualsiasi cosa, nel nostro ambiente, può diventare un fattore scatenante, inclusi annunci pubblicitari, l’odore dei biscotti appena sfornati, l’ora del giorno o le notifiche che riceviamo sul telefono.

COME ADOTTARE NUOVE ABITUDINI

Quando vogliamo cambiare un comportamento, sostituendone uno che non ci serve, con uno più funzionale, occorre definire il perché, la priorità o l’obiettivo che si vuole raggiungere. Soprattutto se il cambiamento lo esigiamo negli altri. Uno dei modi più potenti per cambiare le priorità negli altri è aiutarli a rispondere alla domanda:

“Cosa ci guadagno io cambiando questa abitudine?“

Le abitudini sono estremamente potenti perché gestiscono le nostre vite e si attivano in modo automatico. E poiché l’obiettivo principale del nostro cervello è tenerci in vita, esercitando il minimo sforzo su cose che non sono immediatamente gratificanti o associate a un risultato prevedibile, attivare comportamenti più veloci e più facili da eseguire è la norma.

Oltre al perché, per creare un cambiamento su larga scala, è importante far leva sia sulla routine sia sulla responsabilità sociale. O, per usare le parole di Denzel Washington “Senza impegno, non inizierai mai, ma soprattutto, senza coerenza, non finirai mai“.

La coerenza a livello personale è già abbastanza impegnativa, ma rimanere coerenti all’interno di un sistema complesso qual è un’organizzazione, lo è ancora di più poichè coinvolge dinamiche di gruppo non così semplici da decodificare. Sebbene questo possa essere un potenziale ostacolo, può anche essere un catalizzatore.

IL GREGGE E LA RIPROVA SOCIALE

Tendiamo infatti a seguire ciò che fa la maggioranza per mantenere la nostra posizione all’interno di un gruppo. Pertanto per attivare buone abitudini, l’esempio è sicuramente un’ottima strategia. In questo modo, il comportamento attuato diverrà, a poco a poco, sempre più visibile fino a farsi contagioso. Più il comportamento è visibile, frequente e condiviso, maggiori sono le possibilità che diventi un’abitudine collettiva. Ancor più se la buona abitudine viene agita dal leader dell’organizzazione. E, poiché si è in una struttura gerarchica, si guarda al leader per indicare ciò che è accettabile. Quindi, come leader, è importante “dimostrare” che una certa abitudine non è solo una priorità, ma offre una chiara ricompensa alle persone se la adottano.

Per noi umani, le ricompense sociali sono molto significative, insieme alla necessità di venir accettati, compresi e al senso di appartenenza. Tutti questi benefici sociali sono la forza trainante del nostro comportamento e il propulsore che ci avvia a cambiare e adattarci a quello che osserviamo a noi intorno.

Perché si crei un cambiamento, c’è bisogno, sia a livello individuale sia organizzativo, di guardare al cambiamento del comportamento come a un processo e non a un evento.  Un continuo quotidiano, affinchè diventi, lui stesso, abitudine.

Insomma, il cambiamento non è necessariamente facile, ma non c’è motivo per cui debba essere complicato.

NON può SUCCEDERE a ME! NON PERCEPIRE il RISCHIO, NON SIGNIFICA essere al SICURO

C’è chi, rinchiuso in casa, è investito dall’angoscia ogni volta che è costretto a mettere il piede fuori, e chi, invece, dichiara convinto “io non mi ammalerò mai”. E chi ancora più impavido (per non dire stupido), aderisce alla sfida di leccare oggetti pubblici in barba al Covid-19 (uno di questi ragazzi ha poi contratto il virus dopo aver leccato il water di un bagno pubblico e ora è ricoverato in ospedale).

Storie di ordinaria follia, storie di ordinaria quotidianità che le Neuroscienze sanno spiegare, aiutando a dare un senso all’irrazionalità che, ancor più nei momenti di crisi, veste noi esseri umani.

In tutto il mondo, sebbene il numero di persone positive al coronavirus continui inesorabilmente a crescere, molti sembrano guardare con distacco alla pandemia, forti di poter essere immuni non solo dal virus, ma da qualsiasi avvento avverso capiti loro.

La spiegazione a questo apparente disinteresse, che non è coraggio, prende il nome di bias dell’ottimismo: la sensazione che le cose positive che ci possono accadere, siano più probabili di quelle negative. La convinzione cioè di essere meno a rischio degli altri, tutti gli altri.

E’ questa, una distorsione, una trappola in cui cade la nostra mente, per rendere più sopportabili notizie ed eventi, per mitigare paura e angoscia. E’ un modo per vivere la vita, senza temere eccessivamente la morte.

COSA SONO I BIAS

I bias sono pregiudizi, giudizi che diamo in automatico su qualsiasi questione affrontiamo e che, tendenzialmente, non corrispondono alla realtà; pertanto ci portano a interpretare in modo sbagliato gli eventi e a fare grossolani errori di valutazione. Detto in altri termini, i bias ci portano a distorcere la realtà e attuare, di conseguenza, comportamenti e scelte sbagliate.

Che il bias dell’ottimismo sia fenomeno diffuso è cosa nota ma a dimostrarlo ulteriormente sono due recenti studi: uno europeo e uno americano. Il primo ha coinvolto oltre 4 mila persone fra Francia, Italia, Regno Unito e Svizzera: la metà dei partecipanti riteneva di avere meno probabilità di contrarre il Covid-19 rispetto agli altri. Solo il 5% degli intervistati riteneva probabile un’infezione. Il secondo è stato condotto su 1.600 americani e ha mostrato che le persone pensavano che il loro rischio personale stesse aumentando ma in percentuale minore rispetto alle persone degli altri Stati.

OTTIMISMO ESASPERATO

Ma perché alcuni hanno forte questa tendenza all’ottimismo esasperato? A spiegarlo è il neuroscienziato cognitivo, professore di psicologia all’Università di Londra, Tali Sharot, che sul pregiudizio all’ottimismo ha addirittura scritto un libro. Sharot ha dimostrato che guardare al futuro ci mette di buon umore, Il puro atto di anticipare gli eventi, ci rende felici.

Senza il pregiudizio all’ottimismo, saremmo infatti tutti più tristi, senza contare che pensare positivo ci permette di credere di poter controllare il futuro e si sa che l’illusione del controllo è un’altra trappola di cui l’essere umano ha bisogno. Il cervello non ama l’incertezza, l’incognito. E colorare di rosa il domani, è un modo per allentare il peso dell’imprevedibilità.

Nella vita di tutti i giorni essere positivi rende scelte e decisioni meno pesanti, facilita la nostra quotidianità, non a caso è dimostrato che gli ottimisti hanno più successo, rispetto ai pessimisti di default. Se ogni volta che saliamo in macchina pensassimo di morire in un incidente stradale, sarebbe un incubo. Tuttavia, non si può sottovalutare l’importanza di indossare le cinture di sicurezza. I fumatori, pur conoscendo i rischi, li sottovalutano o non imputano loro la dovuta pericolosità e quindi reiterano in una abitudine tutt’altro che sana.

E’ PERICOLOSO CREDERSI IMMUNI

Avere la certezza di non contrarre il Covid-19, potrebbe impedirci però di prendere le dovute precauzioni. Non percepire il rischio, non significa non essere a rischio. Eppure molte persone non riescono a fare questo collegamento logico. Credersi immuni, potrebbe indurre a non cambiare i comportamenti. Percepire in modo corretto il rischio è il miglior mezzo di prevenzione.

La percezione del rischio però può essere difficile da modificare, ma una strategia efficace è considerare il rimanere a casa, una scelta morale, etica. Causare danni agli altri è considerato immorale e poco etico (oltre che illegale), specialmente se le vittime sono vulnerabili e bisognose di protezione, come gli anziani.

Ciò che è difficile con tutti i rischi – incluso il coronavirus – è che il potenziale danno recato dal nostro comportamento verso altre persone è poco visibile. Se pensiamo di non essere infetti, potremmo essere indotti ad avvicinarci a parenti, vicini di casa anche solo involontariamente o fare cose che potrebbero mettere a repentaglio la sicurezza altrui. Gli asintomatici, coloro che non sanno di aver contratto il virus, potrebbero minimizzare il rischio e mettere, loro malgrado, in pericolo gli altri.

Fare leva sull’etica personale, favorisce l’attuazione di comportamenti preventivi. E che si tratti di Covid-19, così come di altri patogeni, malattie e scelte, la prevenzione è la miglior cura. Sempre.

L’articolo è stato pubblicato sul quotidiano La voce di Alba: http://www.lavocedialba.it/2020/03/30/amp/argomenti/attualita-14/articolo/coronavirus-non-puo-succedere-a-me-non-percepire-il-rischio-non-significa-essere-al-sicuro.html

CONOSCERE il CERVELLO fa bene al PORTAFOGLIO

L’intervista rilasciata al settimanale Idea con Sergio Contegiacomo, Financial Advisor Allianz Bank.

Ai tempi del coronavirus, farsi prendere dal panico, quando assistiamo impotenti alla discesa rapida dei mercati (come quella registrata nelle ultime settimane), è cosa prevedibile e scontata. Almeno per chi si occupa di finanza comportamentale, la branca di studi economici che studia le decisioni di investimento dei risparmiatori ma soprattutto ci viene incontro per comprendere meglio quali sono i comportamenti da evitare in questo difficile momento.

Agire di impulso e farsi prendere dal panico sono gli errori più comuni che si commettono, ma sono anche quelli che fanno i maggiori danni ai nostri risparmi. Daniel Kahneman, premio Nobel nel 2002 e pioniere dell’economia comportamentale, è stato il primo con Amos Tversky, a documentare uno degli errori cognitivi più frequenti (colpisce il 76% degli investitori) ovvero l’avversione alle perdite.

La maggior parte delle persone infatti tende a percepire le perdite con maggiore intensità rispetto ai guadagni. Questa tendenza a preferire di evitare una perdita piuttosto che un guadagno di equivalente valore, guida erroneamente i risparmiatori in situazioni di mercato instabili, come quelle che stiamo vivendo in questi giorni. I ribassi dei titoli spaventano la nostra razionalità e la lucidità lascia il posto all’ansia da coronavirus, portando molti risparmiatori a disinvestire, aspettando tempi migliori.

Perché abbiamo questa predisposizione?

Per il nostro cervello vivere nell’incertezza economica (e non) è come stare all’inferno. Per uscire da questa situazione, ci illudiamo così che le cose siano più certe di quanto in realtà non siano. E per rispondere a tale incertezza il cervello attiva l’insula, una specifica area, responsabile di valutare gli stati emotivi negativi, come rabbia e paura nonché il disgusto morale. Più la situazione è incerta, meno si conoscono le probabilità associate agli esiti futuri, più l’insula si eccita, si attiva. Ed è proprio l’attivazione di questa area che condiziona le scelte di investimento di decisa avversione al rischio.

Quanto costa lasciarsi prendere dalla paura? Tantissimo. Analizzando i due maggiori cali azionari dell’indice S&P si evince che dopo ogni shock c’è sempre stata una ripresa.  Dal 1941 al 2019 ce ne sono stati due : il 1987 ed il 2008. Nel 1987 in 14 giorni di flessioni consecutive l’indice scese del 31,5%, ma recuperò completamente le “perdite” in  674 giorni. A distanza di un anno dalla fine del ribasso, però, l’indice guadagnò il 27,9%, a distanza di 5 anni il 119%, e a distanza di 10 anni il 463,8%. Nel 2008, in 73 giorni l’indice perse il 40,3% impiegando 715 giorni per “tornare a galla”. A distanza di un anno dalla fine del ribasso, però, l’indice guadagnò il 48,8%, a distanza di 5 anni il 164,20% e a distanza di 10 anni il 334,20%. Morale della favola : non si afferra un coltello mentre cade.

I mercati sono imprevedibili e fluidi per natura e fare market timing, ossia tentare di intercettare il momento giusto per entrare e uscire dai mercati, è una scelta molto rischiosa per i propri risparmi. La storia insegna che rimanere investiti durante gli shock è premiante.

Movimentare, invece, il proprio portafoglio quando i mercati si contraggono è la scelta peggiore che si possa fare.

Il caso Coronavirus viene definito dagli esperti come un fenomeno transitorio: già nei decenni scorsi sono emerse epidemie (come la Sars) e statisticamente nei 6 mesi successivi il ritorno delle Borse è stato positivo. Non è mai piacevole vedere la volatilità del portafoglio ma proprio in questi momenti, bisogna evitare mosse azzardate e focalizzare l’attenzione sui propri obiettivi di lungo termine.

L’avversione alle perdite non è il solo bias (errore decisionale) in cui cadiamo quando si tratta di soldi. Un altro piuttosto subdolo è l’effetto gregge. Copiare le azioni di una massa di investitori ci tranquillizza, se pensiamo che gli altri possono avere accesso a informazioni che noi non possediamo. Inoltre, siamo disposti a seguire il gregge anche a costo di screditare le nostre stesse convinzioni poiché riteniamo improbabile che un numero così grande di individui possa avere torto. Di fatto tendiamo a conformarci alle decisioni di gruppo anche quando percepiamo che la decisione del gruppo è sbagliata.

Seguire il gregge sui mercati finanziari è però uno dei motivi che contribuiscono alla nascita delle bolle speculative. Le persone preferiscono emulare il comportamento degli altri anziché prendere decisioni basate su un ragionamento personale, perché nell’emulare la ‘massa’ ci si sente rassicurati, in quanto altri potrebbero avere informazioni private rispetto a quelle del mercato. Questo principio va contro l’efficienza dei mercati, perché se il mercato si muove nella stessa direzione e tutti hanno aperte le stesse posizioni… se fallisce uno, falliscono tutti (crolla il sistema finanziario).

Ciò che non dobbiamo dimenticare è che il denaro ha un effetto potente sull’uomo. L’economia tradizionale ha sempre difeso la convinzione che i soldi servono in quanto consentono di acquistare beni e soddisfare bisogni. Sono uno strumento, un mezzo. Diversi esperimenti hanno invece dimostrato che le cose non sono proprio così. Quando diamo alle persone l’opportunità di guadagnare facilmente del denaro si osserva, nel cervello, un aumento del rilascio di dopamina in una piccola regione del cervello (il nucleo accumbens), all’interno di quello che viene chiamato cervello rettiliano. Ossia la sede, tra le altre cose, degli istinti primari. Cioè: attività non così vicine al concetto evoluto di “razionalità”.

Non solo: il richiamo alla dopamina, sostanza chimica che trasmette segnali fra gruppi di neuroni, induce un’altra considerazione. Il malfunzionamento del circuito cerebrale della dopamina è associato alla dipendenza e alla impulsività. Tanto che nelle tossicodipendenze sono chiamati in causa proprio i meccanismi di rilascio e riassorbimento di questa sostanza. Il ragionamento non porta alla conclusione, semplicistica, che il denaro sia una droga. E vero però, per usare le parole dell’economista Sacha Gironde che “consumiamo il fatto stesso di possedere del denaro, ancora prima di consumare qualcosa tramite il denaro”.

Insomma: altro che massimizzare l’utilità. I passi in avanti compiuti dalla biologia, dalla finanza comportamentale, dalla neuroeconomia mostrano come le scelte finanziarie, gli investimenti sul denaro, sono tutt’altro che razionali. Capire o farci aiutare da chi ben comprende queste dinamiche, ci permette di conoscere meglio e adottare strategie di portafoglio più funzionali al nostro benessere (non solo finanziario).

“Quando tutti sono avidi bisogna avere paura e quando tutti hanno paura bisogna essere avidi” (W. Buffet)

 

E’ PIU’ PERICOLOSA LA PAURA O IL COVID-19?

Con il proliferare dei casi da Covid-19, si fa pandemica anche la paura. E sebbene ognuno di noi la viva e la manifesti in modo differente, sottovalutarne gli effetti è rischioso.

Come ricercatrice che studia il cervello e i comportamenti umani, spesso ho visto quanto può essere dannoso il contagio da paura. Se da un lato ci aiuta a sopravvivere, dall’altro ci può far fare cose insensate, che vanno in direzione contraria alla ragione per la quale questa emozione esiste.

Pensiamo a un branco di antilopi nella savana africana. Quando viene percepita la presenza di un leone, l’antilope si blocca per darsi subito dopo, alla fuga, seguita dall’intero branco. I loro cervelli sono programmati per rispondere alle minacce dell’ambiente e garantire la sopravvivenza della specie. Olfatto, vista, udito segnalano la presenza del predatore e innescano automaticamente la loro unica possibile soluzione: l’immobilità e subito dopo la fuga.

Responsabile di questo comportamento è l’amigdala una ghiandola sepolta nella profondità del lobo temporale del cervello, nonché la chiave per rispondere alle minacce: riceve le informazioni che le derivano dai 5 sensi, e inoltra il segnale a diverse aree del cervello, compresi ipotalamo e tronco encefalico, per coordinare le risposte di difesa specifiche: immobilizzazione, attacco o fuga.

Condividiamo, di fatto, gli stessi comportamenti automatici e inconsci di molte specie animali. Di fronte a una minaccia possiamo scappare, combattere o rimanere paralizzati.

Ma la paura del contagio è qualcosa di più.

La fuga da parte delle antilopi non inizia nel momento dell’attacco da parte di un leone, bensì quando ne viene percepita la vicinanza. Ed è il comportamento terrorizzato dell’antilope che per prima intercetta il predatore, a condizionare il comportamento dell’intero branco.

Noi, esseri umani, non ci comportiamo in modo tanto diverso. Infatti, sappiamo inconsciamente intercettare la paura sul volto delle altre persone, in 33 millesimi di secondo, prima ancora cioè di averne piena consapevolezza.

L’area del cervello responsabile di tutto questo è la corteccia cingolata anteriore (ACC): circonda il fascio di fibre che collegano l’emisfero destro e sinistro del cervello. Quando vediamo una persona esprimere paura, l’ACC si attiva e porta l’informazione all’amigdala che a sua volta fa partire la risposta: attacco, fuga o paralisi.

Intercettare la paura in modo tanto rapido è utile dunque per aiutare un intero gruppo a preservarsi, a sopravvivere. Ed è tanto più solida, questa abilità, fra persone dello stesso gruppo rispetto a quella fra estranei.

CONTROLLARE LA PAURA, SI PUO’?

Il contagio della paura si verifica automaticamente e inconsciamente, rendendone così difficile il controllo. Questo fenomeno spiega gli attacchi di panico di massa che possono verificarsi durante i concerti, i grandi eventi sportivi o le pandemie. Una volta che la paura si innesca tra la folla – per esempio quando qualcuno pensa di aver sentito uno sparo – non c’è tempo o modo per verificare le fonti. Le persone devono fare affidamento l’una sull’altra, proprio come fanno le antilopi. La paura viaggia da una all’altra, infettando ogni individuo mentre procede, come un effetto domino. Tutti iniziano a correre per difendere la propria vita. Troppo spesso, il panico di massa finisce in tragedia.

Il contagio da paura inoltre non richiede un contatto fisico per attivarsi. Bastano immagini terrificanti trasmesse da Media e Social per far crollare la fiducia nelle persone. Inoltre, mentre le antilopi della savana smettono di correre quando sono a distanza di sicurezza dal predatore, la sensazione di pericolo immediato, negli esseri umani non diminuisce altrettanto facilmente.

Non c’è modo di impedire il contagio da paura – dopo tutto è automatico – ma si può fare qualcosa per mitigarlo. Gli scienziati hanno scoperto che la presenza di una persona calma e sicura può fare la differenza. Ad esempio, un bambino terrorizzato da uno strano animale si calmerà se è presente un adulto calmo.

FATTI E PAROLE: UGUALMENTE IMPORTANTI

Inoltre, le azioni contano più delle parole ma le parole e le azioni devono essere coerenti fra loro: spiegare alle persone che non è necessario se si è sani, indossare una maschera protettiva, mostrando immagini di individui che indossano tute ignifughe è contro produttivo. L’unico risultato che otterremo è quello di spingere le persone a fare scorta di maschere perché vedono figure autoritarie che le indossano quando affrontano un pericolo invisibile.

Anche se i fatti contano più delle parole, le parole mantengono ancora una certa importanza. Le informazioni devono essere chiare, coerenti e univoche. Quando si è sotto stress, è più difficile elaborare dettagli e sfumature. Mentire e omettere dati aumenta l’incertezza e l’incertezza aumenta paura e ansia.

L’evoluzione ha indotto gli esseri umani a condividere minacce e paure. Ma ci ha anche fornito la capacità di affrontare insieme queste minacce e a contenerle se ci ricordiamo di usare la nostra razionalità.

I NUDGE al TEMPO del CORONAVIRUS. E se Boris Johnson non avesse torto?

A qualcuno, la scelta del governo inglese di applicare misure gentili per contenere la diffusione del coronavirus, ha fatto storcere il naso. Eppure una spiegazione c’è. Anzi, c’è molto di più di una spiegazione, c’è una teoria: quella dei Nudge.

Boris Johnson non ha chiuso le scuole o impedito ai grandi eventi sportivi di svolgersi. Ha invece preferito applicare i Nudge, le spinte gentili, far diventare abitudini pratiche essenziali lavarsi le mani, non toccarsi il viso, non stringere mani, rimanere a casa se ci si sente male e isolarsi se affetti da tosse continua.

Questo approccio differisce non poco dalle misure di quarantena imposte nei diversi Paesi, fra cui l’Italia e in qualche modo segna lo spartiacque fra il Regno Unito e il resto del mondo.

IMMUNITA’ di GREGGE

Patrick Vallance, consigliere scientifico del governo inglese, ha spiegato che la ragione per non abbracciare i divieti è incoraggiare l’immunità di gregge,  e affinché il Paese possa beneficiarne dev’essere contagiato il 60 per cento della popolazione.

La dichiarazione ha ovviamente suscitato polemiche. “Per le malattie che si trasmettono da persona a persona, le vaccinazioni non solo proteggono i vaccinati, ma anche le persone che non possono essere vaccinate (perché non ancora in età raccomandata, perché non rispondono alla vaccinazione o perché presentano controindicazioni)”, spiega l’Istituto superiore di sanità italiano.

“Questo avviene grazie all’immunità di gregge per cui, se la percentuale di individui vaccinati all’interno di una popolazione è elevata si riduce la possibilità che le persone non vaccinate (o su cui la vaccinazione non è efficace) entrino in contatto con il virus e, di conseguenza, si riduce la trasmissione dell’agente infettivo. Questo significa che se vengono mantenute coperture sufficientemente alte si impedisce al virus di circolare fino alla sua scomparsa permanente“.

Tuttavia, Sir Patrick Vallance ha affermato che un vaccino contro il coronavirus efficace non sarà prodotto in tempo. Pertanto, in assenza di un programma di vaccinazioni di massa, affinché la popolazione del Regno Unito ottenga l’immunità di gregge, un numero sufficiente di persone dovrà contrarre il virus e guarire.

NUDGE E STRATEGIE

L’approccio di Johnson, sebbene più gentile rispetto a quello attuato nel resto del mondo, si basa in realtà su modelli sofisticati che potrebbero ridurre il tasso di mortalità di un terzo tra i gruppi ad alto rischio nel Regno Unito.

“Stiamo cercando, in un modo mai fatto prima, di utilizzare tutti gli strumenti disponibili: medici e matematici ma anche esperti del comportamento“, ha affermato David Halpern, capo del Behavioral Insights Team del Governo.

Al centro della strategia del Regno Unito c’è la consapevolezza che, se il coronavirus continua a diffondersi, sarà impossibile impedire a molte persone di ammalarsi.

È qui che entrano in gioco gli esperti di Halpern. Il gruppo è stato creato una decina di anni fa dall’ex primo ministro David Cameron per attuare le intuizioni dell’economista americano Premio Nobel Richard Thaler. “I modelli si basano su ciò che la gente farà“, ha detto Halpern. “Le persone rispetteranno le istruzioni e fino a che punto? Per quanto tempo la gente sopporterà ristrettezze, divieti e costrizioni?“. Difficile dargli torto, vedendo quanto poco disciplinati sono gli italiani nel seguire le regole.

Troppe restrizioni, divieti e chiusure forzate hanno infatti spesso l’effetto opposto.

EFFETTO BOOMERANG

Se vogliamo spingere le persone verso comportamenti virtuosi, dobbiamo lasciare loro delle opzioni fra le quali scegliere. Perché quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

La reattanza ha una base prettamente emotiva e si manifesta soprattutto quando la persona si sente eccessivamente costretta in una direzione che non condivide. Risultato? Adotta esattamente il comportamento opposto. I principi centrali della teoria della reattanza sono due: se uno dei comportamenti che una persona può scegliere è minacciato di eliminazione (per effetto di una legge, per esempio), l’individuo sperimenterà la reattanza emotiva.

Inoltre il comportamento vietato aumenterà automaticamente in attrattiva e porterà il soggetto a battersi per riconquistare il livello di libertà individuale perduto.

Questa teoria è stata più volte dimostrata in esperimenti di psicologia sociale, per esempio in uno studio di Paul Silvia dell’Università del North Carolina, pubblicato nel 2005 «il miglior modo per ottenere un effetto boomerang è vietare qualcosa. Ciò significa che dobbiamo insistere soprattutto nel rafforzare i messaggi positivi a favore dei comportamenti corretti piuttosto che vietare quelli scorretti”.

Studi successivi hanno dimostrato anche che la reattanza è misurabile ed è proporzionale alla riduzione delle scelte disponibili: in sostanza, in un paese in cui molte cose sono vietate, la reattanza nei confronti di ogni singolo divieto è più forte di quanto accade dove lo stesso divieto è posto in un contesto generale più tollerante. In pratica, non ci si abitua mai a veder ridurre la propria gamma di scelte possibili, e non si diventa più obbedienti perché si vive in un luogo dove la società esercita un forte controllo sull’individuo, bensì esattamente il contrario»

Difficile non essere d’accordo, dopo appena qualche giorno, proprio stamane c’è stata la seconda grande corsa ai treni per raggiungere i luoghi di residenza al Sud, senza contare chi invece sale approfitta del fermo forzato per farsi una vacanza, in beffa a decreti e divieti in vigore nel Bel Paese.

Ciò su cui sta lavorando la Nudge Unit inglese è creare architetture di scelte capaci di generare una nuova abitudine, facendo diventare il lavaggio delle mani parte di una routine, come quando le persone tornano a casa o al lavoro e si tolgono il cappotto.

Se i metodi di Halpern sembrano nuovi, va invece ricordato che derivano da una lunga tradizione scientifica, come quel medico che lavorava a un’epidemia di colera nella Londra vittoriana e si rese conto che molte vittime stavano attingendo acqua da una singola pompa. Togliere la maniglia alla pompa ha contribuito a porre fine allo scoppio. Nient’altro che un Nudge, una spinta gentile.

Io che scrivo, ovviamente non sono ferrata sul problema coronavirus in modo tanto specifico per dire la mia, ma credo che riflettere su due strategie tanto diverse, è sempre utile e costruttivo.

Gli approcci nel Regno Unito e nel resto d’Europa sono nettamente diversi. Gli errori di un paese si trasformeranno in risultati per un altro. L’ approccio Keep Calm And Wash Your Hands è ancora una scommessa per Johnson. Se bloccare milioni di persone si rivelerà efficace altrove e il virus si diffonderà in modo incontrollato in Gran Bretagna, la politica sembrerà un terribile errore.

Se vuoi saperne di più: https://www.amazon.it/revolution-strategia-rendere-semplici-complesse/dp/8857910059

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