Meccanismi comportamentali e strategie neuroscientifiche per gestire la procrastinazione: è il tema che con Alessandra Litrico per la rivista STARBENE ci siamo confrontate questa settimana.
Informazioni che possono essere utili in tutti i campi, dal lavoro, allo studio, al quotidiano.
Buona lettura!
Ecco il link:
“Le persone d’estate sono più rilassate e si impegnano meno sul lavoro”.
È quanto dichiara Glassdoor, dopo aver analizzato i dati emersi dal recente sondaggio condotto dalla sua piattaforma.
Semplificazione e generalizzazione a parte (che da sole sarebbero sufficienti a far abbandonare la lettura già al titolo), a interessarmi sono stati i dati, ben più rivelatori di quanto mi sarei aspettata.
Secondo un rapporto del 18 giugno di Glassdoor, durante la stagione estiva il 49% dei lavoratori rallenta le attività e stabilisce limiti più rigidi per quanto riguarda il proprio orario di lavoro. In testa i lavoratori più giovani: il 64% tra i 21 e i 25 anni si prende una pausa dal lavoro durante l’estate, rispetto al 56% tra i 26 e i 29 anni e al 39% degli over 45.
Il fattore più frequentemente citato alla base della malinconia estiva sono le “troppe riunioni“, un problema che sembra non avere eguali indipendentemente dalla stagione.
Sapere che quasi la metà della propria forza lavoro ammette di allentare il ritmo in estate non entusiasma nessun capo, però secondo Adam Grant professore di psicologia organizzativa alla Wharton School “i cali di produttività in estate vengono solitamente compensati – e a volte superati – da aumenti di produzione ed efficienza durante altre stagioni. In realtà, queste fluttuazioni del lavoro sono spesso intenzionali. Le persone tendono a essere più produttive e concentrate sui compiti quando non c’è altro da fare nel tempo libero“.
Per quanto questo pensiero sia scomodo, è pur vero che i datori di lavoro che cercano di imporre una cadenza e un ritmo uguale tutto l’anno probabilmente non raggiungeranno i medesimi risultati invernali nei mesi estivi, quando gli obiettivi e i flussi di lavoro tendono naturalmente a restringersi un po’ (almeno per certi settori e contesti).
“Essere sempre indaffarati non è un motivo di vanto“, ha continuato Grant “La produttività non è il numero di attività che svolgi, ma la quantità di valore che crei“.
Ritornando ai dati, o meglio alle fasce d’età maggiormente sensibili all’effetto estate, ossia le persone fra i 21 e i 29 anni (64% e 56%), la spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che nuovi interessi, opportunità e richieste tendono a moltiplicarsi più rapidamente nelle prime fasi dell’età adulta. Ciò potrebbe offrire ai dipendenti più giovani valide ragioni per ridurre più frequentemente il turno di lavoro durante l’estate rispetto ai colleghi più anziani.
“Le persone più propense a ridurre il tempo in estate sono quelle con crescenti responsabilità a casa. I nuovi amori e i bambini piccoli attribuiscono maggiore importanza al tempo in famiglia.”
Mentre i datori di lavoro valutano le possibili reazioni ai rallentamenti estivi del personale, potrebbero anche voler considerare alcuni dei più ampi cambiamenti di atteggiamento in atto. Alla luce di ciò, un’eccessiva pressione dei manager sulle pause estive potrebbe provocare reazioni negative – persino potenziali abbandoni – da parte dei dipendenti, che stanno rivalutando ancora una volta le loro priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata.
“Molte persone sono stanche di lasciare che sia il lavoro a dettare il loro tempo“, ha affermato Grant nell’analisi del sondaggio di Glassdoor. “Non vogliono relegare famiglia, amici, salute e hobby ai margini del lavoro: vogliono trovare un lavoro che si adatti alla loro vita. C’è una crescente convinzione che il lavoro non debba definire la nostra identità“.
È possibile che questa ricerca sia agevolata dalle aziende che fingono di non accorgersi di cali stagionali limitati nel tempo e nell’impegno che il personale dedica al lavoro durante l’estate. In tal caso, i loro dipendenti più abbronzati, riposati e felici potrebbero offrire un ritorno sulla tolleranza dei datori di lavoro, con una maggiore produttività e stabilità per il resto dell’anno.
Prendere posizione è complesso e porta poco lontano. Anche considerato che il numero di riferimenti al “burnout” ha raggiunto il tasso più alto nell’ultimo decennio. Coloro che hanno menzionato il burnout hanno anche descritto il loro ambiente di lavoro come “ad alta pressione”, con cambiamenti “dell’ultimo minuto” o lavoro “fuori orario”.
Secondo un rapporto di SideHustles.com, 1 lavoratore statunitense su 10 prevede di concedersi un micro-pensionamento, un anno sabbatico non retribuito o un periodo di ferie retribuite prolungato, entro la fine dell’anno. In particolare, i lavoratori della Generazione Y e Z hanno dichiarato di volersi prendere del tempo libero dal lavoro per riposarsi, viaggiare o concentrarsi su progetti personali, il che può ridurre il burnout e migliorare il benessere.
Oltre al fatto che non sono poche le persone che lavorano spesso anche durante le ferie, con solo il 37% che afferma di disconnettersi completamente durante la propria assenza, secondo un rapporto di Dayforce.
Superata la soglia dei 50, è facile cadere nella retorica del “era meglio quando si stava peggio”, e stigmatizzare una visione della vita molto più libera (e forse più consapevole) di quella che ci ha visti protagonisti, almeno per quanto mi riguarda. È pur vero che trascurare questi dati, non risolverà i problemi. Anzi, solo rimandarli. Meglio, molto meglio dar loro seguito quando le cose vanno (ancora) bene!
Il materiale con cui sono fatti gli oggetti e il modo in cui è pensato un ambiente influenzano la modalità in cui portiamo avanti una negoziazione, prendiamo decisioni, ci relazioniamo, acquistiamo, seguiamo le cure e le indicazioni dei medici.
Per esempio, più è rigida una sedia, più diventiamo resistenti ai compromessi, più è morbida e più siamo aperti all’ascolto e al confronto[1]. A dimostrarlo, uno studio condotto da un team di psicologi di Harvard, Yale e del M.I.T., che ha messo l’accento sulla sensazione tattile che gli oggetti ci trasmettono.
Il tatto è il primo dei nostri sensi a svilupparsi, l’impalcatura su cui costruiamo i nostri giudizi e le nostre decisioni sociali. Gli autori dello studio, fra i vari esperimenti, hanno testato anche quanto la durezza di un oggetto potesse influenzare la percezione di un racconto di una interazione ambigua sul posto di lavoro fra capo e dipendente. A un gruppo di soggetti è stata data una coperta morbida e a un secondo gruppo un blocco di legno. Rispetto a quanto fatto da coloro che avevano fra le mani una coperta, coloro che avevano ricevuto il blocco di legno hanno giudicato più severamente il comportamento del dipendente rispetto in una controversia con il capo.
Non solo la consistenza dei materiali, ma anche come il modo in cui oggetti e arredi sono disposti in una stanza, condiziona i nostri comportamenti. Per esempio, disporre le sedie in circolo rinforza il senso di appartenenza dei membri al gruppo[2]. Di contro, la disposizione a file risponde al bisogno di sentirsi unici. Questo input può esserci di grande aiuto quando dobbiamo organizzare un meeting o un momento formativo, per stimolare il comportamento più funzionale a quella situazione e far raggiungere gli obiettivi prefissati alle persone presenti.
Dritta che può essere utile per architettare l’interno di un ristorante, una lobby, la sala d’attesa negli aeroporti, negli ospedali, o semplicemente dell’azienda nella quale lavoriamo o che dirigiamo.
In un meeting o in una negoziazione, il tavolo rotondo è utile se si vuole favorire l’uguaglianza e la collaborazione: nessuno ha una posizione dominante. Il tavolo rettangolare è da prediligere invece quando si vuole creare naturalmente delle posizioni di potere e si vuole affermare la propria leadership. La disposizione a L è perfetta nelle situazioni conflittuali dove la tensione potrebbe compromettere il dialogo.
Un esperimento simile al precedente è quello condotto in Texas, dove i ricercatori hanno voluto studiare l’effetto del posizionamento di una sedia sul comportamento dei medici e quanto questo potesse modificare la compliance (aderenza alle cure) dei pazienti.
È possibile che il semplice posizionamento di una sedia influisca sia sul modo in cui i medici trattano i pazienti ricoverati sia sulla soddisfazione e l’aderenza alle cure dei pazienti rispetto alle cure ricevute dai loro medici?
Cosa hanno scoperto?
I medici che entravano nella stanza, con una sedia posizionata di fronte al paziente avevano molte più probabilità di sedersi quando interagivano con i pazienti durante le visite quotidiane (63%) rispetto ai medici che dovevano spostarla e posizionarla autonomamente in prossimità della persona ricoverata (8%).
Il semplice atto di sedersi, ancor più importante, quando ci si rivolge ai pazienti ha benefici di cui la maggior parte di noi non è (o non vuole essere) consapevole. In questo studio, i ricercatori hanno dimostrato che il semplice fatto di sedersi con un paziente era associato a un aumento del 5% della soddisfazione dei pazienti.
Gli autori menzionano altri studi che dimostrano come i pazienti percepissero i medici che si sedevano come più compassionevoli, più premurosi e più incoraggianti nelle domande[3]. Forse interpretiamo le motivazioni dei nostri caregiver in modo più altruistico se ci parlano allo stesso livello. Forse il semplice fatto di sedersi fa sembrare che il medico stia segnalando che dedicherà il tempo necessario per spiegarci cosa sta succedendo e come stiamo. L’ospedale può essere un posto spaventoso. Qualsiasi cosa possa alleviare l’ansia che i pazienti possono naturalmente provare è positiva. Soprattutto se non costa nulla in termini di denaro, tempo o risorse.
Un articolo della Harvard Business Review ha conteggiato il tempo che si perde a causa del rumore: si perdono fino a 86 minuti al giorno a causa di distrazioni da rumore[4], mentre una ricerca condotta all’Università della California stima che per riprendere l’attenzione su un’attività successivamente all’interruzione occorrano in media 23 minuti e 15 secondi[5].
Per prevenire il disturbo da parte di colleghi, un gruppo di ricercatori dell’Università di Zurigo ha testato un sistema che è consistito nell’installare lampade nelle work station dei dipendenti segnalanti per segnalarne lo stato: rosso indicava occupato; giallo assente; verde disponibile. Questo semplice stratagemma ha ridotto il numero di interruzioni del 46% e l’85% dei lavoratori ha continuato a utilizzare la soluzione anche dopo la fase sperimentale[6].
Non mi dilungo oltre, anche se ci sono moltissimi altri elementi che condizionano i nostri comportamenti e le nostre emozioni. Il mio intento oggi è solo ricordare quanto l’architettura delle scelte e nello specifico i nudge[8] siano un concetto essenziale da considerare, trasversalmente dal settore sanitario a quello aziendale, per influenzare in modo funzionale ed ecologico il comportamento umano, a costi ridotti e in tempi rapidi.
La prossima volta pensaci, potresti rimanerne stupito!
[1] Ackerman J.M., Nocera C.C., Bargh J., A Replication of Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions, Science, 328, 2010, pp. 1712–1715
[2] Zhu R.J., Argo J.J., Exploring the Impact of Various Shaped Seating Arrangements on Persuasion, Jour[2]nal of Consumer Research Vol. 40, N. 2 (August 2013), pp. 336-349 78
[3] https://www.nordicglobal.com/blog/to-sit-or-not-to-sit-how-a-chair-can-affect-patient-satisfaction
[4] Calis C., Stout J., Stop noise from ruining your open office, Harvard Business Review, Marc 16, 2015.
[5] Mark G., Gudith D., Klocke U., Il costo del lavoro interrotto: più velocità e stress, Atti della conferenza SIGCHI su Human Factors in Computing Systems, 2008, pp. 107-110.
[6] AAVV., Engagement and the Global Workplace Key findings to amplify the performance of people, teams and organizations, Steelcase Global Report, 2016.
Non sei stato avvisato della riunione, perché non serviva…
Non puoi parlare di teorie economiche se non ha almeno un master conseguito a…
Scusa ma non puoi dare consigli, non hai figli…
Sono solo alcuni esempi di gatekeeping, l’arrogante modo in cui imponiamo i requisiti per far parte di un gruppo. Imponiamo… proprio così: poiché nel gatekeeping inciampiamo tutti, talvolta in qualità di carnefici, altre di vittima.
Sebbene il significato del termine sia cambiato nel tempo, deriva dall’unione di gate (cancello) e keeping (mantenere, proteggere). Chi fa gatekeeping, nel mondo della comunicazione, per esempio, decide chi può avere accesso a quali notizie, informazioni, fonti. Più in generale il concetto abbraccia tutte quelle situazioni in cui qualcuno decide chi sia dentro e chi fuori da un gruppo, una community, un’informazione, una risorsa, spesso assumendo il ruolo di guardiano.
In pratica, chi fa gatekeeping seleziona e filtra chi può entrare in un determinato ambiente o comunità, negando l’accesso a chi non rispetta i criteri stabiliti dal gatekeeper.
A coniare il termine è stato Kurt Lewin, psicologo tedesco e pioniere della psicologia sociale, allo scopo di comprendere il comportamento umano. Se inizialmente fu quasi esclusivamente utilizzato nel campo psicologico e in seguito della comunicazione, oggi serpeggia indiscusso anche in quello lavorativo dove è abilissimo a creare ambienti basati su controllo e sabotaggio passivo, tema su cui si concentra questo articolo.
Chi mette in atto il gatekeeping sul lavoro, spesso lo fa sottotraccia, in modo impercettibile, un passo alla volta, giorno dopo giorno. Ad esempio:
Questo obbliga il mal capitato di turno a rincorrere le informazioni, sembrando poco performante, se non addirittura in ritardo, affannato, quando in realtà gli è solo stato impedito di lavorare a pari condizioni delle altre persone coinvolte.
A volte è intenzionale, altre è semplicemente frutto di una cultura aziendale tossica che premia chi trattiene il sapere anziché condividerlo. In ogni caso, il danno non è trascurabile e si ripercuote sull’intera organizzazione.
Dietro il gatekeeping c’è molto spesso un forte bisogno di controllo e una grande paura di perdere potere.
Chi pratica il gatekeeping (spesso persone insospettabili, quali colleghi, manager esperti, leader), teme che, se tutti disponessero delle informazioni di cui lui è in possesso, il suo ruolo verrebbe sminuito e la sua posizione sarebbe a rischio. Così trattiene informazioni, non spiega decisioni o scelte, sabota ciò che potrebbe impoverire il suo status, guarda con sospetto ai nuovi arrivati, difende rigidamente la sua visione, alimenta il senso di appartenenza esclusivo nella necessità di sentirsi superiore.
A un primo sguardo può sembrare una banale situazione di incomprensione fra colleghi, ma il gatekeeping ha un impatto non trascurabile. Quando qualcuno ostacola l’accesso alle informazioni o blocca le nuove idee, a rimetterci non è solo chi subisce, ma tutto il gruppo.
Il risultato è un ambiente dove si lavora contro. Tossico. Dove la paura di essere messi da parte, di perdere terreno, considerazione, prende il posto della collaborazione. E poco importa se questo modus operandi finirà per danneggiare anche il gatekeeper, colui cioè che attua il comportamento nocivo, poiché la necessità di salvaguardare sé stessi ha la meglio sul contesto.
Fai domande. Chiedere con cortesia e fermezza chiarimenti “Posso sapere quando è stata presa questa decisione?”, “Perché non sono stata inserita nel gruppo?”; obbliga il gatekeeper a giustificare le scelte.
Documenta. Annota date, situazioni, e-mail mancate. Non per alimentare il conflitto, ma per avere elementi nel caso servisse affrontare la questione in modo ufficiale.
Crea alleanze sane. Coinvolgi chi è escluso come te. Le microcomunità positive indeboliscono i meccanismi di potere chiuso e limitano l’isolamento, inevitabile, a cui si va incontro.
Lavora in modo serio. Chi fa gatekeeping lo fa spesso per insicurezza. Continuare a lavorare in modo serio e propositivo, portare risultati, essere utile al gruppo è la migliore risposta.
Solleva il problema, quando è possibile. Poni la questione come una riflessione utile a migliorare l’organizzazione: “Mi chiedo se ci siano modi più collaborativi per condividere le informazioni… per migliorare l’efficacia delle riunioni… sveltire il passaggio di consegne”.
Limitare l’influenza di un gatekeeper non è semplice, proprio per il ruolo che ricopre. Riconoscere però di avere un problema è già un buon inizio. Se ci pensi bene, un’organizzazione sana non ha bisogno di guardiani, ma di ascolto, condivisione, rispetto e fiducia.
C’è chi lo fa solo ogni tanto e chi, invece, vi ricorre più di quanto dovrebbe… fingere di essere impegnato sul lavoro. O in un termine: ghostworking. Tendenza a creare una parvenza di produttività in ufficio che, difficilmente stupisce, se non per il fatto che ha subito una impennata non trascurabile.
Secondo un recente sondaggio, più della metà dei dipendenti statunitensi ammette di fare ghostworking regolarmente. Questi dati, tuttavia, non significano necessariamente che la forza lavoro sia impantanata in un purgatorio permanente.
Condotto da Resume Now, il servizio leader nella creazione di curriculum, i risultati del sondaggio hanno mostrato che il 58% dei dipendenti ammette di fingere regolarmente di lavorare, mentre il 34% afferma di farlo solo occasionalmente.
Quello che incuriosisce di più, tuttavia, sono alcuni dei metodi elaborati utilizzati per aumentare la produttività: il 15% dice di simulare telefonate a clienti a beneficio di un supervisore; il 12% programma riunioni fittizie per riempire il proprio calendario e il 22% usa le tastiere dei computer come pianoforti per riprodurre la musica dell’ambiente d’ufficio.
Ma cosa fanno, sul lato pratico, le persone mentre fingono di raggiungere gli obiettivi prefissati? In molti casi cercano un altro lavoro. Il sondaggio mostra infatti che il 92% dei dipendenti ha cercato lavoro durante l’orario di lavoro e il 55% ammette di farlo regolarmente. I conti tornano considerato che il 20% degli intervistati ha detto di ricevere chiamate dai recruiter sul lavoro.
Anche se il ghostworking pare andare di pari passo con il quiet firing (licenziamento silenzioso), c’è però una netta distinzione tra i due fenomeni e in parte dipende dalla definizione che attribuiamo al termine performare.
Chi si licenzia silenziosamente ha sostanzialmente abbandonato il lavoro mentalmente e sta svolgendo il minimo indispensabile, evitando qualsiasi impegno. Il ghostworking, d’altra parte, è una performance:
si tratta di proiettare attivamente un’apparenza di impegno senza effettivamente impegnarsi in un lavoro significativo.
Se le dimissioni silenziose sono state una risposta al burnout dell’era pandemica e al ridimensionamento dello smartworking, il ghostworking sembra essere una sorta di conseguenza legata alle ondate di licenziamenti nel mondo tecnologico (e non solo), e alla paura della recessione.
La spinta a integrare l’intelligenza artificiale nei flussi di lavoro della maggior parte delle aziende, per esempio, ha creato un palpabile senso di incertezza: non c’è da stupirsi che una recente indagine di LinkedIn sulla fiducia della forza lavoro abbia rilevato che la fiducia dei lavoratori nella sicurezza del proprio posto di lavoro e nella capacità di trovare nuova occupazione sia crollata al livello più basso da aprile 2020.
A questo si aggiunge una recente diminuzione della chiarezza delle aspettative. Secondo un sondaggio Gallup di gennaio, solo il 46% dei dipendenti sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro al lavoro, in calo di 10 punti percentuali rispetto al picco del 56% di marzo 2020. Molti lavoratori ora vivono con la tacita consapevolezza di dover lavorare più duramente per evitare di essere licenziati, ma senza essere completamente allineati con il management su ciò che tale lavoro comporta. È in questo tipo di contesto che il ghostworking prospera. Dove cioè l’apparenza del lavoro è diventata importante del lavoro stesso.
Il sondaggio di Resume Now indica che il 69% dei dipendenti ritiene che sarebbe più produttivo se il proprio responsabile monitorasse il tempo trascorso davanti allo schermo. Tuttavia, questo approccio invasivo è controproducente. Una indagine del 2023, della società di analisi Visier ha rilevato che le persone sottoposte a sorveglianza hanno “più del doppio (e in alcuni casi il triplo) delle probabilità di commettere ghostworking, come tenere acceso lo schermo del laptop quando non lavorano, chiedere a qualcuno di svolgere un’attività per loro e ingrandire l’impegno rispetto un’attività loro affidata“. Anche se la sorveglianza si dimostrasse efficace contro il ghostworking, si tratterebbe di un attacco ai suoi sintomi, piuttosto che alle cause profonde.
Sebbene il ritorno in ufficio ha scontentato molti, alcuni dati mostrano che i lavoratori sono altrettanto produttivi sia quando lavorano da casa sia in ufficio, mentre altri studi dimostrano che le persone sono più performanti da casa.
Insomma, ogni contesto va considerato singolarmente. Ma qualsiasi sia la soluzione al ghostworking, non va dimenticato che è quando il management offre fiducia, flessibilità e spazio per svolgere un lavoro significativo (anziché concentrarsi più sulla presenza costante), è più probabile che i team restino coinvolti e raggiungano risultati concreti. Cosicchè non si sentano spinti a ricorrere al ghostworking e ancor meno al quiet firing, quali uniche soluzioni!
C’è chi sostiene che, per avere successo della vita, occorra alzarsi molto presto la mattina e andare a letto altrettanto presto.
Ovviamente quando si chiede una ragione scientifica a quanto affermano, non citano ricerche ma sputano una lista di nomi di persone famose, che hanno questa abitudine.
Peccato che nella maggior parte dei casi non sia abitudine, ma dipenda dal codice genetico. Alcuni di noi sono predisposti naturalmente a essere “nottambuli” e altri “mattinieri” e neanche con tutto l’impegno possibile riusciranno a combinare qualcosa dopo le dieci di sera. E poi, ci sono coloro che stanno nel mezzo.
Importante è dunque sfruttare al meglio la propria predisposizione, impegnandoci in attività costruttive quando siamo nello stato di maggiore efficienza, evitando invece di mettere a rischio ciò che dobbiamo realizzare imponendo al sistema nervoso un ragionamento complesso, quando non siamo in grado di sostenerlo.
Detto questo, alzarsi alle 5 di mattina non è una regola che può andare bene per tutti e soprattutto non ci renderà più produttivi e tanto meno porterà al successo. Ai dati l’ardua sentenza, per scomodare Manzoni.
Una ricerca dell’Università di Madrid, in un’analisi basata sui ritmi del sonno di 1000 studenti, ha dimostrato che chi si sveglia tardi (e quindi va a dormire tardi) ha ottenuto risultati migliori nei test di ragionamento induttivo rispetto ai mattinieri. Insomma: chi ama stare a letto la mattina è più intelligente.
Una ricerca belga pubblicata dall’Università di Liegi ha dimostrato che chi si sveglia più tardi ha un livello di produttività più alto durante l’intera giornata. Lo studio ha seguito 15 super mattinieri e 15 nottambuli, misurando l’attività cerebrale immediatamente successiva al loro risveglio, e poi ancora 10 ore e mezza più tardi. Ciò che è emerso è che, se appena svegli nottambuli e mattinieri hanno lo stesso livello di produttività, 10 ore e mezza più tardi chi si sveglia prima presenta un livello d’attività inferiore in quelle aree del cervello legate all’attenzione. Insomma, chi ama svegliarsi presto raggiunge un livello di stanchezza più alto già dal pomeriggio, quando cioè è ancora richiesta produttività ed efficienza.
Questa tesi è dimostrata anche da uno studio italiano, dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e pubblicata su ABC Science. Nella ricerca è stato chiesto a 120 persone, tra uomini e donne di diversa età, quali fossero le loro abitudini in termini di sveglia al mattino. Agli intervistati, inoltre, è stato richiesto di svolgere alcune prove con lo scopo di misurare la loro creatività, valutata secondo criteri di originalità, elaborazione, fluidità e flessibilità. I migliori risultati? Coloro che si svegliano più tardi, sono più incili a risolvere i problemi sviluppando soluzioni originali. Marina Giampietro, autrice dello studio e docente del dipartimento di Psicologia presso la stessa università, crede che il motivo di questa maggiore creatività sia da ricollegare al fatto che stare in piedi fino a tardi stimolerebbe lo sviluppo di uno spirito lontano dalle convenzioni e di una marcata abilità nel trovare soluzioni alternative e stravaganti.
Perciò, il tutto sta nel modo in cui si impiega il tempo: i mattinieri saranno più produttivi e sapranno sfruttare al meglio le ore della mattina per alcune delle loro attività, come la palestra o semplicemente raggiungere in anticipo il posto di lavoro. Ma i nottambuli sono coloro che sanno davvero trarre il meglio dalle ore notturne, il tempo giusto per creare e inventare qualcosa di nuovo.
La rivista Study Magazine riporta uno studio di Satoshi Kanazawa, psicologo alla London School Of Economics And Political Science, il quale ha ammesso che il QI (quoziente intellettivo) e le abitudini legate al sonno sono strettamente connessi tra loro. Kanazawa sottolinea che chi ama stare sveglio fino a tardi è più intelligente. La sua analisi prende anche in causa gli uomini primitivi, i quali erano soliti seguire il ciclo del sole, andando a letto soltanto quando il sole tramontava. La conclusione della ricerca è davvero interessante: i cervelli nella media (o sotto di essa) conservano abitudini simili a quelle dei nostri antenati, mentre coloro che presentano un QI superiore e che risultano più brillanti, sono quelli che conciliano il buio con le attività mentali, trovando numerosi stimoli anche durante le ore notturne e svegliandosi più tardi la mattina.
Altri studi inoltre dimostrano che chi si sveglia tardi sarà di buon umore più a lungo: pare che i mattinieri, infatti, essendo occupati sin dalle prime ore della giornata e dovendo affrontare più preoccupazioni, si arrabbino con facilità e disperdano una quantità maggiore di energie. A sostegno di quanto detto, la BBC riporta lo studio di un gruppo di ricercatori di Westminster, che ha analizzato 8 volte al giorno per 2 giorni la saliva di 42 volontari con diverse abitudini legate al sonno. L’esame ha dimostrato che chi si sveglia prima ha un livello maggiore di cortisolo, conosciuto meglio come l’ormone dello stress. Di conseguenza, i mattinieri hanno riportato anche una maggiore predisposizione a sintomi del raffreddore, mal di testa e dolori muscolari.
Detto questo, fate cosa vi pare ma non chiedetemi di alzarmi dal letto prima delle 8!
Non ci facciamo caso ma trascorriamo più del 90% del nostro tempo all’interno di edifici. E sapendo che l’ambiente influenza fortemente il cervello, questo dovrebbe farci riflettere e (ri)considerare l’importanza di creare luoghi più umani, sani e capaci di favorire il benessere.
Di questo si occupa la Neuroarchitettura, disciplina che studia come l’ambiente modifica la chimica cerebrale e, quindi, emozioni, pensieri e comportamenti (nata 25 anni fa ad opera del neuroscienziato Fred Gage).
I primi esempi di neuroarchitettura si sono avuti con la progettazione di ospedali. Una delle sue scoperte più celebri è quella che i pazienti, che godono di una stanza con vista su un parco o un paesaggio naturale, guariscono prima.
La neuroarchitettura permette di gestire aspetti cruciali, come la quantità e la proiezione della luce o l’altezza dei soffitti. Prende in considerazione l’effetto degli elementi architettonici sul cervello, favorendo un effetto collaborativo o garantendo una maggiore privacy. I progetti architettonici con angoli marcati o appuntiti favoriscono lo stress. Gli spazi rettangolari esercitano una maggiore sensazione di spazio chiuso rispetto ai disegni a pianta quadrata.
Lo psicologo e designer Colin Elard sostiene che siamo attratti dalle facciate simmetriche con texture interessanti e innovative per un bisogno profondo di novità, mentre la tendenza a cercare un rifugio spinge a creare, nelle case, angoli dove stare in intimità (la zona poltrona).
Il neuroscienziato Oshin Vartanian ha dimostrato l’attrazione che esercitano su di noi le curve: siamo attratti dall’open space per socializzare e dagli spazi chiusi per concentrarsi o risolvere un problema. Questo spiega la necessità di chiudersi, in una stanza, quando si è in riunione.
CATHEDRAL EFFECT
Anche l’altezza di un soffitto può avere effetti su produttività e attenzione. I soffitti alti sono appropriati per attività creative e artistiche. Quelli bassi favoriscono la concentrazione e il lavoro di routine. L’effetto che un soffitto alto ha sulle persone, viene definito Cathedral Effect: uno studio del 2007, ha dimostrato che la percezione dell’altezza (quindi non solo la misura in termini assoluti), crea una predisposizione alla creatività derivante dal senso di libertà.
Per contro i soffitti bassi facilitano l’elaborazione specifica con inclinazione verso il perfezionismo. Lo studio è molto interessante poiché cerca di fornire una misura dell’altezza del soffitto da mettere in relazione agli effetti psicologici desiderati.
Quando una persona si trova in un ambiente con un soffitto di circa 3 metri, tende a pensare in modo più astratto, mentre una persona che si trova in una stanza con un soffitto di circa 2 metri e 40, avrà maggiore predisposizione per concentrarsi su argomenti specifici.
Il nome “effetto cattedrale” deriva dalla sensazione che si prova quando si entra in una grande chiesa dove si avverte un senso di libertà che sfocia quasi nella percezione di appartenere al cosmo, tutto ciò in contrapposizione al senso di raccoglimento che si avverte in una piccola cappella.
9 STRATEGIE FACILI DA APPLICARE
Secondo l’architetto Donald M. Rattner, pioniere dell’applicazione della psicologia all’architettura, la spazialità è in relazione all’apertura mentale. L’osservazione di forme o oggetti lontani stimola l’astrazione, le cose vicine il pensiero concreto.
Rattner suggerisce alcune strategie progettuali:
La luce svolge un ruolo nell’influenzare il ciclo circadiano e va particolarmente curata:
Nati nel 1964, gli uffici senza divisioni e a lungo elogiati come soluzione ai problemi del lavoro moderno, facilitatori della collaborazione e garanti della uguale informazione di tutti i colleghi, sembrano aver perso l’appeal di un tempo. E sempre più studi ne mostrano l’inefficacia.
Fra le ricerche più note, quella condotta in diretta tv in “The Secret Life of Buildings” (UK): secondo i test del neuroscienziato Jack Lewis, il lavoro negli open space riduce le prestazioni aziendali del 32% e fa diminuire la produttività del 15%. Prima responsabile è la distrazione, che si insinua negli impiegati portandoli a pensare a tutto meno che agli obiettivi di lavoro.
Lewis ha condotto gli esperimenti davanti alle telecamere, chiedendo ai volontari – tra cui volti noti della tv – di trascorrere una mattinata in ufficio indossando una cuffia per il rilevamento delle onde cerebrali. Dai risultati è emerso che i cervelli delle persone impegnate in un open space vagavano più distrattamente degli altri.
“Gli uffici aperti – spiega Lewis – sono stati progettati per permettere ai lavoratori di collaborare meglio, muoversi più facilmente e scambiarsi opinioni e soluzioni. In realtà non funziona così. Se ti stai concentrando su qualcosa ma all’improvviso un telefono suona intorno a te e qualcuno comincia a parlare, la tua attenzione si perde e devi ricominciare da capo. Il cervello risponde alle distrazioni continuamente, anche se lì per lì non ce ne rendiamo conto”.
Secondo un altro studio condotto al Politecnico di Bari, a far perdere la concentrazione sono prima di tutto le voci dei colleghi (31%), poi i telefoni (27%), gli impianti di condizionamento (15%), le macchine da ufficio (13%) e rumori esterni (13%).
Ulteriori studi (di DeMarco e Lister) hanno dimostrato che gli open space non solo riducono la produttività ma danneggiano la memoria, rendono le persone più esposte alle malattie (maggiore rischio di contrarre l’influenza, avere la pressione alta e alti livelli di stress), più ostili, scarsamente motivate e insicure.
Eppure le intenzioni di Propst (l’inventore dell’open space) andavano in tutta altra direzione: gli open space avrebbero garantito la privacy senza ricorrere ai muri, fornendo a ciascun impiegato un proprio spazio da personalizzare sia in orizzontale, con la scrivania, sia in verticale, attaccando fogli e poster sulle pareti posticce. La parola d’ordine del suo “spazio lavorativo aperto” era “a portata di mano”, concetto che col passare del tempo è stato snaturato riducendo questi ambienti futuristici ad alveari composti da tante piccole celle l’una attaccata all’altra.