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NON confondere COERENZA con CAPACITA’ se vuoi essere un buon LEADER

C’è un fraintendimento che accomuna alcune organizzazioni: affermare di voler migliorare le prestazioni. Rendendolo possibile investendo in sviluppo, nuovi programmi, nuovi strumenti e nuovi modelli.

Il presupposto da cui partono è semplice:

se le persone ottengono risultati migliori individualmente, anche l’organizzazione otterrà risultati migliori nel suo complesso.

A volte è vero, molte altre no.

Questo perchè si crede che sia la capacità individuale, il vero limite e non la chiarezza strutturale, ossia aspettative e priorità. Segnali chiari su ciò che conta davvero. È questo che plasma le prestazioni nel tempo, ed è qui che molti team dirigenziali creano confusione talvolta senza rendersene conto.

Un’organizzazione afferma che la collaborazione è importante, ma premia la visibilità individuale. Un leader incoraggia l’iniziativa, ma annulla le decisioni non appena i risultati si fanno scomodi. Le aziende parlano di innovazione mentre, silenziosamente, penalizzano il rischio.

Niente di tutto ciò compare nella dichiarazione di intenti. Ma i collaboratori lo imparano in fretta.

Le persone prestano molta più attenzione ai comportamenti che ai proclami. Ecco perché:

  • problemi di performance vengono spesso diagnosticati in modo errato.
  • I leader notano incoerenza nell’esecuzione e presumono che il problema sia la mancanza di talento. Vedono esitazione e presumono che il problema sia una carenza di fiducia. Vedono lentezza nel processo decisionale e presumono che il problema sia la mancanza di capacità.

Molti team, però, operano all’interno di sistemi che inviano quotidianamente segnali contraddittori. Col tempo, le persone si adattano al sistema in cui vivono, molto più che ai valori promossi dall’organizzazione.

Questo diventa particolarmente evidente nei momenti di transizione: un nuovo ruolo, una ristrutturazione, un cambio di leadership, un cambiamento di strategia. In quei momenti, le persone non cercano ispirazione ma chiarezza. Vogliono capire cosa conta, come vengono prese le decisioni, dove risiede effettivamente l’autorità e quali comportamenti vengono rafforzati e premiati.

Quando questi aspetti rimangono nebulosi, le prestazioni rallentano. Non perché le persone siano incapaci, ma perché l’ambiguità consuma energia.

Ho visto organizzazioni reagire a questo problema aumentando ulteriormente le risorse per lo sviluppo. Più formazione. Più valutazioni. Più comunicazione. Ma raramente le informazioni aggiuntive risolvono le incoerenze strutturali.

Se il comportamento della leadership rimane incoerente, le persone finiscono per smettere di fidarsi del messaggio.

Questo è il problema.

La fiducia all’interno delle organizzazioni si costruisce attraverso la coerenza:

  • I leader si comportano in modo coerente con ciò che affermano essere importante?
  • Le priorità rimangono stabili abbastanza a lungo da permettere alle persone di agire con sicurezza?
  • I sistemi rinforzano gli stessi comportamenti che la leadership dichiara di valorizzare?

Una buona leadership non si raggiunge con l’urgenza costante, l’essere ostentatamente indaffarati. Semplicemente, con la costanza nel tempo.

La maggior parte delle organizzazioni ha già al proprio interno persone competenti. Ciò che spesso manca è la chiarezza necessaria affinché queste persone possano esprimere al meglio il proprio potenziale.

Ci hai mai fatto caso?

QUANDO LA PAURA DISTRUGGE IL LAVORO DI SQUADRA (di un’organizzazione)

Quanto ti condiziona la paura al lavoro?

Forse è il lieve, impercettibile timore di non essere in grado di raggiungere, in tempo, il prossimo obiettivo.

Forse è il timore più cosciente che il progetto che stai portando avanti mancherà una scadenza.

Forse è la paura che la soluzione che hai suggerito, potrebbe essere sbagliata.

Le Neuroscienze ci insegnano che la paura attiva l’amigdala in 0,07 secondi. Più forte è l’innesco, meno siamo in grado di accedere alla corteccia prefrontale, la sede del processo decisionale ragionato, dell’innovazione, dell’empatia e di altri aspetti del pensiero che apportano il massimo valore a ciò che stiamo facendo.

Quando il nostro pensiero è guidato dalla paura, consapevole o meno, non diamo il meglio di noi stessi non perché non lo vogliamo, ma perché il nostro cervello ce lo impedisce.

La sicurezza psicologica è l’antidoto alle strutture organizzative tossiche e basate sulla paura, oggi ancora così prevalenti, sostiene Amy Edmondson, professoressa alla Harvard Business School:

La sicurezza psicologica è la convinzione che posso portare me stesso al lavoro. È il sapere che la mia voce sarà accolta, che non sarò umiliato o fatto sentire in difetto se pongo domande, anticipo preoccupazioni e sottolineo errori rilevanti per il lavoro[1].

La ragione per cui questo è così importante oggi, afferma Edmondson, è perché viviamo in un mondo in cui la conoscenza, l’intuizione e l’esperienza sono la valuta e la fonte della creazione di valore. Se ho conoscenza ma non posso usare quella conoscenza o esprimere quella conoscenza perché mi sto trattenendo per qualche motivo, allora il valore è perso.

La paura è costosa poiché si perdono talento, conoscenza e competenza.

Un altro professore della Harvard Business School, James L. Heskett, ha affermato che:

La paura inibisce l’apprendimento e la cooperazione e favorisce un’epidemia di silenzio. La sicurezza psicologica, d’altra parte, porta a maggiore apprendimento, prestazioni e mortalità ancora più bassa.

 

Costruire sicurezza psicologica nella tua organizzazione

Ecco alcune strategie per contrastare la paura sul posto di lavoro

  • “De-stigmatizzare” il fallimento e riformularlo come un’opportunità per aumentare apprendimento e crescita.
  • Sottolineare perché esprimere il proprio pensiero e le proprie idee è importante e ricordare alle persone perché ciò che fanno è importante.
  • Diventare non conoscitori che praticano l’ascolto umile e invitare gli altri a partecipare sondando intenzionalmente per scoprire ciò che vedono e pensano.
  • Esprimere sinceramente apprezzamento per i contributi degli altri.
  • Accettare l’idea che la paura non appartiene al posto di lavoro. Se necessario, sanzionare le azioni dei membri dell’organizzazione che aumentano, invece di ridurre, la paura.

 

Consigli non richiesti

Un parte del successo di una organizzazione sta nell’avere un clima aziendale che non ridicolizza, zittisce o intimidisce le nuove idee (per quanto cattive possano essere), non limita la sperimentazione, l’espressione del pensiero critico, ma consente a queste cose di essere una parte fondamentale del processo di lavoro.

Se hai un ruolo di responsabilità, inizia a lavorare per eliminare la paura nella tua squadra e nella tua azienda.

Se dai consigli a chi ricopre ruoli di leadership e di gestione, insegna loro come eliminare la paura in coloro di cui sovrintendono il lavoro e aiutali a capire perché è importante farlo.

E se ti ritrovi a vivere in uno stato costante di paura sul posto di lavoro, esamina se è il momento di trovare un’opportunità professionale diversa, o il rischio è che quella paura finisca per essere con te, anche in molti altri contesti non lavorativi.

 

Fonti

[1] Work and life with Stew Friedman (podcast)

[2]Edmondson A.C., The Fearless Organization, Wiley, 2021