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Le DOMANDE scomode dei LEADER CAPACI

 

Un buon leader non è colui che ha tutte le risposte. Anche se in molte realtà è quello che si preferisce credere e che non viene permesso mettere in discussione.

Un leader capace è colui che sa fare le domande giuste. Non semplici, non scontate. Piuttosto quelle che, quando vengono poste, costringono a fermarsi e riflettere. Quelle che ti seguono in ufficio e poi a casa e non si quietano a fine giornata.

Le domande di cui sto parlando, sono quelle che non si limitano a portare l’attenzione sulle strategie ma spingono a guardare oltre l’immediato e il certo.

Qual è il costo reale del potenziale umano non utilizzato al suo meglio?

Abbiamo tutti persone di talento nei nostri team e nelle nostre organizzazioni. Ma stiamo davvero utilizzando al meglio il loro potenziale? Questa domanda costringe a guardare oltre le mansioni per vedere l’energia latente all’interno della organizzazione. Il potenziale non sfruttato non è solo una voce di bilancio: i suoi costi sono reali.

Quando i membri del team fanno solo quanto basta per portare a termine il lavoro e non condividono le loro idee migliori, far finta di niente non è una strategia ottimale nel medio e lungo periodo. Le persone di talento non lavorano (solo) per uno stipendio più alto, ma per sentirsi apprezzate e sfidate. Se questa opportunità viene meno, avranno sempre più paura di fallire o non si sentiranno sufficientemente sicure psicologicamente per parlare apertamente.

Pensa al tuo ultimo incontro. Hai coinvolto sempre e solo le stesse persone, o hai creato spazio per sentire ogni voce? Quando è stata l’ultima volta che un membro del team ti ha sorpreso con una nuova abilità o una passione che non sapevi avesse?

Il costo del potenziale non sfruttato è il futuro che la tua organizzazione avrebbe potuto avere. Cosa sei disposto a fare per rivendicarlo?

Stai guidando o semplicemente gestendo il caos?

Molti leader trascorrono le giornate in un vortice. Sono maestri nella gestione delle crisi, si destreggiano tra priorità concorrenti e spengono un fuoco dopo l’altro. Sono occupati, efficaci e spesso esausti. Ma quella è leadership? O è solo gestione del caos?

Si tratta di fare un passo indietro dal caos quotidiano per impostare una direzione chiara e sfidante. Si tratta di comunicare quella visione in modo così efficace che il team possa prendere decisioni (anche) in assenza del proprio leader. Si tratta di costruire sistemi e strutture che riducano il caos, piuttosto che rendere solo più routinario il lavoro.

Un buon leader sa trasmettere un senso di scopo e stabilità, anche quando il mercato è turbolento. Sa far comprendere il “perché“, non solo il “cosa“.

Questa domanda ti chiede di valutare in modo trasparente come trascorri il tuo tempo. Sei un indispensabile risolutore di problemi o stai costruendo un’organizzazione in grado di prosperare senza il tuo costante intervento? Uno crea dipendenza; l’altro crea empowerment.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione?

Spesso consideriamo la fiducia un tratto culturale desiderabile. Quando la fiducia è forte, la velocità di esecuzione aumenta notevolmente. I team lavorano in modo più aperto, innovano con maggiore sicurezza e risolvono i problemi in modo più efficace. La necessità di una supervisione burocratica e di check-in costanti diminuisce, consentendo alle persone di concentrarsi meglio sul proprio lavoro.

Al contrario, un ambiente a bassa fiducia è incredibilmente costoso. Crea una “tassa fiduciaria” su ogni singola interazione. I progetti si muovono più lentamente perché ogni decisione richiede più livelli di approvazione. Politica e autoconservazione sostituiscono il dialogo aperto. Le persone trattengono le informazioni, nascondono gli errori e spendono più energia per gestire le percezioni che per guidare i risultati.

Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione? Guarda i tassi di turnover dei dipendenti e le percentuali di coinvolgimento. Nota quanto facilmente le persone condividono notizie difficili o ammettono errori. La fiducia non è solo un sentimento; è un moltiplicatore di prestazioni. Investirci è una delle decisioni più strategiche che un leader possa prendere.

Qual è l’unica cosa che stai evitando che ti trattiene?

Ogni organizzazione ha un elefante nella stanza. È quella conversazione difficile che hai rimandato, un collaboratore poco performante che non hai affrontato o il problema strutturale di cui tutti si lamentano ma che nessuno vuole affrontare. Evitiamo queste cose perché sono complesse, disordinate ed emotivamente impattanti.

Ma l’evitamento ha un effetto corrosivo. La questione che si sta cercando di ignorare non scompare; si inasprisce. Drena energia ed erode credibilità. Le persone se ne accorgono, così come vedono gli sforzi che un leader fa per evitare di affrontare la questione, il che segnala che problemi specifici non sono discutibili. Questo silenzio può essere più dannoso del problema stesso.

Affrontare problemi richiede coraggio. Richiede la volontà di essere scomodi e vulnerabili. Ma affrontare la cosa che si sta evitando è spesso la chiave che sblocca il prossimo livello di crescita per l’organizzazione. Quali conversazioni non hai affrontato?

Stai costruendo una cultura di resilienza o una cultura di burnout?

È facile confondere l’attività costante con il progresso. Spingiamo i team a fare di più con meno, ad essere sempre attivi e a raggiungere obiettivi ambiziosi. Ma esiste una linea sottile tra una cultura ad alte prestazioni e una cultura del burnout.

Una cultura resiliente non è quella in cui le persone non provano stress. È quello in cui hanno le risorse, il supporto e l’autonomia per affrontare lo stress in modo efficace. È una cultura che dà priorità al benessere, incoraggia le persone a disconnettersi e modella abitudini di lavoro sostenibili. È una cultura in cui le persone si sentono abbastanza sicure da dire: “Ho bisogno di aiuto.”

Il burnout è la lenta erosione della passione, dell’energia e dell’efficacia. Porta al cinismo, a tassi più elevati di malattie e a un aumento del turnover. Le organizzazioni resilienti possono resistere a qualsiasi tempesta. Le altre si sgretolano al primo segno di pressione. Quale stai costruendo?

Quale eredità stai creando come leader?

Quando il tuo tempo in questo ruolo sarà finito, cosa ti lascerai alle spalle?

La tua eredità non è qualcosa che viene deciso alla fine della tua carriera. Viene costruito ogni giorno, in ogni decisione che prendi, in ogni persona a cui fai da mentore e in ogni interazione che hai. È la somma totale del tuo impatto sulle persone e sull’organizzazione che guidi. È un riassunto giusto e accurato.

Pensare alla tua eredità, ti costringe a guidare con uno scopo che va oltre le vittorie a breve termine. Ti motiva a investire nelle persone, agire con integrità e crea qualcosa che durerà molto tempo dopo che te ne sarai andato. I grandi leader non si limitano a costruire aziende di successo; sviluppano leader migliori. Lasciano dietro di sé un’organizzazione più forte, più capace e più umana di quella che hanno ereditato.

E tu, quali di queste domande ti poni per essere un leader migliore?

 

COME RIESCONO i GRANDI ad ESSERE così BRAVI in QUELLO che FANNO?

Questa è la domanda su cui lo psicologo Anders Ericsson concentra da sempre la sua attività di ricerca. E per rispondere ha esplorato i campi più diversi, uno studio fra tanti è quello che ha coinvolto i giovani violinisti del Conservatorio di Berlino.

Con l’aiuto degli insegnanti del conservatorio ha suddiviso i musicisti in 3 gruppi:

1. I migliori violinisti, quelli con le maggiori possibilità di avere una carriera nelle orchestre internazionali più prestigiose 2. I buoni violinisti, non eccellenti ma di ottimo livello 3. I mediocri violinisti, avviati alla carriera di insegnante (ma non concertisti di alto livello)

L’obiettivo era capire cosa distingueva questi gruppi. Quanto tempo dedicavano alla musica? Come e quanto si esercitavano? Quanto avevano studiato in passato? Il gruppo dei migliori cosa aveva di diverso rispetto gli altri due?

Per scoprirlo studiarono le routine quotidiane presenti e passate, notando che i violinisti dei 3 gruppi trascorrevano la maggioranza del loro tempo esercitandosi – da soli o in compagnia – suonando per divertimento, esibendosi, studiando o ascoltando musica. Nel complesso occupavano circa 50 ore a settimana. La musica era quindi la loro attività principale.

Dove stava allora la differenza?  Nel tipo di pratica.

Tra tutte le attività di studio svolte dai violinisti, una in particolare era considerata dagli stessi la più importante per migliorare: esercitarsi da soli. Suonare in compagnia, o esibirsi, prendere lezioni, erano tutti modi per fare esercizio. Ma nulla produceva miglioramenti come la pratica intenzionale, svolta in solitudine, con lo scopo preciso di lavorare sui propri limiti e di superarli.

Ed era proprio in questo tipo di pratica che i primi due gruppi, si distinguevano dal III. I violinisti del I e del II gruppo dedicavano allo studio del violino in solitudine circa 24 ore alla settimana; mentre i violinisti del III, solo 9 ore.

I più bravi erano coloro che occupavano più tempo nell’esercizio solitario.

Cosa distingueva poi il I dal II gruppo: entrambi dedicavano alla pratica deliberata in solitudine 24 ore alla settimana. Perché alcuni erano valutati come eccellenti e altri come molto bravi?

Ulteriori studi confermarono il risultato precedente in modo esponenziale: i violini eccellenti, a 18 anni avevano accumulato più di 7.400 ore di pratica in solitudine. I violisti molto bravi 5.300 e quelli mediocri, solo 3.400. Il numero di ore di pratica deliberata (in solitudine) spiegava perfettamente le differenze tra i 3 gruppi.

I violinisti più bravi di tutti erano quelli che nel corso degli anni avevano trascorso più tempo da soli, a tu per tu con il loro violino, con la precisa intenzione di esercitarsi per migliorare le loro capacità.

A ulteriore conferma, Ericsson studiò un IV gruppo di violinisti: professionisti di mezza età che già suonavano nelle più importanti orchestre a livello internazionale. Anche a loro fu chiesto di stimare il numero di ore di pratica in solitudine che erano arrivati a mettere assieme all’età di 18 anni, e il risultato fu pressoché simile a quello dei giovani violinisti eccellenti: 7.300 ore circa.

In sintesi – concluse Ericsson – l’elemento che spiegava il successo nel suonare il violino era questo: l’esercizio in solitudine.

Il segreto sta dunque nella deliberate practice, nella pratica deliberata, ossia nello studio in solitudine perché stare soli riduce le interferenze, richiede una motivazione molto forte e permette di lavorare sugli aspetti più complessi. Come dimostra la storia di Stephen Wozniak, le cui ricerche portarono alla creazione dell’Apple I, un personal computer assemblato e pronto all’uso, ma per questa narrazione dovete aspettare il mio prossimo articolo.

BRAINSTORMING: la SCELTA PERFETTA per ANNIENTARE la CREATIVITA’

Ha un nome elegante. E’ facile da applicare. E’ gratis. Per questo (forse) in tanti ne fanno uso.

Il brainstorming, tecnica creativa di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema iniziò a diffondersi nel 1957, grazie al libro Applied Imagination del dirigente pubblicitario Alex Faickney Osborn.

Eppure non è il modo migliore per produrre idee.

Osbord insoddisfatto per l’insufficiente creatività dei collaboratori, o meglio per la paura che questi accusavano quando si trattava di esporre le idee, in quanto terrorizzati dal possibile giudizio dei colleghi, ideò il metodo di brainstorming per fare in modo che i membri di un team producessero idee in un ambiente accogliente, senza censure e giudizi.

Osborn era fortemente convinto che i gruppi producessero idee migliori e in maggiori quantità rispetto alle persone che lavorano da sole e non smise mai di tesserne le lodi.

Eppure il brainstorming di gruppo non funziona, nonostante se ne faccia, spesso, un uso indiscriminato.

A sostegno le ricerche di un professore di psicologia Marvin Dunnette, che nel 1963 condusse i primi studi. Dunette coinvolse nella sua ricerca 96 dipendenti maschi, 48 pubblicitari e 48 ricercatori della 3M, chiedendo loro di partecipare a sessioni di brainstorming di gruppo e individuali. La sua ipotesi iniziale era che i pubblicitari, più loquaci, avrebbero beneficiato del brainstorming di gruppo, mentre i ricercatori, più introversi, avrebbero funzionato meglio in attività solitarie.

In realtà nella quasi totalità dei casi, le persone coinvolte produssero più idee quando lavoravano da sole, e non solo: idee di uguale e maggiore qualità rispetto a quando erano in gruppo, senza differenze fra ricercatori e pubblicitari o comunque persone intro o estroverse. I pubblicitari inoltre non si dimostrarono più adatti al lavoro di gruppo rispetto ai ricercatori.

Quelle di Dunnette furono solo le prime di una lunga serie di ricerche, giunte tutte alla stessa conclusione: il brainstorming di gruppo non funziona. Anzi, studi recenti mostrano addirittura che la performance peggiora con l’aumento delle dimensioni del gruppo.

In parole semplici e citando Adrian Furnham: “le persone motivate e di talento è meglio incoraggiarle a lavorare da sole, se le tue priorità sono efficienza o creatività”.

Fa eccezione il brainstorming online. Se ben gestiti i gruppi che fanno brainstorming online non solo ottengono risultati più performanti rispetto ai singoli, ma migliorano al crescere della dimensione del gruppo. Lo stesso vale per la ricerca accademica con docenti che collaborano in rete. Non a caso dalle collaborazioni digitali sono nate Linux e Wikipedia. Collaborazioni così performanti che hanno fatto sopravvalutare tutti i lavori di gruppo a scapito della riflessione individuale. “Non ci accorgiamo che – scrive Susan Cain in Quiet – partecipare a un gruppo di lavoro online è a sua volta una forma di solitudine e diamo invece per scontato che il successo delle collaborazioni virtuali si trasferirà identico anche a quelle faccia a faccia”.

Quando è utile il brainstorming? Per rafforzare i gruppi e far crescere la coesione fra i membri ma non quale stimolo alla creatività.