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E se ci FOSSE un MODO per RISOLVERE GRANDI PROBLEMI, senza CREARE altri PROBLEMI…

A fine anni ’50, Mao lanciò una campagna per sbarazzarsi dei passeri, da lui ritenuti responsabili di danneggiare il raccolto.

Per raggiungere l’obiettivo, i funzionari cinesi organizzarono sfidanti competizioni, distribuendo premi a coloro che uccidevano più uccelli. Le persone iniziarono così a sparare ai passeri all’impazzata e a distruggerne i nidi in modo indiscriminato. Di pari passo però, le risaie cinesi iniziarono a produrre meno raccolti.

Si scoprì così che i passeri non mangiavano solo grano. Mangiavano anche insetti che mangiavano grano. Mentre i passeri si avvicinavano all’estinzione, gli insetti mangiatori di cereali diventarono una vera e propria piaga, divorando più grano di quanto facessero i passeri. La Cina cadde in una carestia che uccise più di 20 milioni di persone.

La storia è piena di storie come questa, dove soluzioni apparentemente logiche, anziché risolvere un problema, generano conseguenze non intenzionali, ma dannose, in gergo “second-order effects”.

Un effetto di primo ordine è ciò che accade quando, per esempio, si chiede alle persone di uccidere gli uccelli. Un effetto di secondo ordine è ciò che accade quando invece si chiede di uccidere gli uccelli, ma poi gli insetti mangiano tutto il raccolto perché gli uccelli non sono più grado o in numero tale da mangiare gli insetti.

Nel business questo accade spesso. E diventiamo colpevoli, quanto Mao, di non pensare ai potenziali effetti di secondo ordine delle nostre decisioni.

Ciò accade poichè tendiamo a innamorarci delle nostre idee, senza contare che ognuno di noi è fortemente incentivato a essere colui che ha l’idea vincente. Facciamo tutto il possibile per far funzionare le nostre idee, piuttosto che pensare se un’idea funzionerà prima di attuarla.

È del tutto umano. Ma è un errore grossolano che può avere conseguenze negative importanti.

RISOLVERE PROBLEMI SENZA CREARE ALTRI PROBLEMI

La vera sfida è infatti più sottile: imparare a risolvere i problemi senza creare altri problemi. Quindi a prendere decisioni calcolando rischi e conseguenze nel modo corretto.

In uno scenario aziendale comune, invece di chiedere: “Come possiamo aumentare le vendite?“, sarebbe più utile chiedersi: “Come possiamo aumentare le vendite … senza danneggiare la nostra reputazione o la fidelizzazione dei clienti a lungo termine?” – o qualunque siano i relativi effetti di secondo ordine più importanti.

Le risposte che soddisfano quest’ultima domanda non saranno solo più interessanti, ma anche più innovative.

Quando Mao chiese: “Come possiamo uccidere i passeri?“, avrebbe potuto aggiungere “… senza avere un effetto negativo sui nostri raccolti?” Questo, in effetti, sarebbe stato utile, perché avrebbe chiarito che “uccidere i passeri” non era il giusto obiettivo. Prendere in considerazione gli effetti di secondo ordine avrebbe potuto portare a una domanda differente: “Come possiamo aumentare i nostri raccolti senza causare effetti negativi sulla salute o sull’ecosistema agricolo?

Dopotutto, l’obiettivo non era quello di sbarazzarsi dei passeri: era nutrire più persone.

 

NON GRIDARE al LUPO, ORGANIZZA i DATI!

L’incertezza ci spinge a fare cose insensate. Qualcuno, per esempio, pensa di poter sconfiggere il coronavirus, andando in giro anziché stare a casa, come se fosse una questione di coraggio e altri che si barricano fra le mura domestiche,  rifiutandosi anche solo di parlare con il proprio partner.

Ognuno di noi affronta l’ignoto secondo regole ben note a chi mastica di scienze comportamentali, l’irrazionalità perversa e cadere in errore è quasi scontato. Eppure, in casi come questi, basterebbe affidarsi ai dati, ai fatti. Quelli veri, ovviamente!

Parlando con un collega, abbiamo rispolverato, non a caso, Factfulness il libro di Hans Rosling, il medico svedese che ha vissuto 20 anni in Congo per studiare e combattere il konzo, una malattia epidemica paralizzante.

L’ISTINTO DELLA LINEA RETTA

Rosling sintetizza le 10 ragioni per le quali non capiamo il mondo e quindi prendiamo sonore cantonate. Sviste che a volte ci fanno perdere soldi, altre la vita o quanto meno la salute. Sapevi, per esempio, che abbiamo l’abitudine ad assumere che una certa tendenza continui lungo una linea retta in perpetuo. La realtà, però, è molto diversa ma il nostro istinto ci impedisce di vedere la vita così com’è e considerare dati e fatti nel giusto modo.

Rosling per far capire il concetto, racconta di un focolaio di Ebola che colpì la Liberia. Come la maggior parte delle persone, supponeva che il numero di casi sarebbe continuato in linea retta: ogni persona infettava, in media, un’altra persona.

In questo modo è relativamente facile prevedere e controllare l’andamento dell’epidemia. Tuttavia, il medico svedese si imbattè in un rapporto dell’OMS secondo cui il numero di infezioni raddoppiava. Ogni persona infettava, non una ma due persone in media prima di morire.

ANDIAMO IN AUTOMATICO… MA I NUMERI VANNO LETTI IN ALTRO MODO

Facciamo un passo indietro e guardiamo all’errore in un altro modo.

Molti presumono che la popolazione mondiale stia aumentando. Pertanto se non venisse fatto nulla, raggiungerà livelli insostenibili, il che significa che deve accadere qualcosa di drastico per evitare che questa tendenza peggiori. Tuttavia, i dati delle Nazioni Unite mostrano che il tasso di aumento della popolazione sta rallentando. Con il miglioramento delle condizioni di vita, il numero di bambini per famiglia diminuisce. In pratica la crescita può essere controllata combattendo la povertà estrema.

Rosling usa l’esempio di un bambino. Nei primi anni di vita, neonati e bambini crescono rapidamente. Se si dovesse estrapolare questa crescita per il futuro, i bambini di dieci anni sarebbero più alti di quanto lo sono in realtà. Ma ciò non accade: tutti sappiamo come il tasso di crescita in realtà rallenti nel tempo.

Di fronte a situazioni sconosciute, assumiamo che uno schema continui in linea retta. Invece dovremmo ricordare che i grafici si muovono in molte forme strane, e le linee rette sono rare. Ad esempio, la relazione tra istruzione primaria e vaccinazione è una curva a S; i livelli di reddito in un paese e le morti per traffico è una gobba. Possiamo prevedere la progressione di un fenomeno capendo la forma della sua curva. Altrimenti si avranno solo assunzioni errate e false conclusioni che a loro volta porteranno a soluzioni inefficaci.

Tornando all’Ebola Rosling non si capacitava della curva di morti che si ingigantiva sempre di più e diceva sempre meno sulla tendenza dei casi confermati ed effettivi. “Se non si riesce a misurare i progressi, non si capisce se le misure adottate funzionino”. Il medico così cambiò modo di analisi, non solo prese a conteggiare i morti ma anche a monitorare l’efficacia dei trattamenti e dei comportamenti attuati per fermare l’epidemia.

GRIDARE AL LUPO VS ORGANIZZARE I DATI

Quando un problema sembra urgente, la prima cosa da fare non è gridare al lupo, ma organizzare i dati”. E i dati confermarono che il numero di casi aveva raggiunto il picco due settimane prima e che stava diminuendo. I liberiani intanto avevano cambiato atteggiamento: niente abbracci e niente strette di mano, nessun contatto fisico superfluo, scrupolosa obbedienza alle severe norme igieniche imposte a locali pubblici e privati.

Spesso alimentare un senso di urgenza ci dà l’impressione di fare qualcosa e quindi di ottenere risorse più velocemente, ma come si dimostrò con l’ebola così facendo si convogliavano soldi e risorse verso obiettivi sbagliati. Ed è un po’ quello che sta succedendo ora con il corona virus.

L’urgenza distorce la realtà e genera la sensazione dell’adesso o mai più.

ANTIDOTO

L’antidoto? Analizzare dati e fatti con metodi statistici e non lasciarsi influenzare dalle voci di corridoio, dalle chiacchiere da bar o dai post di persone non preparare sull’argomento. “I dati occorre usarli per dire la verità, non per esortare il pubblico all’azione, a prescindere da quanto le intenzioni siano nobili”.

CAPTOLOGIA: quando il WEB PERSUADE e MANIPOLA… in modo OCCULTO

Influenza il modo in cui pensiamo e agiamo e ci aiuta a risolvere nuovi problemi attraverso nuove soluzioni. Ci ammalia, motiva e convince. Chi, cosa?

La captologia, quel territorio di indagine dove arte della persuasione e scienza dei computer si mescolano e fondono perdendo limiti e confini propri. Zona grigia che comprende la progettazione, la ricerca e l’analisi di prodotti informatici interattivi, come il Web, software per computer, smartphone e apparecchi specializzati, inclusi siti, applicazioni mobili e social network, creati allo scopo di cambiare atteggiamenti e comportamenti delle persone.

A coniare il termine, nel 1996, B.J. Fogg, direttore del Laboratorio di Tecnologia Persuasiva alla Stanford University, derivandolo dall’acronimo Computers As Persuasive Technologies: CAPT.

La persuasione, nel senso della captologia, si riferisce a qualsiasi tentativo atto a provocare intenzionalmente, tramite l’interazione uomo-macchina, un determinato cambiamento volontario nelle idee e nei comportamenti, senza far uso di inganno o coercizione. Sono esclusi quei cambiamenti che, pur avvenendo a seguito dell’interazione uomo- macchina, non sono stati voluti e intenzionalmente pianificati dal progettista.

L’idea della persuasione subliminale ha origine negli anni 50 con gli inserti subliminali nei cinema, poi screditata quando chi la lanciò ammise di aver falsificato le ricerche. L’attuale resurrezione del subliminale, questa volta su computer, si fonda su nuove evidenze dalle neuroscienze che hanno mostrato come ad esempio le parti del cervello deputate all’elaborazione del linguaggio si attivano di fronte a stimoli subliminali contenenti parole.

RISULTATI A SOSTEGNO

Non si può non citare alcuni curiosi risultati.

Come quello condotto da M. Cavazza (Teesside University) in cui gli utenti usando al computer una simulazione 3D di un frigorifero, dovevano riempirlo con vari cibi. I ricercatori hanno tentato di influenzarne le scelte inserendo immagini subliminali di cibi. Quando gli utenti reagivano immediatamente dopo lo stimolo subliminale (entro 1 secondo), le loro scelte venivano effettivamente influenzate, mentre se passava più tempo l’effetto andava perso.

Gli stimoli ambientali, quali colori o odori, a cui non siamo soliti attribuire significati persuasivi, possono influenzarci, come hanno dimostrato due ricercatori olandesi, Cees Midden e Jaap Ham. Cambiare il colore delle luce ambientale in base a quanto elevato è il consumo risultante dalla programmazione del termostato, è una strategia efficace per ottenere comportamenti energetici più contenuti. Un’ottima applicazione di nudge, posso aggiungere.

Se invece si vuole persuadere in rete e raccogliere un numero ampissimo di followers? La cosa più valida da fare (come ha dimostrato Genevieve Johnson dell’Università dell’Oklahoma) è:
– millantare un elevato livello di esperienza sul tema che si tratta,
– esprimersi con la sicurezza e chiarezza di chi sa tutto (anche se non è così)
– atteggiarsi ad autorità indiscutibili, e quindi impossibili da contraddire
– per rafforzare anche i più insensati “ragionamenti”, ricordate di citare qualche (sconosciuto) scienziato o (improbabile) pubblicazione scientifica.

Talvolta o forse troppo spesso purtroppo il Web riesce a dare credibilità anche a persone che non apparirebbero né esperte né autorevoli in un confronto pubblico faccia a faccia e in tempo reale, come i neonati esperti virologi che spuntano come funghi in questo periodo caratterizzato dal coronavirus, o dai tanti che millantano profonde conoscenze di neuroscienze dopo aver seguito qualche corso sulla PNL o aver letto appena qualche libro. Dimenticando, in questo caso, che per diventare virologi o neuroscienziati occorrono una decina di anni di studi universitari… oltre l’esperienza sul campo.

COME SMASCHERARE UN BUGIARDO

Quali strategie usi per capire se ti stanno mentendo, soprattutto sul luogo di lavoro, ma non solo?

Partiamo dall’evidenza che la maggior parte delle persone mente nelle negoziazioni e nelle trattative commerciali, e tutti credono di essere stati vittima di bugiardi sul lavoro, come dimostra lo studio Evidence for the Pinocchio Effect: Differenze linguistiche tra bugie, Inganno da omissioni e verità, condotto dal docente di economia aziendale alla Harvard Business School, Deepak Malhotra.

Viene da sè che essere in grado di difenderci e quindi di rilevare e scoraggiare il comportamento non etico di collaboratori, fornitori e colleghi può darci un vantaggio competitivo non trascurabile e decidere se stare al gioco o ribaltare la partita a seconda dei nostri obiettivi.

EFFETTO PINOCCHIO

Questa umana predisposizione alla bugia prende il nome di Effetto Pinocchio, ed è facile capirne il perché. Ecco alcuni indizi utili per riconoscere e anticipare comportamenti di inganno e disonestà e renderci la vita meno complicata.

  • I bugiardi tendono a usare più parole rispetto la media, presumibilmente nel tentativo di conquistare con l’eloquio la controparte. Proprio come il naso di Pinocchio, il numero di parole cresce insieme alla bugia.
  • I bugiardi tendono a dire più parolacce soprattutto quando si trovano in situazioni di difficoltà. Mentire richiede un surplus di energia cognitiva e usare il cervello per dire bugie può rendere difficoltoso il monitoraggio del linguaggio.
  • Le persone che raccontano bugie per omissione, tralasciando informazioni pertinenti piuttosto che mentire apertamente, tendono invece a usare meno parole e frasi più brevi.
  • I bugiardi usano più pronomi in terza persona (lui, lei, esso, uno, loro, piuttosto che “io”). Questo è un modo per distanziarsi ed evitare la proprietà della menzogna.
  • I bugiardi parlano usando frasi più complesse di chi omette o racconta la verità.
  • Il silenzio suscita più sospetti delle false menzogne. In termini di successo all’inganno, è più efficace mentire apertamente. È una strategia machiavellica, ma, fidatevi, ha più successo.
  • I bugiardi vengono scoperti più spesso quando mentono per iscritto che vis à vis. In uno scambio di e-mail, il lettore ha la possibilità di ripassare le informazioni più di una volta e al proprio ritmo – e ci sono meno distrazioni rispetto all’ascolto di una persona dal vivo.

Ma non finisce qui.

QUANDO MENTI IL NASO SI ACCORCIA…

Ulteriori studi hanno dimostrato che quando si mente, il naso si scalda. Usando termocamere, gli psichiatri dell’Università di Granada in Spagna sono stati in grado di rilevare un aumento delle temperature nei nasi e nelle regioni intorno agli occhi delle persone che dicevano bugie.

L’ “effetto Pinocchio” rivelerebbe una metamorfosi del viso e del naso mentre un soggetto mente, ma invece di allungarsi come nella celebre favola popolare di Collodi, il naso si accorcerebbe.

Grazie all’utilizzo di una strumentazione per misurare la temperatura corporea, i ricercatori hanno chiesto a 60 studenti di svolgere varie attività mentre venivano sottoposti a scansione tramite imaging termico, e si è osservato che, ogni qualvolta che un individuo mentiva, la temperatura della fronte aumentava di 1,5 °C, e quella del naso diminuiva di 1,2 °C, causandone una riduzione impercettibile a occhio nudo.

Era richiesto che gli studenti facessero una chiamata di pochi minuti ai loro cari; genitori, partner o amici, e che inventassero una bugia credibile durante la chiamata.

Il metodo utilizzato sembrerebbe rivelare un’efficacia e un’accuratezza maggiore del 10% rispetto al poligrafo, comunemente noto come “macchina della verità”, e osservava la differenza di temperatura nell’80% dei soggetti osservati durante il test.

So che questo potrebbe non essere molto pratico. In genere non teniamo nella borsa una termografica e neanche possiamo chiedere di poter mettere la mano sul naso prima di porre una domanda al fine di rilevare la veridicità della risposta, ma se facciamo attenzione all’eloquio sono certa che molti bugiardi avranno i giorni contati. Almeno grazie ai miei assidui lettori che riescono a seguirmi fino all’ultima parola dei post!

AL CIBO NON SI COMANDA… Ma con i Nudge seguire una dieta non è mai stato così facile!

E’ fra le parole più cercate sul web. La (in)seguiamo di continuo, spesso senza grandi risultati. Eppure non ci arrendiamo, come dimostrano i ciclici tentativi che mettiamo in atto per mitigare il nostro senso di colpa. Soprattutto dopo aver esagerato con le calorie ingerite, dopo i falsi buoni propositi di andare in palestra, le taglie dei vestiti che si fanno sempre più strette e l’impietoso giudizio dello specchio.

Insomma al cibo non si comanda. Non a caso, tutto sembra metterci i bastoni fra le ruote quando vogliamo… vorremmo ridurre di qualche centimetro il nostro giro vita. Andiamo al ristorante e nonostante il nostro convincimento a ordinare insalata e riso integrale, alla fine divoriamo più di quanto facciamo quando non siamo sotto regime dietetico.

A venirci in aiuto, per fortuna, anche questa volta ci sono i Nudge, le spinge gentili. La strategia che ci insegna come prendere decisioni funzionali al nostro benessere senza sforzo e con il minimo sforzo.

ATTENTI ALLA TAGLIA DEI VOSTRI OSPITI

Lo sapevi che siamo influenzati sia dalla taglia degli altri commensali, sia da quella del cameriere, quando ci troviamo seduti allo stesso tavolo, menù alla mano? A seconda della corporatura del cameriere cambia il tipo e il numero di portate ordinate. Anche se può sembrare bizzarro, è provato scientificamente da uno studio congiunto condotto dai ricercatori dell’università tedesca di Jena e di Ithaca (Stato di New York) e pubblicato sulla rivista scientifica Environment & Behaviour: al variare dell’indice di massa corporea (IMC) del cameriere, cambia anche il quantitativo di cibo mangiato e di liquidi bevuti a tavola. E, in particolare, più il valore dell’IMC (che si ottiene dividendo il proprio peso corporeo in chilogrammi per il quadrato della propria altezza in metri) è alto, più chi siede al tavolo tende a ordinare cibi ipercalorici e dolce, vino, liquori e caffè zuccherato a fine pasto.

Detto in altri termini: la rotondità del cameriere induce a esagerare in fatto di calorie, a non sentirci in colpa se mangiamo oltremisura e a non sentirci giudicati.

Il 18% dei clienti serviti da camerieri sovrappeso consuma più alcolici, mentre la scelta di ordinare il dessert è quattro volte più frequente, sempre se l’indice di massa corporea dell’inserviente è superiore a 25 (il valore oltre il quale si parla di sovrappeso per l’uomo).

Altri studi hanno dimostrato come ci lasciamo condizionare dalle scelte dichiarate dei nostri commensali quando ordiniamo al ristorante. E tendiamo a omologarci, ordinando le stesse cose dei nostri amici. Ma a farci cambiare idea su cosa mangiare può contribuire anche la musica: il New York Times già nel 2012 dimostrò come i locali usavano l’artificio della musica alta per convincere i clienti a… bere di più.

Sapere queste cose non ci farà perdere peso, ma credetemi, la consapevolezza è il primo passo verso abitudini più salutari o più allineate ad obiettivi che talvolta si fanno ostici. Detto in altri termini, ci sono molti modi per scalare una vetta!

TAKE AWAY

A mettere a rischio il nostro giro vita è (anche) il cibo da asporto. Sempre più in voga e soprattutto comodo. Pensiamo a quante nuove società fanno servizio a domicilio… Fino a qualche anno fa, ti sentivi fortunato se la pizzeria di fiducia ti portava a casa la margherita, nei giorni di pioggia battente.

Dati alla mano, ad usufruire maggiormente dei take away sono le persone socialmente svantaggiate, quelle meno istruite o con redditi più bassi. Questo può essere spiegato dal fatto che queste persone tendono ad avere meno tempo per cucinare, meno conoscenze su un’alimentazione sana e meno soldi per alimenti sani. I livelli di consumo di cibo da asporto sono, differentemente da quanto si potrebbe pensare, maggiori nei gruppi svantaggiati e dove, fra i cibi più richiesti ci sono appunto quelli che raddoppiano le probabilità di obesità: le patatine fritte.

A condizionare le nostre abitudini alimentari sono poi i cibi che più facilmente troviamo nell’ambiente in cui viviamo e lavoriamo. Per chi vive o lavora in aree dove le opzioni di cibo sano e fresco latitano, le scelte non salutari sono probabilmente l’opzione più semplice, se non l’unica.

A boicottare le nostre buone intenzioni è anche come il cibo ci viene servito. Il team di iNudgeYou, per esempio, ha condotto alcuni studi proprio in questo senso. A una conferenza, durante la pausa, gli ospiti potevano scegliere tra una mela intera e pezzetti di torta. Quando le mele sono presentate intere, soltanto il 32,9% delle persone le ha mangiate, invece quando sono state presentate tagliate, a sceglierle è stato l’85,3%.

SALE E SALIERE

Abbondare con il sale, se da un lato rende più saporite le pietanze, dall’altro ha ricadute pesanti sulla salute. In Inghilterra, alcune indagini hanno rivelato che venivano consumate ingenti quantità di sale nei locali di fish and chips: in un solo pasto era contenuto quasi la metà dell’apporto quotidiano consigliato. Per ridurne la quantità, sono state realizzate delle saliere con soli cinque fori (quelle tradizionali ne contengono diciassette): l’obiettivo era correggere il gesto automatico di ogni consumatore.

Prima di decidere quale fosse la quantità ideale di fori, gli architetti delle scelte (coloro che progettano i nudge) hanno esaminato campioni di fish and chips dei vari ristoranti della zona, per determinare come il design delle saliere potesse risolvere il problema. Con questo nuovo tipo di contenitori si poteva diminuire l’apporto del 60% senza sacrificare le esigenze del consumatore.

SE FOSSE LA FORMA DEL BICCHIERE A FARCI UBRIACARE?

Un altro piccolo trucco è porre attenzione alla forma del bicchiere. I ricercatori dell’Università di Bristol ritengono che beviamo più velocemente da bicchieri dalla forma ricurva rispetto a quelli dritti. Nel corso di un esperimento, infatti, i soggetti impiegavano sette minuti a bere mezza pinta di birra contenuta in un bicchiere ricurvo, contro gli undici impiegati quando la stessa quantità era servita in bicchieri dritti.

Un’altra spintarella è non servire vino in cartone e prediligere le bottiglie. Perché le bottiglie, essendo in vetro, sono trasparenti e permettono di vedere la quantità consumata, e di fissare degli indicatori, cosa non possibile con i contenitori in cartone.

OGNI GIORNO PRENDIAMO 200 DECISIONI SUL CIBO

Se sei stato assalito dallo sconforto, devo comunicarti che in media ogni giorno prendiamo duecento decisioni che hanno a che fare con il cibo, la maggioranza delle quali inconsce.

Ecco perché gestirle tutte è impresa ardua, però possiamo guidarle.

Per esempio possiamo iniziare a usare piatti più piccoli, che contengono una porzione di cibo più piccola di quella usata di solito. Tanto non sentirai la fame. A dimostrarlo, un esperimento in cui i partecipanti, divisi in due gruppi, venivano invitati a consumare una zuppa.

Un gruppo mangiava da una scodella che impercettibilmente e a loro insaputa, continuava a riempirsi di minestra da un foro nascosto sul fondo. L’altro gruppo invece consumava il cibo da una tazza normale. Chi mangiava dalla tazza truccata ha consumato il 73% di zuppa in più senza saperlo. Ma soprattutto non si sentiva più sazio di chi aveva invece mangiato una dose normale di zuppa. Il calcolo calorico non era stato fatto dalla pancia ma dagli occhi.

Ci sono molti modi per vivere una dieta. L’importante è scegliere un modo semplice e che nel possibile ci faccia anche divertire, giocando con le diverse opzioni che i Nudge ci mettono a disposizione. Se vuoi saperne di più ho racchiuso tanti altri consigli nel libro Nudge Revolution. La strategia che permette di rendere semplici scelte complesse.

Se accetti la spinta, potresti accorgerti che tante scelte possono essere davvero molto facili… anche seguire una dieta.

Questo articolo è stato pubblicato sulla rivista DF Magazine: https://magazine.darioflaccovio.it/2020/02/06/come-fare-la-dieta-nudge-avere-forma-smagliante/

ABILI a MENTIRE e poi a DIMENTICARE

La disonestà è un profumo nuovo appena acquistato. Le prime volte che lo applichi avverti per intero l’intensità della sua essenza. Man mano che i mesi passano lo percepisci sempre meno e per sentirlo sei costretto ad aumentare la dose che metti addosso, con il rischio di eccedere in modo sproporzionato.

Con la disonestà avviene lo stesso, come ci dicono le Neuroscienze.

In un esperimento condotto da Dan Ariely e pubblicato su Nature Neuroscience, a 80 persone è stata data l’opportunità di mentire ancora e ancora su un compito finanziario al fine di guadagnare denaro a spese di un’altra persona. Si è così scoperto che le persone iniziavano con piccole bugie, ma lentamente, nel corso dell’esperimento, mentivano sempre di più.

Al di fuori del laboratorio, ci sono molte ragioni per cui la disonestà può intensificarsi – gli incentivi potrebbero aumentare o potrebbe essere necessario nascondere bugie pregresse. Esaminare l’attività cerebrale delle persone mentre commettono atti disonesti ha rivelato un processo biologico chiamato adattamento emotivo.

COSA HANNO A CHE FARE LE EMOZIONI CON LA DISONESTA’?

La brutta sensazione che proviamo quando pensiamo di barare, spesso ci impedisce di mettere in atto l’intenzione. In sua assenza, si hanno maggiori probabilità di mentire. In uno studio, a un gruppo di studenti sono state somministrate delle sostanze beta-bloccanti in pillole che hanno ridotto l’eccitazione emotiva poco prima di sostenere un esame. Questi studenti avevano il doppio delle probabilità di copiare all’esame rispetto coloro i quali avevano ricevuto un placebo.

L’esperimento ha mostrato che la rete emotiva del cervello risponde sempre meno a ogni ulteriore menzogna. Maggiore è il calo della sensibilità del cervello alla disonestà, più persone mentiranno la prossima volta che ne avranno la possibilità. In altre parole, le persone che si sono adattate alla propria disonestà si tratterranno meno dal dire bugie più grandi appena ce ne sarà l’occasione.

L’attività cerebrale non è semplicemente diminuita nel tempo. La riduzione della sensibilità era proporzionale alla menzogna.

Un modo semplice di pensare a questo processo è di confrontarlo con un profumo. Immagina di aver acquistato un nuovo profumo. Appena lo indossi, puoi rilevarne l’essenza, l’intensità, ma passati alcuni mesi difficilmente riesci a percepirlo come invece avveniva i primi tempi. Quindi inizi ad applicarlo in modo più libero, sconcertato dal fatto che nessuno siederà accanto a te sul treno o in metro… Questo accade perché i neuroni nel bulbo olfattivo si desensibilizzano al profumo.

La disonestà ripetuta è un po’ come un profumo che applichi ripetutamente. Inizialmente la risposta ai tuoi atti di disonestà è forte, ma con il tempo diminuisce. Come gli studenti che assumono i beta-bloccanti, la tua capacità di essere disonesto aumenta.

Questo può sembrare desolante. Tuttavia, i dati hanno anche rivelato un lato positivo della natura umana. I partecipanti avrebbero potuto imbrogliare molto di più, ma non lo hanno fatto. Anche quando imbrogliando avrebbero avvantaggiato loro stessi.

La disonestà e il comportamento non etico sono molto diffusi, lo sappiamo bene. La stima della disonestà solo negli Usa vale 1 trilione di dollari in tangenti, 270 miliardi persi a causa di entrate non dichiarate e $ 42 miliardi in taccheggio e furti da parte di dipendenti. 

Un bel po’ di soldi se pensiamo che invece uno dei desideri che più esplicitano gli esseri umani è farsi percepire morali dagli altri.

In un sondaggio  sul World News and World Report, di qualche anno fa, è stata posta la seguente domanda: “Chi pensi sia più probabile che arrivi in paradiso?” Secondo gli intervistati, l’allora presidente Bill Clinton aveva una probabilità del 52%; la star del basket Michael Jordan il 65%; e Madre Teresa il 79%.

Chi ha ottenuto il punteggio più alto? Chi ha votato se stesso: la maggior parte degli intervistati pensava di essere migliore di Madre Teresa per quanto riguarda la probabilità di salire in paradiso.

La ricerca sulla moralità mostra che abbiamo una visione eccessivamente ottimistica della nostra capacità di aderire agli standard etici. Crediamo di essere intrinsecamente più morali degli altri, che in futuro ci comporteremo in modo più etico degli altri e che le trasgressioni commesse da altri sono moralmente peggiori delle nostre.

PERCHE’ CI COMPORTIAMO IN MODO DISONESTO?

Un risultato della  ricerca è che le persone si impegnano in comportamenti non etici ripetutamente nel tempo perché la memoria delle loro azioni disoneste viene offuscata nel tempo. Le persone hanno maggiori probabilità di dimenticare i dettagli dei propri atti non etici rispetto ad altri incidenti, inclusi eventi neutri, negativi o positivi, nonché le azioni non etiche degli altri.

Chiamiamo questa tendenza amnesia non etica: una menomazione che si verifica nel tempo nella nostra memoria per i dettagli del nostro comportamento non etico passato. Cioè, impegnarsi in comportamenti non etici produce veri e propri cambiamenti nel ricordo di un’esperienza nel tempo.

Il nostro desiderio di comportarci eticamente e di considerarci morali ci dà una forte motivazione a dimenticare i nostri misfatti. Sperimentando un’amnesia non etica, possiamo far fronte al disagio psicologico e al disagio che proviamo dopo esserci comportati in modo non etico.

UNA AMNESIA DA NON DIMENTICARE

Quando sperimentiamo un’amnesia non etica, le ricerche dimostrano che diventiamo più propensi a imbrogliare di nuovo.

In ulteriori studi è stato offerto a oltre 600 partecipanti l’opportunità di imbrogliare e dichiarare erroneamente le loro prestazioni per denaro extra. Pochi giorni dopo, è stata dato loro un’altra possibilità per farlo. Il tradimento iniziale ha provocato un’amnesia non etica, che ha guidato un comportamento disonesto aggiuntivo sul compito che i partecipanti hanno completato pochi giorni dopo.

Poiché spesso ci sentiamo in colpa e pieni di rimorso per il nostro comportamento non etico, potremmo aspettarci che queste emozioni negative ci impediscano di continuare ad agire in modo non etico. Non è così. La disonestà è un fenomeno diffuso e comune .

Che ci piaccia o no, siamo disonesti più di quanto ricordiamo e se non mettiamo consapevolezza e una giusta dose di autocritica l’unico risultato che otterremo è diventare via via più disonesti, dimenticandocene. Proprio come avviene con il nostro profumo preferito.

OBIETTIVI, CREDENZE e LIBERO ARBITRIO… Il nuovo anno è alle porte!

Life is what happens to you while you’re busy making other plans” cantava John Lennon, in Beautiful boy, il brano dedicato al figlio. La vita è proprio ciò che ti succede mentre sei impegnato a fare altri progetti…

Progetti è, guarda caso, la parola chiave di ogni fine e inizio anno, periodo durante il quale si rimugina sui fallimenti e/o si pianifica il futuro. Se ci pensiamo bene però, la nostra vita non si svolge secondo i nostri desiderata. Difficilmente riusciamo a prevedere ciò che ci renderà felici, poiché perdiamo molto di quello che ci accade sequestrati dalle attese che facciamo su ciò che deve accadere e su noi stessi. Molto di ciò che viviamo e sentiamo si colloca al di fuori della portata della coscienza.

Molti dei proposti, così come i bilanci, sono pieni di giudizi. Si soffermano su ciò che non è andato o mancato. Ecco perché alcuni studi dicono che i buoni propositi per il nuovo anno hanno in genere vita breve. Sono perfettamente inutili.

Al di là della bontà della pianificazione degli obiettivi, che sinceramente mi hanno un po’ stancato, non posso non pensare al libero arbitrio e a quanto sosteneva il biologo molecolare britannico, Francis Crick secondo cui “le neuroscienze contraddicono la nozione di libero arbitrio”. Anche il semplice atto di prendere un foglio dalla scrivania, è sostenuto e preceduto da complessi processi biochimici che avvengono al di sotto del livello di coscienza.

LIBERO ARBITRIO

Per quanto dibattuta e ambigua, la nozione di libero arbitrio è incentrata sul valore della libertà di scelta e sull’idea che chiunque, attraverso l’impegno e il sacrificio, possa raggiungere i propri obiettivi a prescindere dalle condizioni iniziali. Ma fin dalle teorie sull’evoluzione elaborate da Charles Darwin, è noto almeno dalla seconda metà del diciannovesimo secolo che le stesse facoltà intellettive alla base delle nostre scelte razionali siano almeno in parte un’eredità biologica e che, allo stesso tempo, il loro sviluppo sia condizionato da molteplici fattori ambientali. A seconda di quale dei due aspetti si consideri prioritario rispetto all’altro, la discussione tra addetti – neuroscienziati, filosofi, neurofisiologi e psichiatri – tende a oscillare tra due poli opposti rappresentati dal concetto di “natura” (l’eredità biologica) e da quello di “cultura” (i condizionamenti ambientali).

Tornando a Crick “Sei consapevole di una decisione, ma non sei consapevole di ciò che ti fa prendere la decisione. Ti sembra ovvio, ma è il risultato di cose di cui non sei a conoscenza”. Sapendo che sono in molti a negare il libero arbitrio, Crick studiò con attenzione gli esperimenti condotti dallo psicologo Benjamin Libet. Libet aveva chiesto alle sue cavie di premere un pulsante in un momento a loro scelta, segnando il momento della decisione su un orologio. Le loro onde cerebrali, monitorate da elettroencefalogramma (EEG), mostravano un picco di attività quasi un secondo prima che i soggetti decidessero di premere il pulsante. Questo e altri risultati mostrano, secondo Crick, che le nostre decisioni coscienti sono letteralmente ri-pensamenti.

Grazie a ulteriori esperimenti che non vi tedierò illustrandoli, due scienziati cognitivi Daniela Schiller e David Carmel scoprirono che “nel cervello ci sono neuroni che sanno che stai per fare un movimento un secondo prima che lo sappia tu stesso (Scientific American). Si potrebbe essere tentati di concludere che il libero arbitrio è un’illusione”.

Ovviamente questi esperimenti sono insufficienti per sondare il libero arbitrio, poiché le cavie avevano già preso la decisione di premere il pulsante; hanno solo scelto quando farlo. Ci sarebbe da sorprendersi se i sensori EEG non avessero trovato un’anticipazione neurale di quella scelta.

Diversi sono gli studi con elettrodi impiantati nel cervello che rivelano come inganniamo noi stessi nel pensare di avere il controllo quando non lo abbiamo. Gli scienziati, per esempio, possono far alzare il braccio di un paziente stimolando elettricamente un punto nella corteccia motoria. Spesso il paziente sostiene che intendeva sollevare il braccio e addirittura inventa un motivo. Nel libro The Illusion of Conscious Will, lo psicologo Daniel Wegner chiama confabulazioni queste spiegazioni deliranti successive all’evento.

Noi tutti confabuliamo. Facciamo passivamente ciò che ci è stato detto di fare e crediamo a quello che ci è stato detto di credere da genitori, formatori, sacerdoti e leader politici, e ci convinciamo che è una nostra scelta. Sovvertiamo la nostra volontà per arrivare in modo insincero a una conclusione scontata, fallendo nell’agire sulla base delle nostre risoluzioni. A volte agiamo seguendo un impulso – paura o rabbia – senza pensare alle conseguenze delle nostre azioni. Ma non significa che la volontà non esista.

Il filosofo Daniel Dennett nel libro L’evoluzione della libertà osserva che il libero arbitrio non è “quello che la tradizione afferma che sia: un potere quasi divino di astrarsi dal tessuto causale del mondo fisico”. Il libero arbitrio è la capacità di percepire, riflettere e mettere in atto delle scelte; infatti, scelta, o addirittura libertà, sono sinonimi ragionevoli di libero arbitrio.

Dennett chiama il libero arbitrio “una creazione evoluta delle attività e delle credenze umane”, che l’umanità ha acquisito recentemente come conseguenza del linguaggio e della cultura. Il libero arbitrio è una proprietà variabile che può crescere e diminuire sia negli individui sia nelle società: più scelte possiamo percepire e fare, più libertà avremo.

Noi, a nostra volta, siamo dipendenti dal libero arbitrio. Il concetto di libero arbitrio è alla base di tutta la nostra etica e morale: ci costringe ad assumerci le nostre responsabilità invece di consegnare il nostro destino ai nostri geni o a un piano divino. Le scelte, fatte liberamente, sono ciò che dà significato alla vita. Provate a dire ai prigionieri di Guantanamo o ai civili afgani, siriani e via dicendo in fuga da bombe e proiettili che le scelte sono illusorie. “Scambiamoci i ruoli”, potrebbero rispondere, “visto che non avete nulla da perdere.”

Alcuni studi inoltre dimostrano che “Le persone portate a credere meno al libero arbitrio hanno maggiore probabilità di comportarsi immoralmente”. E’ come se le persone private della convinzione della propria autodeterminazione smettessero allo stesso tempo di sentirsi responsabili delle proprie azioni.

ILLUSIONE O REALTA’?

Pur essendo ragionevolmente convinto che il libero arbitrio sia un concetto infondato, Saul Smilansky, docente di filosofia all’Università di Haifa, in Israele, sostiene che sia meglio vivere con l’“illusione” che esista qualcosa di simile, piuttosto che favorire la diffusione del determinismo. Secondo Smilansky, l’idea che ciascun individuo non abbia possibilità di autodeterminarsi non soltanto potrebbe creare i presupposti di una tendenza alla deresponsabilizzazione, ma annullerebbe automaticamente anche qualsiasi idea di merito individuale.

Se un uomo rischiasse la vita paracadutandosi in territorio nemico per portare a termine una coraggiosa missione. In seguito la gente dirà che non ha avuto scelta, che l’impresa, per dirla come Smilansky, è stata soltanto “il dispiegamento di un dato di fatto”, e perciò difficilmente encomiabile. E così come l’eliminazione delle responsabilità eliminerebbe un ostacolo ad agire in modo malvagio, l’eliminazione degli elogi eliminerebbe un incentivo a fare le cose bene.

Secondo i sostenitori di questa forma di “illusionismo” filosofico, la fiducia nel libero arbitrio potrebbe spronarci a tirare fuori il meglio da noi stessi. E Smilansky, che ritiene questa fiducia del tutto connaturata nell’essere umano, crede che le istituzioni fondate sul presupposto stesso del libero arbitrio – tutte quelle che amministrano la giustizia, per esempio – siano assolutamente necessarie per evitare di finire nell’estrema barbarie.

MEGLIO SENZA?

Altri studiosi, non credono che abbandonare il concetto di libero arbitrio possa avere effetti nocivi sul grado di civiltà di una società. Il neuroscienziato Sam Harris, crede che sarebbe molto meglio farne a meno, e che le nostre credenze debbano sempre seguire ciò che si dimostra essere vero. “Come società, dovremmo conoscere quali sono le leve da azionare per incoraggiare le persone a essere le migliori versioni di sé che possono essere”. Secondo lui, se accettassimo che “il comportamento umano emerge dalla neurofisiologia” potremmo più facilmente comprendere cosa davvero spinge le persone a compiere azioni dannose e provare a impedire che questo accada, piuttosto che usare punizioni come il carcere come deterrente.

Per comprenderne i benefici, prosegue Harris, basta confrontare due catastrofi di scala simile: le reazioni alle morti causate dall’uragano Katrina furono molto diverse dalle reazioni alle morti causate l’11 settembre. Nel primo caso, nessuno se la prese con le tempeste tropicali o dichiarò una Guerra al Clima, e la risposta collettiva all’uragano poté concentrarsi sulla ricostruzione e sulla prevenzione. Nel secondo caso, l’ottenebramento generato dal desiderio di vendetta portò a un’ulteriore, non necessaria, perdita di innumerevoli vite.

A voi, in un tempo di bilanci e costruzione di nuove aspettative, lascio l’ultima parola, la possibilità di credere o meno alle mie tante confabulazioni e delineare ciò che è scienza e ciò che è mal riposta credenza.

Buon anno!

COSA fai QUANDO TROVI un PORTAFOGLIO?

Ho una buona notizia: siamo altruisti più di quanto pensiamo.

Mi spiego meglio: se perdete il portafoglio avete, in Italia, il 50 per cento di possibilità che vi venga restituito. Soprattutto se è pieno di soldi.

In pratica, più il portafoglio è ricco, più i cittadini di molti Paesi del mondo si sentono in dovere di restituirlo al legittimo proprietario. La percentuale è variabile e cresce in funzione della quantità di denaro presente all’interno. A dirlo una ricerca pubblicata su Science: condotta dalle Università di Zurigo, Michigan e Utah, che ha preso in esame 355 città di 40 nazioni in tutto il mondo, Italia compresa.

Camuffati da anonimi passanti, i ricercatori sono entrati in banche, teatri, musei, uffici postali, hotel e stazioni di polizia, per consegnare un portafoglio, dicendo di averlo trovato casualmente per strada e chiedendo di restituirlo al proprietario di cui erano presenti alcuni documenti personali, una lista della spesa e a volte dei contanti di valore variabile.

Contro ogni previsione, è emerso che le persone interpellate provavano a rintracciare il proprietario del borsellino soprattutto se conteneva denaro: la probabilità era tanto più alta quanto maggiore era il valore economico in esso contenuto. In media, su scala globale, è stato restituito il 40% dei portafogli vuoti, il 51% di quelli che contenevano pochi spiccioli e il 72% di quelli più gonfi di denaro.

Un risultato assolutamente controintuitivo, perché l’etica in questo caso va a confliggere con l’interesse economico personale. Secondo ulteriori indagini, la maggior parte delle persone si comporta onestamente, soprattutto davanti a grandi cifre, non per altruismo, ma perché teme di essere considerata al pari di un ladro, distruggendo l’immagine auto percepita di sé come di una persona onesta.

Lo studio è illuminante insomma, perché mostra che sebbene la violazione di una regola comporti un vantaggio economico, come il guadagno di una somma di denaro, d’altra parte determina anche un costo personale che non tutti e non sempre siamo disposti a pagare: la distruzione dell’immagine che abbiamo di noi stessi come di persone oneste.

Il nostro comportamento è tanto più etico quanto più è integerrima l’immagine che ci siamo costruiti e questo dipende dal posto e dal modo in cui siamo cresciuti e dagli insegnamenti che abbiamo ricevuto. E’ un fatto culturale.

Dallo studio emerge poi una vera e propria classifica dei Paesi più onesti: in Svizzera è stato restituito l’80% dei portafogli con soldi; in Cina poco più del 20%, l’Italia è a metà strada, intorno al 50%, insieme a Grecia e Cile.

COLLABORATORI e DIPENDENTI più COINVOLTI, con il METODO SCARF. ISTRUZIONI per l’USO

Chi, sul luogo di lavoro non si è sentito minacciato? O eccessivamente controllato? O sminuito, o addirittura messo da parte? Alzi la mano…

Spesso, quando veniamo esclusi da un progetto, un’attività, una promozione, ciò che avvertiamo è un senso di minaccia. Sentiamo minacciato il nostro status, il nostro ruolo all’interno del contesto lavorativo. Reazione questa che può avere sfumature variegate, anche violente e non sempre facili da controllare, perché tocca le parti più antiche e profonde del nostro cervello.

Senza contare che ci fa male, molto male; non a caso le neuroscienze hanno dimostrato che questo sentimento può stimolare la stessa regione del cervello del dolore fisico.

Per fortuna quando ci sentiamo ricompensati, quando riceviamo elogi per il nostro lavoro, i nostri cervelli rilasciano dopamina, l’ormone della gratificazione. E naturalmente vogliamo di più e quindi ci attiviamo per essere ricompensati ancora e ancora nel futuro a breve termine.

Per minimizzare il senso di minaccia e massimizzare quello di gratificazione è stato pensato, dall’esperto di Leadership David Rock, un modello noto con il nome di SCARF, che evidenzia i cinque fattori organizzativi che hanno un effetto negativo impattante ma spesso poco considerato sulle reazioni umane sul luogo di lavoro. Se li si impara a conoscere, sarà di fatto più facile e funzionale aumentare l’engagement di dipendenti e collaboratori a un costo molto basso.

Ecco i cinque fattori:

  • Status (percezione di essere considerati migliori o peggiori di altri);
  • Certainty/Certezza (possibilità di prevedere eventi futuri e, quindi, poter programmare senza ansia la propria vita);
  • Autonomy/Autonomia (il livello di controllo sulle attività e la possibilità di decidere sul proprio lavoro con una sufficiente indipendenza);
  • Relatedness/Relazione (l’esperienza di far parte di un gruppo e condividerne gli obiettivi);
  • Fairness/Equità (sentirsi rispettati e trattati in modo equo)

COME APPLICARE SCARF AL LAVORO

Sentirsi minacciati blocca la creatività, riduce la capacità di risolvere i problemi e ci rende più difficile comunicare e collaborare con gli altri. Quando invece ci sentiamo ricompensati, l’autostima sale e ci sentiamo motivati a fare un buon lavoro.

Non a caso, quando il livello percepito da un collaboratore in merito a uno qualsiasi dei 5 fattori SCARF è basso, aumenta il senso di minaccia e turbamento. Anche se non lo esprime palesemente, la sensazione c’è o è latente, e spesso compromette la sua produttività e la volontà di mostrare impegno.

In altri termini, la persona, di fronte a determinate situazioni organizzative non favorevoli, riceve gli stessi messaggi di allerta e di pericolo di quando vengono messe in gioco le elementari strutture (minaccia e ricompensa) sulle quali fa affidamento per la sua sopravvivenza. A quel punto, nel suo cervello si attivano le stesse risposte “primitive”, le stesse reazioni fisiche (dolore) ed emotive a livello istintuale, che non sono facili da controllare e da reprimere.

STATO

Il prestigio sembra essere uno dei principali elementi della longevità e del benessere. Il nostro cervello pensa al prestigio utilizzando gli stessi circuiti con cui processa i numeri e un aumento nel prestigio viene equiparato a un colpo di fortuna finanziario. Vincere una gara, una partita, un confronto, fa sentire meglio perché aumenta la percezione del proprio prestigio e i circuiti di ricompensa vengono attivati, in particolare i livelli di dopamina. Di norma nelle organizzazioni si tende a ricompensare le persone attraverso le promozioni. Come detta la legge di Peters, questo può avere come effetto collaterale il promuovere persone all’apice della loro incompetenza. Le ricerche dimostrano però che il prestigio può essere ricompensato e aumentato fornendo feedback positivi e riconoscimenti pubblici.

Essendo il prestigio fondato sulla percezione della posizione che si ha all’interno della propria comunità di riferimento, ogni ricompensa fornita in questa direzione accresce il senso di benessere e innesca un circolo virtuoso che stimola il cervello, aumenta la creatività, soddisfa i bisogni primari e riduce le richieste di promozione o di avanzamento di carriera.

CERTAINTY/CERTEZZA

Il cervello è una macchina per il riconoscimento degli schemi: cerca costantemente di predire il futuro. Quando non siamo certi di qualcosa, la corteccia frontale del nostro cervello inizia a fare gli straordinari mentre cerca di dare un senso all’ignoto. Livelli più ampi di incertezza, come non conoscere le aspettative del proprio capo, le valutazioni del proprio insegnante o il grado di affetto del proprio genitore o partner, generano un forte stato di debilitazione. Ogni cambiamento significativo genera incertezza. Ecco perché nelle organizzazioni, si sviluppano strategie, piani, mappe, diagrammi di flusso, tabelle excel che permettono ai dipendenti di sentirsi meglio perché il loro livello di certezza è mantenuto. È noto come la chiarezza sulle aspettative e sugli obiettivi, generi nei collaboratori un maggior senso di sicurezza e conseguentemente di benessere. Tra le diverse azioni che possono aumentare i livelli di Sicurezza vi sono:

  • Rendere esplicito quello che tendiamo a tenere implicito e non dare nulla per scontato
  • Definire obiettivi chiari all’inizio di ogni “ciclo” di azioni
  • Fornire tutte le informazioni a disposizione in un tempo dato

AUTONOMY/AUTONOMIA

Autonomia significa esercitare il controllo su un determinato contesto, avere la sensazione di avere delle scelte. Uno stress senza vie di fuga e senza possibilità di controllo è altamente distruttivo, mentre lo stesso stress, interpretato come evitabile, è significativamente meno distruttivo. Il lavoro in team richiede una riduzione dell’autonomia, ma in culture organizzative evolute, questa potenziale minaccia viene neutralizzata da un aumento del Prestigio, della Certezza e della Relazionalità. Sul lato della ricompensa, in un’organizzazione non è sempre semplice fornire livelli elevati di autonomia. Ciò nonostante può dimostrarsi utile offrire alle persone la libertà di organizzare il proprio lavoro, la propria scrivania e magari il proprio tempo lavorativo, all’interno naturalmente di parametri concordati.

RELATEDNESS/RELAZIONE

Implica la decisione se gli altri sono “dentro” o “fuori” un gruppo sociale, se qualcuno è amico o nemico. L’affinità è un driver comportamentale all’interno di diverse tipologie di squadra. L’informazione relativa a persone percepite “come noi” viene processata dal cervello utilizzando circuiti simili a quelli usati per pensare a se stessi e mettendo in gioco l’ossitocina. Maggiori quantità di questo ormone si trovano in persone con elevate capacità di sviluppare affinità. Concetto strettamente connesso con la fiducia. Più questa è elevata tra le persone, più forte e ampia è la collaborazione e la condivisione. In ambiti sociali limitati (scuola, lavoro, palestra), incoraggiare le connessioni sociali aumenta la qualità e la valenza delle prestazioni, riduce l’ansia sociale e favorisce la collaborazione. L’unico modo per aumentare la risposta di ricompensa dalla Relazione è aumentare le connessioni sicure tra le persone. In ambito organizzativo possiamo parlare di:

  • sistemi di “buddy” (piccoli agglomerati di 2/3 persone che si accordano per sostenersi a vicenda)
  • programmi di mentoring e/o coaching
  • piccoli gruppi di “action learning”

FAIRNESS/EQUITA’

Gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono premianti. Questo può spiegare perché molte persone sperimentano un senso di ricompensa svolgendo una attività di volontariato: contribuiscono a ridurre l’ingiustizia nel mondo. Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia: situazioni percepite come fortemente ingiuste possono portare alcuni a morire per difendere i propri diritti. Persone considerate disoneste non stimolano la pietà nel prossimo; anzi generano un senso di soddisfazione quando vengono punite. La minaccia nella percezione di un’ingiustizia può essere ridotta:

  • aumentando la trasparenza
  • migliorando la chiarezza della comunicazione
  • stabilendo chiare aspettative in ogni situazione

Scarf è un modello scientificamente basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia o ad azioni di ricompensa e ci insegna che agire in direzione di una ricompensarelativamente alle 5 aree appena descritte, aumenta le probabilità che le persone siano maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda/team, riducano l’assenteismo, ottimizzino le prestazioni.

Diffondere in azienda un approccio che premi queste 5 attitudini, che soddisfi nel cervello di ognuno, il bisogno continuo di socialità, che potenzi nei collaboratori le condizioni di ricompensa in grado di superare le relative sensazioni di minaccia che impediscono di fatto i processi evolutivi, può generare una condizione di profonda trasformazione del tessuto relazionale interno, aumentare il livello di benessere personale e relazionale ma anche di efficacia ed efficienza, riducendo allo stesso tempo assenteismo e conflittualità, perdite di tempo e distrazioni. In altri termini favorendo lo sviluppo di aziende più sane, etiche e sostenibili.

Per saperne di più: SCARF: un modello basato sul cervello per collaborare e influenzare gli altri 

OTTENERE IL MASSIMO, CONCEDENDO IL MINIMO… CON LE MANI LEGATE

Non è semplice ottenere il massimo, concedendo il minimo. Così come non è facile accettare di fingere di non avere sufficienti responsabilità di fronte a clienti, amici e fornitori. Eppure, talvolta, fingere di avere le mani legate, di non avere abbastanza potere, può portare grandissimi benefici.

In parole semplici, se abbiamo l’intelligenza di non gonfiarci come tacchini, pur di dimostrare quanto siamo bravi, più bravi della controparte, potremmo portare a casa risultati inaspettati. Soprattutto laddove la controparte soffre i problemi economici legati alla mancata disponibilità di tempo.

LA TECNICA DELLE MANI LEGATE

La tecnica delle mani legate consiste nel dichiarare, semplicemente, di non avere sufficiente potere per chiudere un accordo o firmare un contratto. Questo il succo del discorso. Semplice, ma attenti, non banale!

“Mi dispiace ma il mio responsabile non mi permetterà mai di firmare l’accordo se lei non arriva a proporre una cifra di almeno …. euro”.

La ragione di questa tecnica negoziale è indurre la controparte ad avanzare una proposta che possa metterci nelle condizioni di superare questo impasse, vero o immaginario, che sia, a cui noi “semplici collaboratori” dobbiamo rendere conto.

Dichiarare di avere le mani legate può rivelarsi utile anche per uscire da una situazione negoziale in cui ci siamo resi conto che non è più conveniente andare avanti o semplicemente perché abbiamo bisogno di più tempo per riflettere sul da farsi.

A sostenere la bontà di questa tecnica è stato un economista americano Thomas Schelling, premio Nobel 2005 per l’economia, e autore di un importante testo sui comportamenti strategici: Strategy of Conflict, considerato fra i 100 libri che hanno avuto maggiore influenza dopo la II guerra mondiale e fra i più importanti testi sulla negoziazione internazionale.

NEGOZIAZIONE E TEORIA DEI GIOCHI

Schelling utilizza, nel suo libro, diversi esempi per spiegare questa semplice tecnica:

  • Il sistema che fornisce alla polizia fogli di multa numerati e incancellabili fa sì che il funzionario, scrivendo il numero di targa della macchina prima di parlare con il conducente, non possa essere minacciato da quest’ultimo.
  • La chiusura sincronizzata della cassaforte nelle banche che fa sì che il dipendente anche volendo non possa aprirla.
  • La regola presente in molte università che nega ai professori il potere di cambiare il voto di uno studente una volta registrato.

Per Schelling l’essenza di questi esempi, tutti aventi lo stesso scopo, risiede nel paradosso che il potere di limitare le mosse di un avversario può dipendere dal potere di vincolare se stessi e paradossalmente l’avere le mani legate, durante una negoziazione, può trasformarsi da motivo di debolezza a punto di forza.

Perché questa strategia funzioni, è però necessario che la nostra limitazione sia completamente evidente e comprensibile alla controparte. Se così non è, l’efficacia della tattica è inutile.

IL POTERE NEGOZIALE

A Schelling si deve l’aver introdotto in modo esplicito il concetto di potere negoziale (bargaining power) definendolo come la capacità di vincolare se stessi a un determinato corso di azione. Definizione questa che deriva dalla teoria dei giochi e dal concetto di mossa strategica, prevedendo che attraverso una mossa strategica si possa influenzare in modo significativo l’azione della controparte e volgerla a esiti per noi più favorevoli. Insomma la differenza la fanno le persone, non solo le mosse, con la loro capacità di portare a soluzioni non prevedibili a priori.

Anche se le teorie di Schelling sono un po’ datate ormai, se si vuole conoscere meglio l’arte negoziale, non si può fare a meno di leggerlo. Credetemi, non rimarrete delusi. E la vostra capacità negoziale non potrà che beneficiarne.