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COME ESSERE CERTI DI AVER PRESO UNA BUONA DECISIONE?

Come possiamo essere certi di aver preso una buona decisione?

Non necessariamente soddisfare l’obiettivo prefissato è sintomo di buona decisione.

Supponiamo di essere il direttore commerciale di un’azienda e di annoverare fra i collaboratori un commerciale di indubbia qualità e bravura, riconosciuto da tutti e a cui le società concorrenti fanno il filo da tempo.

Un giorno il commerciale arriva in ritardo a un meeting importante, si siede al suo posto come niente fosse e non chiede scusa e nemmeno imputa a qualche evento straordinario o grave la mancata puntualità.

Come vi comportereste nei panni del direttore? E come potete essere certi che la decisione presa sia buona?

Potreste riprendere il commerciale seduta stante o far finta di niente. In ogni caso, il rischio di incorrere in una decisione sbagliata potrebbe avere conseguenze pesanti: il commerciale potrebbe risentirsi e andarsene altrove oppure, se non agite, perdere credibilità e rispetto degli altri collaboratori.

Spesso la decisione che si prende è inficiata da convinzioni, valori e strategie adattive che in altri contesti e nel tempo si sono dimostrate efficaci. Non necessariamente però anche in questo caso, può funzionare. Mi spiego meglio.

Se per noi la puntualità è un valore importante e distintivo, difficilmente riusciremmo a tacere e saremo tentati di trattare il commerciale come tutti gli altri venditori della squadra e quindi a non considerarlo come il migliore dell’organizzazione. Di fatto, lo puniremmo appena entra in sala riunioni.

Se invece per noi è il valore della bravura a guidarci, saremo tentati di trattare i collaboratori proporzionalmente al loro merito e ai loro risultati. Di fatto, ignoreremo il ritardo certi dei vantaggi che il commerciale saprà portare all’azienda.

Quale decisione vi sembra corretta?

Nessuna delle due. Sia rimproverare sia ignorare il commerciale non sono decisioni corrette, poiché guidate dalla nostra storia, da pregiudizi e credenze e non dall’analisi del contesto, della situazione e di una visione a medio/lungo termine.

Riprendendo il commerciale, si potrebbero aprire due scenari. Il commerciale, accortosi dell’errore, potrebbe essere spinto a fare di più sul lavoro, aumentando ulteriormente il fatturato. E facilmente penseremmo che intervenire sui comportamenti sbagliati sia la miglior soluzione in frangenti di questo tipo, anche verso i collaboratori più efficaci e bravi.

Oppure il commerciale potrebbe prendere contatto con altre aziende del settore e imputarvi (imputare al direttore commerciale) la responsabilità della decisione, con il rischio che il CEO insoddisfatto di come è stata gestita la situazione, vi licenzi o perda fiducia in voi.

Quindi? Cosa è giusto fare?

Entrambe le scelte possono funzionare, purchè l’indicatore da considerare non sia semplicemente il risultato finale ma il processo che sottende a quella decisione.

Sapere quanto e quali valori, convinzioni e pregiudizi ci spingono verso strategie adattive e standardizzate è importante. Questo impedisce loro di portarci all’azione senza aver verificato le variabili e lo specifico contesto, rischi e opportunità di ciascuna opzione. Conoscere i rischi e gli effetti sia in negativo sia in positivo, ci guida verso la scelta corretta. In quel momento, in quel contesto.

Ogni decisione complessa non può essere presa senza un’analisi e un’attenzione al contesto.

Come è possibile prendere la giusta decisione?

Facendoci le giuste domande. Più domande ci facciamo più riusciremo a prevedere incertezza, eventi e rischi.

… to be continued

COME andare d’ACCORDO con chi ha VALORI tanto DIVERSI dai NOSTRI

Persone con valori differenti possono andare d’accordo?

In un momento storico così ricco di odio e recriminazioni, è difficile crederlo. Tutti interessati a proteggere i propri stereotipi, le proprie posizioni ideologiche, le proprie univoche visioni e cercare di vincere anzi annientare l’altro in virtù di chissà quale premio o soddisfazione…

Eppure le dispute che hanno a che fare con i valori sono spesso molto complesse da risolvere. Perché? Perché i valori rappresentano quel sistema di convinzioni riguardo a ciò che crediamo giusto e sbagliato, bene e male e impatta costantemente sulle nostre decisioni e scelte personali.

Chi si occupa di negoziazione sa che le controversie e le liti sui valori, non possono essere risolte in modo tradizionale. Occorre lavorare molto per ampliare la possibilità di considerare le visioni contrarie meno distanti e insegnare modi per convivere nelle differenze.

In molti negoziati, entrambe le parti sono consapevoli dei reciproci interessi e sono disposte a impegnarsi per raggiungere un accordo che le soddisfi entrambe. Nei conflitti relativi all’identità personale, credenze o valori profondamente radicati, le dinamiche di negoziazione possono diventare più complesse e richiedere tattiche alternative di risoluzione. Le parti potrebbero non essere disposte a concedere alcuna concessione che aiuti l’altra, anche se ciò comporta una perdita da ambo i lati.

Insomma si è molto meno disposti a negoziare. Perché negoziare significherebbe tradire quelle convinzioni per le quali si crede così profondamente da essere persino spinti a uccidere.

Dalla Harvard Law School, ci vengono in aiuto 4 strategie per gestire proprio questo tipo di conflitti.

  • Prendi in considerazione interessi e valori separatamente: separa la persona dal problema e al tavolo delle trattative affronta le questioni individualmente. Determina il valore che la controparte dà alla sua posizione e contratta di conseguenza. Cerca di capire perché quel valore è per lei così importante.
  • Impegnati a costruire relazioni vincenti: cerca di costruire un rapporto  basato sui valori e sugli interessi comuni. Ricerca cosa unisce e non cosa divide
  • Appellati a valori: fare appello a valori comuni o condivisi può aiutare a colmare il divario al tavolo della contrattazione avvicinando le rispettive posizioni. Stabilendo un terreno di negoziazione comune, è possibile iniziare a creare valore (e rivendicare più valore).
  • Affronta direttamente le differenze: comprendere le differenze è di aiuto per raggiungere il successo nella negoziazione.

Anche nei casi in cui la risoluzione non sia possibile, questi quattro approcci consentiranno una maggiore comprensione tra le parti  e chiariranno dove si trovano le reciproche differenze di identità e di valori.

Se volessi saperne di più, ti consiglio di leggere: Risoluzione delle controversie, Lavorare insieme per la risoluzione dei conflitti (Harvard Law School).