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CREDITI SOCIALI CINESI: non tutte le spinte sono gentili

Ci sono persone che sanno intavolare un confronto costruttivo, farti riflettere e contemporaneamente spingerti a delle soluzioni. E’ ciò che è successo con #marcolarosa che con una sola domanda mi ha regalato una dose sufficiente di dopamina da arrivare all’anno nuovo.

Il sistema dei crediti sociali cinesi è un esempio di applicazione dei Nudge?

https://www.neurowebcopywriting.com/crediti-sociali-cinesi-e-nudge-laura-mondino/

 

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi.  Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le  possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics.  Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

QUAL E’ IL GENITORE IDEALE?

Qual è il genitore ideale?

Posto che ci sia un unico modello funzionale, è difficile non tormentarsi nel confronto, leggendo Massimo Recalcati.

Un tempo c’era il padre padrone, quello dall’io imperante, impossibile da assoggettare. Oggi c’è quello empatico, l’amico per antonomasia. Forse più disastroso ancora, se ci si confronta con la realtà.

Nella mia casa paterna, quand’ero ragazzina, a tavola, se io o i miei fratelli rovesciavamo il bicchiere sulla tovaglia, o lasciavamo cadere un coltello, la voce di mio padre tuonava: Non fate malagrazie!”.

Difficile non ripensare a Lessico famigliare di Natalia Ginzburg, con la figura del padre, in primo piano, che giganteggia, strepita, burbero e amorevole, le sfuriate improvvise poiché “non sapeva controllare il timbro della voce”, nei corridoi del laboratorio dove lavorava, e per le strade, mentre esprimeva il suo pensiero.

Dal genitore che faceva timore, si è passati al genitore amico, dove “il figlio assomiglia sempre più a un principe al quale la famiglia offre i suoi innumerevoli servizi (…), con il rischio che i figli rivendichino la stessa dignità simbolica dei loro genitori”, scrive lo psicanalista Recalcati.

Molto spesso empatizzare con i figli significa convincerli, imporre loro la propria visione del mondo: “il dono più alto della genitorialità sta nel riconoscere la differenza del figlio, la sua incomprensibilità, il suo segreto”. Per fare questo bisogna avere fiducia nel desiderio del figlio, lasciare che questo si rafforzi. I legami che durano nel tempo si fondano sulla incomprensibilità: io amo mio figlio, non perché mi assomiglia, ma perché lo vedo diverso da me.

L’educazione non è imporre al figlio il rispetto esteriore delle regole. Incamminarsi su una strada imposta dai genitori provoca infelicità nei figli. La parola del padre un tempo chiudeva i discorsi, ora ha perso potere. Prima i figli avevano il dubbio se i genitori li amassero abbastanza, ora il paradigma si è rovesciato: sono i genitori a non sapere se i figli li amano abbastanza. È il figlio a dettare legge alla famiglia con i suoi drammi.

Per dirla alla Recalcati “ciascun genitore è chiamato a educare i figli, solo a partire dalla propria insufficienza, esponendosi al rischio dell’errore e del fallimento. Per questo i migliori non sono quelli che si offrono ai loro figli come esemplari, ma come consapevoli del carattere impossibile del loro mestiere”.

Da mediatore famigliare, mi scontro con le realtà più diverse, impossibile non aprire un dibattimento fra il prima e l’adesso. Per questo è difficile non essere in sintonia con Camus quando diceva che “l’assurdo nasce dal confronto tra la domanda dell’uomo e l’irragionevole silenzio del mondo”.

UTILIZZARE MALE il NEUROMARKETING fa PERDERE CLIENTI!

C’era una volta un pastorello, che annoiato di portare, ogni giorno, le pecore al pascolo, decise di fare uno scherzo agli abitanti del villaggio. “Al lupo! Al lupo!” prese a gridare. Accorsero tutti, con forconi e randelli, ma non videro niente. Il pastorello, ridendo a crepapelle, si beò dello scherzo riuscito. E così rifece il giorno dopo e quello dopo ancora. Fino a che, inaspettatamente, arrivò un branco di lupi. Il pastorello cominciò a gridare disperato: “Al lupo! Al lupo!”. I contadini, questa volta però, non accorsero. Così, i lupi poterono fare strage di pecore e agnelli indisturbati.

Questo è un po’ ciò che sta avvenendo in molte aziende, quelle che imperterrite applicano principi di Neuromarketing e scienze economiche comportamentali in modo rigido, senza preoccuparsi dell’imprevedibilità umana.

Una delle ultime ricerche, dimostra infatti che due fra le strategie di marketing più utilizzate e quindi più abusate, sono ormai inefficaci se reiterate in modo sistematico: il principio di scarsità (sono rimaste solo tre stanze) e di riprova sociale (altre 22 persone hanno visto questa stanza/prodotto).

Alcune aziende, più di altre, come quelle del mondo turistico-alberghiero, della moda e della vendita al dettaglio, applicano in modo così aggressivo alcuni tipi di strategie, tanto da diventare inutili. Per molti clienti, infatti:

questi sono solo stratagemmi di vendita, da non prendere sul serio.

A dimostrarlo uno studio condotto nel 2019, in Inghilterra. E’ stato chiesto, ai partecipanti, di ricercare all’interno di un portale, una camera di hotel in cui soggiornare. Nei diversi siti erano presenti 9 offerte di tipologia di camera dove veniva fatto uso dell’effetto di scarsità e di riprova sociale

Il 65% ha sentito la pressione derivata dall’utilizzo indiscriminato del messaggio commerciale. Il 49% ha affermato di diffidare dell’albergo. Solo uno su sei (16%) ha dichiarato di credere alle affermazioni.

I risultati hanno sorpreso i ricercatori. E dai commenti raccolti:

È quello che vedo spesso sui siti web degli hotel, è quello che fanno per tentarti. 

Ho visto molti siti adottare questa strategia, so come non farmi tentare.

Il 34% ha espresso una reazione emotiva negativa a questi messaggi, utilizzando parole come disprezzo e disgusto da un elenco precodificato. Fondamentalmente, questo perché attribuivano cattive intenzioni al sito web. I messaggi erano, a loro avviso, progettati per indurre ansia:

… messaggi falsi per farti prendere dall’ansia e farti acquistare senza pensare.

Ti spingono a prenotare per paura di perdere un’opportunità, quando in realtà non è vero che ci sono solo più poche camere disponibili.

PERCHE’ NON FUNZIONANO

Non solo queste strategie non funzionano ma hanno l’effetto contrario. Ciò che si attiva è la reattanza psicologica: diventiamo recalcitranti quando ci sentiamo obbligati. Il 40 per cento del pubblico ha concordato sul fatto che “quando qualcuno mi costringe a fare qualcosa, ho voglia di fare il contrario“.

Questo dato è ancora più pronunciato nel settore commerciale: sette su dieci concordano sul fatto che:

quando vedo una grande azienda dominare un mercato, voglio usare un concorrente.

Attenzione la prossima volta che usate il Neuromarketing senza un’attenta analisi e la dovuta conoscenza, perché qualsiasi intervento comportamentale può ritorcersi contro se il cliente pensa che sia uno stratagemma.

Inoltre solo perché un intervento ha avuto successo alcuni anni fa non significa che avrà successo oggi. Occorre prestare attenzione all’ecosistema in cui si opera e considerare le nostre responsabilità mentre usiamo le neuroscienze applicate. Il comportamento umano – dipendente dal contesto è guidato da una moltitudine di influenze interagenti – rimarrà imprevedibile.

COME SMASCHERARE UN BUGIARDO

Quali strategie usi per capire se ti stanno mentendo, soprattutto sul luogo di lavoro, ma non solo?

Partiamo dall’evidenza che la maggior parte delle persone mente nelle negoziazioni e nelle trattative commerciali, e tutti credono di essere stati vittima di bugiardi sul lavoro, come dimostra lo studio Evidence for the Pinocchio Effect: Differenze linguistiche tra bugie, Inganno da omissioni e verità, condotto dal docente di economia aziendale alla Harvard Business School, Deepak Malhotra.

Viene da sè che essere in grado di difenderci e quindi di rilevare e scoraggiare il comportamento non etico di collaboratori, fornitori e colleghi può darci un vantaggio competitivo non trascurabile e decidere se stare al gioco o ribaltare la partita a seconda dei nostri obiettivi.

EFFETTO PINOCCHIO

Questa umana predisposizione alla bugia prende il nome di Effetto Pinocchio, ed è facile capirne il perché. Ecco alcuni indizi utili per riconoscere e anticipare comportamenti di inganno e disonestà e renderci la vita meno complicata.

  • I bugiardi tendono a usare più parole rispetto la media, presumibilmente nel tentativo di conquistare con l’eloquio la controparte. Proprio come il naso di Pinocchio, il numero di parole cresce insieme alla bugia.
  • I bugiardi tendono a dire più parolacce soprattutto quando si trovano in situazioni di difficoltà. Mentire richiede un surplus di energia cognitiva e usare il cervello per dire bugie può rendere difficoltoso il monitoraggio del linguaggio.
  • Le persone che raccontano bugie per omissione, tralasciando informazioni pertinenti piuttosto che mentire apertamente, tendono invece a usare meno parole e frasi più brevi.
  • I bugiardi usano più pronomi in terza persona (lui, lei, esso, uno, loro, piuttosto che “io”). Questo è un modo per distanziarsi ed evitare la proprietà della menzogna.
  • I bugiardi parlano usando frasi più complesse di chi omette o racconta la verità.
  • Il silenzio suscita più sospetti delle false menzogne. In termini di successo all’inganno, è più efficace mentire apertamente. È una strategia machiavellica, ma, fidatevi, ha più successo.
  • I bugiardi vengono scoperti più spesso quando mentono per iscritto che vis à vis. In uno scambio di e-mail, il lettore ha la possibilità di ripassare le informazioni più di una volta e al proprio ritmo – e ci sono meno distrazioni rispetto all’ascolto di una persona dal vivo.

Ma non finisce qui.

QUANDO MENTI IL NASO SI ACCORCIA…

Ulteriori studi hanno dimostrato che quando si mente, il naso si scalda. Usando termocamere, gli psichiatri dell’Università di Granada in Spagna sono stati in grado di rilevare un aumento delle temperature nei nasi e nelle regioni intorno agli occhi delle persone che dicevano bugie.

L’ “effetto Pinocchio” rivelerebbe una metamorfosi del viso e del naso mentre un soggetto mente, ma invece di allungarsi come nella celebre favola popolare di Collodi, il naso si accorcerebbe.

Grazie all’utilizzo di una strumentazione per misurare la temperatura corporea, i ricercatori hanno chiesto a 60 studenti di svolgere varie attività mentre venivano sottoposti a scansione tramite imaging termico, e si è osservato che, ogni qualvolta che un individuo mentiva, la temperatura della fronte aumentava di 1,5 °C, e quella del naso diminuiva di 1,2 °C, causandone una riduzione impercettibile a occhio nudo.

Era richiesto che gli studenti facessero una chiamata di pochi minuti ai loro cari; genitori, partner o amici, e che inventassero una bugia credibile durante la chiamata.

Il metodo utilizzato sembrerebbe rivelare un’efficacia e un’accuratezza maggiore del 10% rispetto al poligrafo, comunemente noto come “macchina della verità”, e osservava la differenza di temperatura nell’80% dei soggetti osservati durante il test.

So che questo potrebbe non essere molto pratico. In genere non teniamo nella borsa una termografica e neanche possiamo chiedere di poter mettere la mano sul naso prima di porre una domanda al fine di rilevare la veridicità della risposta, ma se facciamo attenzione all’eloquio sono certa che molti bugiardi avranno i giorni contati. Almeno grazie ai miei assidui lettori che riescono a seguirmi fino all’ultima parola dei post!

Gli ALTRI sono COME ME… E se non fosse cosi?

Se da adolescenti vi avessero chiesto, dietro compenso, di vestirvi da sandwich e girare per 30 minuti in pieno centro, in orario di punta, con un cartello pubblicitario appeso al collo, avreste accettato? E quanti dei vostri amici, avrebbe seguito il vostro esempio?

Questo è un esperimento messo in atto per capire come le persone utilizzano le opinioni per prevedere il comportamento di chi sta loro intorno: il 62% degli studenti coinvolti rispose affermativamente, contro il 38% che rifiutò. Ma a sorprendere furono le percentuali che venne chiesto loro di stimare su quanti dei loro amici avrebbero accettato e rifiutato quel tipo di lavoro.

• Chi accettò il lavoro, rispose che la maggior parte degli altri studenti (il 68%) sarebbe stata disposta a fare il cartellone vivente;

• Chi rifiutò rispose, in maniera speculare, che la maggior parte degli altri studenti (il 67%) NON sarebbe stata disposta a fare il cartellone vivente.

Due studenti su 3 immaginano che il comportamento degli altri studenti rispecchi il loro, qualunque esso sia!!!

FALSO CONSENSO

La tendenza a sovrastimare la misura in cui i propri comportamenti, credenze, qualità e atteggiamenti siano diffusi nella popolazione e condivisi da altre persone prende il nome di fenomeno del falso consenso.

In altre parole siamo convinti che gli altri, quando si trovano nelle nostre stesse situazioni, abbiano i nostri stessi pensieri e comportamenti.
In generale più un comportamento devia dalla norma più l’effetto del falso consenso è potente. Il problema è che spesso la norma la creiamo noi, senza alcuna ragione apparente.

Si dice che il giorno dopo la vittoria presidenziale di Nixon nel 1972, la critica cinematografica del New Yorker Pauline Kael commentasse: non ci posso credere, non conosco nessuno che abbia votato per lui. La Kael non conosceva nemmeno un elettore repubblicano e tanto le bastava. Quella per lei era diventata la norma degli americani.
La cosa importante è rendersi conto che il mondo reale non è fatto a nostra sola e totale somiglianza, e che ciò che si tende a fare è proiettare il nostro modo di pensare, e delle persone a noi affini, su tutti gli altri, finendo intrappolati negli effetti deformanti del falso consenso.

MOTIVAZIONE, LEADERSHIP e TANTE PICCOLE SPINTE GENTILI

La parola leadership è, in questi ultimi anni, fra le più usate/abusate nel business (e non solo). Non a caso, le aziende spendono un bel po’ di soldi, per aiutare i propri uomini di punta, a svilupparla al meglio: circa 3,4 miliardi di dollari all’anno, secondo le stime, ma nulla o poco cambia.
 
Perché?

Non è mancanza di talento o pigrizia. O di cattiva programmazione o inefficienza. E’ ciò che viene chiamato in gergo “gap conoscitivo”, il grande abisso fra ciò che sappiamo e ciò che effettivamente applichiamo sul lavoro.
 
Esistono molte cause: sistemi di ricompensa fallaci, competizione all’ultimo sangue, stremanti obiettivi a breve termine, motivazione vacillante, carichi di lavoro disumani, riunioni fiume, spesso anche inconcludenti, e via dicendo. In pratica il manager sa cosa deve fare ma non ha modo di farlo. 
 
Prendiamo ad esempio Mario, un manager che si sta impegnando per essere un grande leader: si preoccupa dell’engagement del proprio team, perché sa bene che è il riconoscere il valore dell’altro che dà benzina all’impegno. Poi però Mario comincia pian piano a correre da una riunione all’altra, focalizzandosi sulle singole attività, sui fogli di Excel, su cose non strettamente importanti o spettanti al suo ruolo, dimenticandosi di coinvolgere la squadra, motivarla, congratularsi anche quando fa un ottimo lavoro… vorrebbe farlo, ma qualcosa di sempre più impellente, reclama il suo tempo e la sua attenzione.
 
In fondo Mario ha seguito corsi su corsi su come impiegare al meglio le sue skills ma nessuno gli ha insegnato cosa realmente motiva le persone. Lui medesimo.
 
In questi casi basterebbe ci fosse appollaiato sulla spalla di Mario, una sorta di consigliere pronto a sussurrargli: “Mario, alla prossima riunione, prova a elogiare chi della tua squadra si è distinto per aver portato un risultato eccellente. Per qualcosa di positivo che ha fatto e per cui si è distinto. Qualcuno che ha dato il buon esempio”. Già, perché alle volte bastano due righe di e-mail per fare miracoli, per incoraggiare, ad esempio, anche le persone più introverse, prima di una riunione, a parlare e migliorarne il senso di inclusione.
 
Questo suggerimento è di fatto un promemoria, o meglio una spinta, un nudge. E i nudge possono fare una enorme differenza sui comportamenti che mettiamo in atto e possono sostanzialmente colmare la differenza fra ciò che sappiamo e ciò che applichiamo effettivamente sul lavoro. Molto più di standardizzati corsi di formazione.

COSA SONO I NUDGE?

Ufficialmente, il termine nudge è stato definito e reso popolare da due grandi professori di economia, Richard Thaler e Cass Sunstein: «Un nudge è qualsiasi aspetto della presentazione delle scelte che condizioni il comportamento degli individui, senza vietare però alcuna possibilità». In altre parole i nudge sono interventi che guidano le persone nella scelta verso decisioni più efficienti, preservando la libertà di scelta individuale. Alle spinte ognuno di noi può sempre e deliberatamente opporsi in quanto non sono vincolate da alcuna legge, se non da comune buonsenso. Un avvertimento è un esempio di nudge, l’allarme che si attiva quando dimentichiamo di allacciarci le cinture di sicurezza in auto, così come le indicazioni del GPS oppure un’impostazione predefinita.

Per qualificarsi come nudge, un intervento non deve prevedere incentivi materiali, tanto quanto i disincentivi. Multe e condanne in prigione non sono spinte gentili.

PIU’ FORMAZIONE NON E’ SEMPRE LA MIGLIORE SOLUZIONE 

Il potere dei nudge di influenzare positivamente il comportamento umano si è rivelato così impattante che le grandi aziende, i militari e persino i paesi hanno formato delle “nudge unit” ufficiali, una sorta di task force per elaborare strategie per raggiungere con meno sforzo e più successo gli obiettivi organizzativi, rendere i luoghi di lavoro più funzionali al benessere individuale e collettivo, motivare i propri dipendenti e via dicendo.
 
Tutti, anche i manager più navigati e motivati, cadono facilmente nelle vecchie abitudini, concentrandosi su compiti che invece dovrebbero delegare, o si dimenticano di fornire feedback efficaci, dare apprezzamenti, sbagliano stile comunicativo e rimangono incastrati nella routine.
 
Anche se non esiste un proiettile d’argento, un antidoto universale, sappiamo che più formazione è raramente la risposta. Dovremmo forse dedicare meno tempo e denaro a nuovi programmi di formazione manageriale e un po’ di più all’applicazione delle conoscenze che già si possiedono. Con le odierne tecnologie digitali, dall’e-mail alla messaggistica ai messaggi audio, è più facile che mai ricorrere od organizzare  campagne di nudging per promuovere i comportamenti virtuosi desiderati.

NUDGE E MOTIVAZIONE 
 
Fra i compiti che spettano al leader, c’è indubbiamente quello di saper motivare collaboratori e dipendenti. Detto così sembra semplice, ma non lo è. Probabilmente molti di noi, senza usare i nudge, se dovessero, di punto in bianco, pensare a strategie per motivare i colleghi, a costo zero, brancolerebbero un bel po’ nel buio.
 
Come possono aiutare i nudge?
 
La motivazione non viene attivata dal denaro, ecco sfatato un primo mito. I soldi contano, ma nella scala gerarchica occupano un ruolo marginale.  Il primo posto è occupato dall’individuazione di uno scopo, un purpose nell’attività che si sta svolgendo, come ben si evince già nella prefazione del libro Nudge Revolution. La strategia che rende semplici scelte complesse.

A dimostrare la portata dello scopo sono anche gli studi e le ricerche di Dan Ariely, professore di psicologia ed economia comportamentale alla Duke University. In un esperimento ha chiesto alle “cavie di turno” di montare dei Lego Bionicle per soldi. I partecipanti sapevano già che una volta realizzati, questi sarebbero stati “distrutti”, per poi essere ricostruiti da altri. Se in un primo momento, i volontari hanno accettano di buon grado di stare al gioco dietro compenso, man mano che l’esperimento procedeva le cose si sono fatte via via più incerte. Dopo non più di una decina di prove i volontari hanno dato forfait
 
Il motivo: hanno perso motivazioneNon vedevano le loro azioni ricompensate da uno scopo reale: «Distruggendo i Lego davanti ai loro occhi – ha spiegato Ariely – hanno anche sostanzialmente distrutto la felicità che traevano da quest’attività».
 
Ciò che ci motiva è essenzialmente avere ben chiaro lo scopo, la ragione delle nostre azioni. Il  perché facciamo una determinata cosa.

Se si è annoiati o si pensa che la propria motivazione stia venendo meno, Ariely consiglia di dare risposta a due domande. “Quale significato possiamo trovare in quello che facciamo? E  in che modo il lavoro che svolgiamo contribuisce ad aiutare gli altri?».
 
E’ la definizione di uno scopo a motivarci e di conseguenza a renderci più felici e soddisfattiA farci fare meglio le cose, a non farci mollare o a farci mollare in un tempo più dilatato, a rendere le decisioni meno faticose e insidiose. A far sembrare anche il compito più ingrato, utile, necessario e importante
 
Un bonus in busta paga non sempre migliora la produttività di un lavoratore, anzi spesso ha l’effetto opposto. Come dimostra un esperimento sociale condotto in uno stabilimento Intel: i responsabili della fabbrica avevano stanziato dei bonus di produttività per motivare i dipendenti nella produzione di chip, in particolare nella loro prima giornata del ciclo lavorativo.

Cosa sarebbe successo se, invece di una ricompensa economica, fosse stata consegnata direttamente a casa una deliziosa pizza formato famiglia? Cosa sarebbe successo se al posto di una ricompensa tangibile, i dipendenti avessero ricevuto un messaggio dal proprio capo con su scritto “ottimo lavoro”?
 
Nel primo giorno di produzione, coerentemente con le intuizioni dei responsabili, fu riscontrato che il denaro, la pizza e l’elogio avevano tutti dato risultati migliori della condizione di controllo (né messaggi né promesse di bonus). Tutti e tre gli approcci accrescevano la motivazione in modo simile. Ma ecco la sorpresa: il coupon per la pizza incrementava la produttività del 6,7%, quasi a pari merito con il 6,6% di incremento ottenuto dal riconoscimento scritto. Dei tre incentivi, il denaro aveva la resa peggiore, attestandosi leggermente più in basso al 4,9%.
 
Paradossalmente quando il nostro lavoro viene riconosciuto ed apprezzato siamo disposti a lavorare di più per una paga inferiore. Come dimostra la metafora dei tre operai, la motivazione è un elemento imprescindibile.Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse. “Spacco pietre” rispose il primo. “Mi guadagno da vivere” rispose il secondo. “Partecipo alla costruzione di una cattedrale” disse il terzo.” 
 
Più un’azienda sa offrire ai dipendenti opportunità che creano significato e legame, maggiori sono le probabilità che quei dipendenti si impegnino di più e che la loro fedeltà sia più duratura. 
 
Se avete ancora qualche dubbio circa il potere del denaro nella motivazione, pensate se nel ricevere un regalo alla vostra festa di compleanno, un amico palesasse quanto gli è costato in termini economici. Quante probabilità ci sono che lo invitereste anche l’anno successivo?
 
Qualsiasi cambiamento si voglia generare, prima occorre comprendere quale sia il comportamento che si desidera modificare, tenendo conto dei valori, bisogni, desideri e priorità che muovono l’individuo. Riconoscerli è cruciale, dato il complesso ambiente nel quale le persone prendono decisioni. Più conosciamo a fondo gli individui di cui vogliamo modificare i comportamenti e più riusciremo a creare architetture delle scelte efficaci. E i nudge permettono tutto questo!

Questo articolo è anche stato pubblicato sul Magazine DF: https://magazine.darioflaccovio.it/2019/12/17/motivazione-leadership-e-tante-piccole-spinte-gentili/

PERCHE’ RIMANDIAMO A DOMANI, CIO’ CHE DOVREMMO FARE OGGI? Pigrizia e scarsa volontà non sono le risposte giuste!

Come al solito non hai voglia di studiare… di allenarti… di lavorare… Frasi trite e ritrite che ci siamo sentiti dire e che abbiamo rivolto un numero indefinito di volte…

Gli altri si aspettano tante cose da noi e noi di riflesso facciamo lo stesso con chi ci circonda, con chi veniamo in contatto, con chi viviamo e lavoriamo giorno dopo giorno. Spinti da quella orrenda frase che ci rincorre fin da bambini puoi fare di più.

In azienda, persone di tutti i ruoli procrastinano la consegna di progetti, mancano appuntamenti importanti e arrivano tardi laddove è considerato sacrilego. E così in università: raramente gli studenti consegnano elaborati rispettando la scadenza. Una volta ho avuto una studentessa che ha perso due anni per consegnare la tesi.

Pigrizia, scarsa volontà? No. Assolutamente no. O meglio fino a non troppo tempo fa pensavo anch’io fosse così…

Sono una comportamentista, quindi sono interessata (ossessionata è più corretto) a ciò che guida i comportamenti e le scelte umane. Quando si cerca di anticipare le azioni di un soggetto guardare il contesto è più predittivo che rifarsi all’intelligenza o ad altri tratti della personalità (https://psycnet.apa.org/record/1979-28632-001)

Così quando qualcuno non riesce a stare nei tempi, ho imparato a chiedermi: Quale situazione lo ha rallentato o bloccato? Cosa gli è mancato? Quali ostacoli che non vedo gli impediscono di agire?

Con il tempo ho imparato che ci sono sempre degli ostacoli che ci limitano, ecco perchè è sbagliato gridare alla cattiva volontà o alla pigrizia, se prima non si è analizzato il contesto.

Di fronte a un comportamento di una persona che non rispetta le nostre aspettative, possiamo comportarci in due modi: giudicare o cercare di capire. Fra le due è molto più semplice giudicare e additare i procrastinatori per il loro cattivo comportamento. Rinviare un progetto riporta facilmente all’idea di pigrizia, almeno a una analisi superficiale. Spesso lo pensano così anche coloro che procrastinano… devi fare qualcosa, sei un fallimento, un pigro…

Da decenni gli studi psicologici spiegano la procrastinazione non come un effetto collaterale della pigrizia, come dimostrano tra l’altro anche molte persone di successo che hanno raggiunto risultati sopra la media procrastinando: (https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0092656686901273).

La procrastinazione è un processo esistenziale più profondo e complesso di quanto appare. E di come ci piace bollare. Un articolo di Charlotte Lieberman bene inquadra l’attitudine seriale a rimandare, ovvero la relazione complicata tra noi e le nostre emozioni.

PERCHE’ PROCRASTINIAMO?

Ci spiace spiegare pigrizia, negligenza e scarso senso del dovere (“Ce la potrebbe fare… ma non si applica!”), quale risposta a una cattiva gestione del tempo, a una scarsa pianificazione delle attività, a una insufficiente efficacia nella risoluzione dei problemi (“Ce la potrebbe fare… prova ad applicarsi… ma lo fa male!”).

Eppure ciò che caratterizza la procrastinazione non è solo l’atto di rimandare un’attività… ma anche la disturbante percezione emotiva che ne consegue: la sensazione che stiamo andando contro ciò che ci suggerisce il buon senso. Di fatto è un “auto-sabotaggio”. Inizialmente ci solleva dall’ansia, poi non ci fa sentire a posto con noi stessi.

Procrastinare è un comportamento irrazionale. Secondo Tim Pychyl, professore di psicologia e membro del Gruppo di Ricerca sulla Procrastinazione dell’Università di Carleton di Ottawa, la procrastinazione non è causa di pigrizia, ma una reazione a stati emotivi dolenti che si faticano a gestire: ansia, timore di critica, inadeguatezza, senso di colpa. E’ il prevalere dell’urgenza di gestire immediatamente un’emozione dolorosa, rispetto al vantaggio a lungo termine di portare avanti un’attività.

A cui vanno aggiunti i personali stati d’animo: Sarò in grado di portare a termine il progetto?; Cosa penseranno gli altri di me se dovessi fallire?

Davanti a questi pensieri possiamo allarmarci e cercare una via di fuga: questo non elimina gli stati dolorosi associati all’impegno rimandato, ma semplicemente li posticipa spesso in maniera non indulgente, ma sotto forma di dialogo interiore severo e inflessibile (“Buono a nulla! Incapace! Non sei in grado!”) che aumenta la sofferenza e che paradossalmente proviamo a gestire… procrastinando ancora!

TORNIAMO A NOI…

L’intolleranza alla procrastinazione non deve farci dimenticare che spesso è determinata da ragioni più profonde che la scarsa volontà, come invece accade.

Conosco colleghi dell’università che non si sono mai chiesti cosa bloccasse uno studente. Una collega si rifiutava di lasciar entrare in classe  qualunque studente in ritardo. Non si interessava del perché; partiva dall’idea che nulla è impossibile se lo vuoi ottenere, figuriamoci arrivare in orario alle lezioni. Ricordo di un ragazzo sordomuto che poi si è laureato con il massimo dei voti a ingegneria, venire sottoposto a esame orale anziché scritto e venir bacchettato dal docente perché non capiva la domanda. Quando sarebbe bastato guardarlo in volto affinchè lui leggesse il labiale. Lui non è diventato un procrastinatore ma avrebbe potuto diventarlo e non per scarsa volontà.

O la studentessa che arrivava sovente in ritardo la prima ora di lezione perché passava le notti al capezzale della madre morente. Provava vergogna per la ruvidezza del docente, e nemmeno trovava la forza per esplicitare la sua situazione.

Al di là delle catalogazioni scientifiche, talvolta sarebbe sufficiente chiedersi il perché di un comportamento, prima di giudicarlo senza ascoltarne la risposta.

So che non è facile,  non siamo stati educati a riflettere su ciò che blocca i nostri collaboratori, i nostri studenti, i nostri amici. Tanti sono coloro che orgogliosamente rifiutano di condividere spazio e tempo con chi è meno fortunato, più lento, apparentemente meno elitario. E più rivestiamo ruoli importanti più mettiamo distanza, benchè diventiamo vittime di altre problematiche rispetto alla pigrizia. Eppure proprio come sappiamo che la pigrizia non è sempre una scelta attiva, anche i comportamenti elitari e giudiziari sono determinati dall’ignoranza situazionale.

Il segreto è chiedersi contro cosa lottano gli altri, e ricordare che probabilmente non se lo sono scelto. Ci stanno provando a fare bene, ma non sempre è facile. Alcune barriere sono difficili da abbattere, anche per i più forti e i più tenaci. Spesso, è sufficiente adottare un approccio curioso ed empatico nei confronti di individui che inizialmente vogliamo giudicare “pigri” o irresponsabili. E qui, mi domanderei perchè abbiamo questa esigenza da soddisfare, prima ancora di capire le ragioni della pigrizia altrui.

Le persone non scelgono deliberatamente di fallire o di deludere. Nessuno vuole sentirsi incapace, inefficace o inutile. Se guardando l’azione (o la non azione) di una persona, vedi solo pigrizia, probabilmente ti sei perso i dettagli chiave. C’è sempre una spiegazione. Ci sono sempre barriere. Solo perché non puoi vederle o non le vedi come legittime, non significa che non ci siano.

Forse devi solo imparare a guardare meglio.

Quei PULSANTI PROGETTATI per NON FUNZIONARE…

Entri in ascensore e qualcosa dentro di te ti spinge a premere compulsivamente il bottone chiusura porte. Sai perché accade questo?

La percezione è che schiacciando il pulsante, le porte si chiuderanno prima. Peccato che nella maggior parte dei casi, il comando sia, per ragioni di sicurezza, disattivato.

Allo stesso modo dei pulsanti presenti agli incroci per attivare anzitempo il verde dei semafori pedonali: non funzionano. Pulsanti progettati non per funzionare ma per tranquillizzare chi li usa illudendoli che servano a qualcosa.

ILLUSIONE DEL CONTROLLO

In gergo sono chiamati pulsanti placebo: fai qualcosa aspettandoti un risultato e, se il risultato arriva, continui a fare quella cosa. Solo che tra la cosa e il risultato non c’è nessun rapporto causa-effetto.

I pulsanti placebo non sono piazzati lì da tecnici crudeli. Hanno solo una funzione psicologica che ha a che fare con la teoria dell’illusione del controllo, proposta negli anni ’70 da Ellen Langer, docente ad Harvard. La studiosa si accorse, sbagliando l’ordine di distribuzione delle carte durante una partita a poker, che gli altri giocatori si erano innervositi molto. Provò a spiegare loro che, nella pratica, le loro probabilità di vincere o perdere erano identiche. Ma capì anche che scombussolando l’ordine di distribuzione aveva tolto loro l’illusione del controllo su una situazione incontrollabile (la casualità delle carte ricevute).

Da qui deriva deriva dunque l’espressione illusion of control per dimostrare la tendenza degli esseri umani a credere di avere il controllo, o quanto meno una certa influenza, su degli avvenimenti su cui in realtà non hanno alcun potere.

Un altro esempio sono i giocatori d’azzardo, che credono di possedere una capacità, una sorta di potere magico, che permette loro di avere maggior successo degli altri. In un esperimento, Langer ha dimostrato che quando lanciano i dati, i giocatori tendono a imprimere maggiore forza quando vogliono numeri alti, minore per i numeri bassi. Ovviamente questo non altera in nessun modo le probabilità, ma ai giocatori piace pensare sia così.

Langer ha definito l’illusione del controllo come l’aspettativa che le probabilità del proprio successo personale siano più alte delle probabilità oggettive. E anche se molte persone si dicono consapevoli dell’influenza del caso, inconsciamente si comportano come se avessero controllo sugli eventi casuali.

STEVE JOBS

L’illusione del controllo si applica tranquillamente alla vita di tutti i giorni, e tutti ne siamo vittime, anche Steve Jobs. Come racconta Don A. Moore, Ph.D in Comportamento Organizzativo, quando al fondatore di Apple venne diagnosticato un cancro al pancreas nel 2003, come era abituato a fare in azienda, credette di poter controllare autonomamente anche la sua malattia. Disse no all’operazione chirurgica in urgenza e la chemioterapia, per “curarsi” con agopuntura, rimedi naturali e dieta. Nove mesi dopo accettava di sottoporsi ad intervento, ma a quel punto il cancro si era esteso irrimediabilmente: i medici pur asportando cistifellea, stomaco, dotto biliare e intestino tenue, non poterono guarirlo.

Sovrastimare le nostre possibilità di controllo, può portarci a compiere errori tragici e dispendiosi – commenta Moore – come per esempio rifiutare un trattamento medico perché abbiamo la falsa speranza che, per esempio, il cancro possa essere curato dalle risate o dai pensieri positivi.

ILLUSIONI POSITIVE

In psicologia, quella dell’illusione del controllo è descritta come una “illusione positiva”. Le illusioni positive – spiegano Makridakis e Moleskis in uno studio – sono associate a un ottimismo irrealistico sul futuro e a una valutazione eccessiva delle proprie abilità. Sono molto comuni nella vita quotidiana e sono considerate essenziali per mantenere uno stato mentale salutare, anche se su questo non c’è accordo unanime da parte degli studiosi.

Un esempio è quello noto come “migliore della media”. Dimostrata da Brown nel 2012, questa illusione ci porta a pensare di essere un po’ meglio delle altre persone in determinati campi: alla guida, nello studio, nel lavoro e così via. Questa e altre illusioni ci spingerebbero ad avere più speranza di fronte a difficoltà e incertezza, riuscendo così a superare gli ostacoli più duri e a raggiungere obiettivi impegnativi.

Se da un lato quindi è pericoloso dare eccessivo credito a queste illusioni, d’altro canto può essere pericoloso anche fare il contrario. È quindi saggio da parte nostra pensare di non avere alcun controllo sulla nostra salute o sulle nostre scelte? – chiede Moore – Questo può condurre all’errore opposto: sottostimare ciò che possiamo controllare. È facile capire quante opportunità ci perdiamo perché ragioniamo in questo modo. Molte persone si rifiutano di ‘controllare’ le situazioni che possono ‘controllare’.

‘Controllare’ ciò che possiamo ‘controllare’ è quindi il migliore antidoto alla rassegnazione, al senso di impotenza, alla scarsa fiducia in noi stessi.  L’ideale quindi è trovare il giusto mezzo tra illusione e rassegnazione.

E’ RESPONSABILE CHI COMANDA o CHI UBBIDISCE?

Se il tuo capo ti ordinasse di infliggere una scossa elettrica di 400 volt a uno sconosciuto, ubbidiresti? Non rispondere subito “no”, potrebbe non essere la risposta corretta.

Il 65% delle persone di fronte a un ordine eticamente contrario alla propria morale, vìola i propri principi per ubbidire ai voleri di un potere esterno riconosciuto, non sentendosi poi moralmente responsabile delle proprie azioni.

A studiare questa caratteristica dell’uomo fu Stanley Milgran, che iniziò i suoi esperimenti tre mesi dopo l’inizio del processo al criminale di guerra Adolf Eichmann. Lo psicologo di Yale concepiva l’esperimento come un tentativo di risposta alla domanda: “È possibile che Eichmann e i suoi milioni di complici stessero semplicemente eseguendo degli ordini?”. La difesa dell’ex nazista si basava esattamente su questo assunto.

L’esperimento consistette nel reclutare 40 uomini (pagati 4.50$). reperiti attraverso annunci sul giornale, il cui compito era rivestire il ruolo di insegnante e porre domande a uno sconosciuto (complice nell’esperimento) in presenza di uno scienziato che rappresentava l’autorità, e punire l’interrogato con scosse elettriche crescenti (dai 30 sino ai 450 Volt) ad ogni errore, in caso di risposta errata.

Il 65% dei partecipanti somministrò il livello finale di shock di 450 volt, sebbene si sentissero a disagio nel farlo. Qualcuno si fermò e mise in discussione l’esperimento, qualcun altro si informò sul denaro che avrebbe ricevuto in cambio. Nessuno rifiutò di dare uno shock prima che questo raggiungesse i 300 volt.

Lo stupefacente grado di obbedienza ha indotto i partecipanti a violare i propri principi morali, ma NON a sentirsi moralmente responsabili delle loro azioni, IN QUANTO esecutori dei voleri di un potere esterno. Come a dire… è responsabile solo chi comanda e non chi ubbidisce!

Persone normali, che fanno il loro lavoro e senza alcuna particolare ostilità nei confronti delle vittime, possono diventare terribili parti attive in un processo di distruzione: anche quando gli effetti si rivelano in tutta la loro gravità, poche persone hanno le risorse necessarie per resistere ad una autorità. La psicologia sociale ci ha dato una grande lezione: a volte non è tanto il tipo di persona che siamo, ma la situazione in cui ci troviamo a determinare le nostre azioni” (Milgram, 1974).

A questo punto ti ripongo la domanda: se il tuo capo ti ordinasse di infliggere una scossa elettrica a uno sconosciuto… ubbidiresti fino a qualche voltaggio?