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FEAR SETTING: un esercizio per DEFINIRE e SUPERARE le PAURE (nel prendere DECISIONI)

È inevitabile avere paura, soprattutto di fronte a decisioni complesse e rischiose. Talvolta, però, la paura è fonte di un così alto livello di stress e ansia da far deragliare non solo i migliori propositi ma addirittura la più piccola azione. Conoscere qualche tecnica può fare la differenza.

LA SCIENZA DELLA PAURA

In termini biologici, la paura è indotta quando il nostro cervello avverte una minaccia alla sua sopravvivenza. Come risposta attua una serie di cambiamenti fisiologici, tra cui aumento della frequenza cardiaca e della pressione sanguigna, in modo da prepararci ad affrontare il rischio percepito. La risposta evolutiva che andremo ad attuare sarà o quella di attacco o di fuga o di “freezing” o di totale immobilizzazione.

Esistono diversi fattori scatenanti comuni per la paura. Ad esempio, il condizionamento naturale può portare alla paura di serpenti o ragni. Anche le paure sociali sono piuttosto comuni e possono essere innescate da situazioni formali, come parlare in pubblico, o dal pensiero di essere rifiutati.

Il fattore scatenante più importante della paura, suggerisce la scienza, è l’incertezza. La buona notizia è che se si riesce a identificare quali paure sono razionali e quali irrazionali, è possibile esercitare un certo livello di controllo su di esse.

LA TECNICA DEL FEAR SETTING

La Fear Setting è una tecnica utile per identificare e analizzare le paure, valutare i rischi e pianificare come affrontarli. A suggerirla è l’autore di The 4-Hour Work Week Tim Ferriss.

Le sensazioni spiacevoli che accompagnano la paura possono essere così forti da impedirci di agire, nonostante lo si desideri. Invece di affrontare la paura, si finisce con l’allontanarsi da essa, con tutto quello che questo comporta. Ad esempio, si potrebbe trovare il lavoro dei sogni o avere l’opportunità di avviare una nuova attività, ma la paura di venir rifiutati o di non essere all’altezza potrebbe spingerci a non agire.

I nostri schemi di pensiero sono alterati dalla paura, il che rende più difficile prendere una decisione razionale in situazioni incerte. I nostri pregiudizi cognitivi ci portano a enfatizzare le potenziali conseguenze negative dell’azione, minimizzando tuttavia qualsiasi potenziale effetto positivo. È anche probabile che i costi dell’inazione vengano ignorati, così che le future opportunità mancate associate all’inerzia vengano trascurate. In breve, siamo più propensi a immaginare lo scenario peggiore, ignorando i potenziali esiti positivi.

Invece di seguire ciecamente le proprie paure, il metodo fear setting incoraggia a definirle attraverso un’analisi attenta, in modo da poterle gestire.

LE FASI DEL FEAR SETTING

Sono tre le fasi:

·         identificazione delle paure,

·         valutazione dei rischi,

·         pianificazione delle azioni.

Perché la tecnica sia più efficace, consiglio di munirsi di un foglio di carta per ogni fase e ritagliarsi il giusto tempo così da aver modo di esplorare a fondo le implicazioni dei propri pensieri, emozioni e decisioni.

1. Identifica le tue paure

Il primo step è porsi la domanda what if, ovvero, cosa succederebbe se io…

Questo permette di elencare le attività che ci bloccano, tenendoci in sospeso nella progressione verso il soddisfacimento dei nostri obiettivi. Per fare questo, traccia tre colonne sul primo foglio e chiamale “definisci”, “previeni” e “ripara”.

Nella colonna “definisci”, scrivi i dubbi, gli scenari peggiori e i problemi che potrebbero presentarsi prendendo determinate decisioni. Ad esempio, se sei preoccupato di intraprendere la carriera freelance, questa lista dovrebbe definire tutto ciò che temi nell’intraprendere questa attività, come non guadagnare abbastanza o non avere successo.

Nella colonna “previeni” indica, in corrispondenza di ogni elemento negativo indicato nella colonna precedente, le azioni che puoi mettere in atto per evitare o ridurre il verificarsi di tali accadimenti.

Nella terza colonna, “ripara”, ipotizza il verificarsi dello scenario peggiore, così da domandarti cosa puoi fare per risolverlo o migliorarlo, anche di poco; oppure a chi puoi chiedere aiuto. Ad esempio, se hai scelto di non cambiare lavoro, potrai contare sul tuo impiego attuale. Potresti anche avere persone da contattare e nuovi ruoli a cui candidarti con l’esperienza che hai acquisito.

Una volta completate le tre colonne, assegna a ciascuno degli scenari peggiori nella colonna “definisci” un punteggio di impatto da 1 a 10, dove 1 indica un impatto minimo e 10 un impatto significativo. Il semplice fatto di esplorare le tue paure può ridurne l’impatto.

2. Delinea i benefici

Sul secondo foglio, andrai a elencare i benefici del provare a fare un tentativo o quale possa essere il vantaggio di un eventuale successo parziale.

Questo esercizio, della durata di 10-15 minuti, può aiutarti a sviluppare una maggiore fiducia in te stesso e ad accrescere le tue competenze, come quelle emotive o finanziarie.

Valuta ogni vantaggio su una scala da 1 a 10, dove 1 indica un impatto minimo e 10 un impatto molto significativo. Ad esempio, potresti scoprire che imparare a strutturare un’azienda vale 10, e questa piccola vittoria potrebbe rivelarsi incredibilmente importante per te in futuro, quando proverai a fondarne un’altra. Questo esercizio ti farà capire che, qualunque sia il risultato, imparerai qualcosa di nuovo e crescerai nel processo.

3. Elenca le conseguenze dell’inazione

L’ultima parte dell’esercizio può rivelarsi la più importante: la valutazione del costo dell’inerzia.

Gli esseri umani sono bravi a prevedere gli effetti negativi di una determinata decisione, ma solitamente non si soffermano a riflettere sul costo elevato che comporta il non agire. Questo esercizio, aiuta a immaginare come sarebbe, in tal caso, la nostra vita a 6 mesi, uno e tre anni.

Supponiamo che tu decida di continuare a concentrarti sul tuo lavoro principale invece di lanciare un progetto parallelo che potrebbe trasformarsi in un’attività indipendente in futuro. Dopo sei mesi, le conseguenze dell’inattività potrebbero includere la sensazione di essere bloccato in un ruolo in cui non stai più crescendo. Dopo tre anni, potresti rimanere bloccato con lo stesso stipendio invece di decidere autonomamente il tuo compenso da imprenditore. Oppure il mercato potrebbe darti evidenza che quel business che volevi lanciare non sarebbe mai decollato.

Una volta completati i tre passaggi, le tue paure dovrebbero essere più chiare, i benefici potrebbero apparire maggiori e ti sentirai più preparato a sconfiggere le tue paure.

Concludendo…

Definire e misurare l’impatto della paura fornisce chiarezza. Lo scenario peggiore potrebbe non essere così negativo come si potrebbe immaginare, mentre non correre alcun rischio potrebbe significare non riuscire a realizzare il proprio potenziale.

Tentare qualcosa di nuovo potrebbe scatenare maggiori paure, ma anche se si ottiene solo un successo parziale, si possono comunque ottenere benefici significativi in futuro.

E se ci FOSSE un MODO per RISOLVERE GRANDI PROBLEMI, senza CREARE altri PROBLEMI…

A fine anni ’50, Mao lanciò una campagna per sbarazzarsi dei passeri, da lui ritenuti responsabili di danneggiare il raccolto.

Per raggiungere l’obiettivo, i funzionari cinesi organizzarono sfidanti competizioni, distribuendo premi a coloro che uccidevano più uccelli. Le persone iniziarono così a sparare ai passeri all’impazzata e a distruggerne i nidi in modo indiscriminato. Di pari passo però, le risaie cinesi iniziarono a produrre meno raccolti.

Si scoprì così che i passeri non mangiavano solo grano. Mangiavano anche insetti che mangiavano grano. Mentre i passeri si avvicinavano all’estinzione, gli insetti mangiatori di cereali diventarono una vera e propria piaga, divorando più grano di quanto facessero i passeri. La Cina cadde in una carestia che uccise più di 20 milioni di persone.

La storia è piena di storie come questa, dove soluzioni apparentemente logiche, anziché risolvere un problema, generano conseguenze non intenzionali, ma dannose, in gergo “second-order effects”.

Un effetto di primo ordine è ciò che accade quando, per esempio, si chiede alle persone di uccidere gli uccelli. Un effetto di secondo ordine è ciò che accade quando invece si chiede di uccidere gli uccelli, ma poi gli insetti mangiano tutto il raccolto perché gli uccelli non sono più grado o in numero tale da mangiare gli insetti.

Nel business questo accade spesso. E diventiamo colpevoli, quanto Mao, di non pensare ai potenziali effetti di secondo ordine delle nostre decisioni.

Ciò accade poichè tendiamo a innamorarci delle nostre idee, senza contare che ognuno di noi è fortemente incentivato a essere colui che ha l’idea vincente. Facciamo tutto il possibile per far funzionare le nostre idee, piuttosto che pensare se un’idea funzionerà prima di attuarla.

È del tutto umano. Ma è un errore grossolano che può avere conseguenze negative importanti.

RISOLVERE PROBLEMI SENZA CREARE ALTRI PROBLEMI

La vera sfida è infatti più sottile: imparare a risolvere i problemi senza creare altri problemi. Quindi a prendere decisioni calcolando rischi e conseguenze nel modo corretto.

In uno scenario aziendale comune, invece di chiedere: “Come possiamo aumentare le vendite?“, sarebbe più utile chiedersi: “Come possiamo aumentare le vendite … senza danneggiare la nostra reputazione o la fidelizzazione dei clienti a lungo termine?” – o qualunque siano i relativi effetti di secondo ordine più importanti.

Le risposte che soddisfano quest’ultima domanda non saranno solo più interessanti, ma anche più innovative.

Quando Mao chiese: “Come possiamo uccidere i passeri?“, avrebbe potuto aggiungere “… senza avere un effetto negativo sui nostri raccolti?” Questo, in effetti, sarebbe stato utile, perché avrebbe chiarito che “uccidere i passeri” non era il giusto obiettivo. Prendere in considerazione gli effetti di secondo ordine avrebbe potuto portare a una domanda differente: “Come possiamo aumentare i nostri raccolti senza causare effetti negativi sulla salute o sull’ecosistema agricolo?

Dopotutto, l’obiettivo non era quello di sbarazzarsi dei passeri: era nutrire più persone.