#comportamenti – Laura Mondino

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L’IMPATTO, di un singolo TOCCO, su DECISIONI e COMPORTAMENTI

Qualche giorno fa, entrando in un negozio di abbigliamento, la commessa (che non conoscevo), si è avvicinata e mi ha toccato la spalla invitandomi a visionare i nuovi arrivi. Il #gesto mi ha infastidito, come mi infastidiscono tutti coloro che mentre ti parlano ti devono per forza toccare. Ma ciò che mi ha sorpreso è constatare come invece, per molti, quel gesto apparentemente causale, è inconsciamente persuasivo e pervasivo.

MANCE, DRINK E CONSUMI

Proprio così, un semplice #tocco (una stretta di mano come una pacca sulla spalla) è estremamente persuasivo. Le prime evidenze risalgono al 1984, quando i ricercatori dell’Università del Mississippi e del Rhodes College hanno studiato, in un ristorante, le interazioni tra camerieri e clienti. Hanno così scoperto che un tocco è in grado di condizionare l’ammontare della mancia che verrà lasciata a fine pasto.

Durante lo studio, i camerieri hanno toccato per un istante la mano o la spalla di alcuni clienti, mentre consegnavano il resto. Il risultato è stato interessante: le mance sono risultate maggiori quando i camerieri toccavano i clienti rispetto a quando non lo facevano. Le persone erano disposte a dare più soldi dopo essere stati toccati.

Nella condizione no-touch, hanno dato mance nella percentuale del 12,2% rispetto l’ammontare del conto. Quando invece le persone hanno ricevuto un tocco sulla spalla, la percentuale è salita al 14,4, al 16,7% quando a venir toccata era la mano.

Tradotto in numeri significa che un cameriere, che segue dieci tavoli a sera, per cinque giorni a settimana, su un conto di 50 $ a tavolo, potenzialmente potrebbe ottenere circa 6 mila dollari di entrate extra l’anno. Una bella somma semplicemente aggiungendo un breve tocco insieme al conto.

Lo studio è poi stato esteso ad altre tipologie di ospitalità e comportamenti dei clienti: ad esempio, i ricercatori della Virginia Commonwealth University hanno scoperto che uomini e donne consumavano più alcol quando venivano toccati dai camerieri, mentre prendevano l’ordinazione.

E IN EUROPA?

Gli studi sull’impatto del tocco nelle #decisioni non ha coinvolto solo l’America. I ricercatori dell’Université Bretagne Sud hanno scoperto che anche i clienti francesi sono sensibili al tocco durante un’esperienza culinaria.

L’aspetto interessante dello studio francese è che la #mancia, pur non essendo obbligatoria, poiché inclusa nel conto, è stata comunque data in proporzioni maggiori dai clienti che sono stati toccati.

Questo dimostra che il tocco breve e non invasivo, ha un valore in #contesti e ambienti diversi.

TOCCO PERSUASIVO

Nel 1990, Jacob Hornik dell’Università di Tel Aviv ha condotto diversi esperimenti per misurare l’influenza del tocco sulle risposte dei #consumatori. In uno studio, gli acquirenti sono stati avvicinati mentre entravano in una libreria. Ad ogni cliente è stato dato un catalogo contenente informazioni su sconti e articoli presenti nel negozio. In particolare, alcuni clienti sono stati toccati sul braccio mentre veniva consegnato loro il catalogo, altri no.

Coloro che sono stati toccati hanno trascorso il 63% di tempo in più nel negozio rispetto a quelli che non sono stati toccati. Hanno anche valutato il negozio in modo più favorevole e hanno speso il 23% in più.

Ci sono poi studi che dimostrano come la sola visualizzazione del tocco può influire sulle intenzioni di acquisto. Uno studio monitorato con imaging cerebrale, condotto da ricercatori dell’Università di Shenzhen ha scoperto che guardare altre persone mentre toccano i prodotti ha aumentato l’intenzione di acquistare gli articoli, un’intuizione applicabile al nostro mondo moderno pieno di shopping online e annunci multimediali.

Un veloce contatto sociale può aumentare i comportamenti amichevoli e prosociali. Includere un tocco a una richiesta, può aumentare la nostra disponibilità a partecipare a sondaggi, a dare soldi in beneficenza e persino a prendersi cura del cane di uno sconosciuto per 10 minuti mentre entra in un negozio!

Uno studio, del 1970, ha scoperto che le persone sono più propense a restituire una moneta dimenticata in una cabina telefonica se chi le ha precedute le toccava quando lasciavano la cabina rispetto a chi non lo faceva. Quasi tre decenni dopo, uno studio del 2007 in Francia ha rilevato che le persone sono più propense a regalare una sigaretta se la richiesta è accompagnata da un tocco.

Questi risultati ci mostrano come i tocchi che riceviamo nelle interazioni sociali quotidiane possano fornire un punto di partenza per la #cooperazione e la conformità. Un breve tocco persuasivo può esercitare un forte impatto, anche tra estranei.

E SE A TOCCARCI E’ UN ROBOT?

Anche il tocco di un #robot ha potere persuasivo. Nel 2021, in Germania, è stato condotto uno studio che ha coinvolto degli studenti universitari, per capire se un robot umanoide che toccava o meno loro la mano durante una conversazione ne avrebbe modificato i #comportamenti.

Gli studenti sono stati divisi in due gruppi. Un gruppo ha avuto una semplice conversazione con il robot. Il secondo gruppo ha ricevuto tre carezze alla mano, durante l’interazione.

Pensaci un attimo: saresti più propenso a soddisfare una richiesta di un robot se ti toccasse o ti parlasse?

Questa è la domanda che i ricercatori hanno posto agli studenti.

Il robot ha chiesto agli studenti di prendere parte a un corso. I risultati hanno mostrato che l’81% degli studenti ha risposto “sì” laddove il robot li ha toccati. Nel gruppo dove il tocco è mancato, ha soddisfatto la richiesta solo il 59%. Il tocco di un piccolo robot ha contribuito a convincere le persone a conformarsi.

A questo punto una domanda sorge spontanea: se un robot ti toccasse mentre entri in un negozio, pensi che soddisferesti la richiesta di provare un nuovo prodotto?

In una società e in un’epoca storica in cui le interazioni tra esseri umani e robot non posso che aumentare e affinarsi, i risultati di questi studi hanno potenti implicazioni.

Forse, dopotutto, vista la ritrosia verso chi invade il mio spazio, non sarei la vittima perfetta per commessi e camerieri ma chissà se a toccarmi fosse un robot… forse mi parrebbe meno invasivo.

Cosa ne pensate?

I COLLEGHI PROBLEMATICI a cui PERMETTIAMO di ROVINARCI VITA e CARRIERA

Abbiamo tutti avuto a che fare con colleghi al limite del maleducato, invadenti, costantemente scortesi, incapaci di lavorare in team, bulli quanto basta, impermeabili ai sensi di colpa, bravissimi nel prendersi i meriti per il lavoro svolto (da altri) e a far ricadere i loro errori sul malcapitato di turno…

E non è stata un’esperienza gradevole.

Anche perché quando si ha a che fare con i cosiddetti portatori di comportamenti tossici spesso, di fronte al capo, sono loro ad avere la meglio. Abili #camaleonti riescono a essere tutto il contrario di tutto, alla costante ricerca di ogni sorta di vantaggio personale, e poco importa se le loro azioni danneggiano altri.

Tutti, dicevo, ne abbiamo incontrato qualcuno. Purtroppo, nella maggior parte dei casi, prevenire è impossibile, e l’unica cosa che rimane da fare è contenere i danni: non è insolito che l’ultimo a rendersi conto di quanto sia dannosa quella persona sia proprio il capo.

Inoltre, se alcuni di loro sono inconsapevoli della negatività che trasmettono, altri traggono soddisfazione dal caos generato e dalla capacità di far soffrire. Ciò che resta da fare è cercare, dunque, di individuarli il prima possibile.

COME RICONOSCERLI

COLLABORARE? No grazie! Per i portatori di comportamenti tossici, il team è un numero di concorrenti da sovrastare e l’ufficio un’arena dove scontro e sopraffazione sono i fattori critici di successo. Più che tutti per uno, uno per tutti, prediligono mors tua, vita mea.

IO, SO TUTTO IO. La loro vita è un’autocelebrazione continua. Le cose si complicano quando all’egocentrismo spinto si aggiunge anche un po’ di subdola cattiveria: hanno un piacere profondo nel ricordare gli errori commessi dai colleghi al fine di minimizzarne i meriti.

Sono il genere di persone che hanno una risposta per tutto e che non accettano un punto di vista diverso. È facile riconoscerli perché durante il colloquio saranno gentili e affabili con il team di reclutamento, con l’addetto alla reception, con tutti coloro che incontrano e si interfacciano. Attenzione, non è gentilezza disinteressata!

YES MAN! Difficile che un toxic worker contraddica i superiori: è costantemente in accordo con le decisioni del capo, almeno in apparenza. Il disaccordo è tutto per i colleghi.

La persona che mette in atto questo tipo di strategia non è facile da identificare, poiché non sembra capace di causare problemi diretti. Lo si può notare se in riunione non mette mai idee e proposte nuove sul tavolo e si dice sempre d’accordo con chi prende decisioni. Tende a non fare domande e fa il minimo sforzo per eseguire alla lettera ciò che ci si aspetta da lui e niente di più. Aspetta istruzioni precise senza prendere iniziative se non gli portano un vantaggio diretto.

DISTRUTTIVO quanto basta. Non ha interesse a risolvere malintesi e conflitti che si sono generati con i colleghi; preferisce riferire l’accaduto al capo per mettere in cattiva luce l’altra persona. Facile alla lamentela continua, anche laddove non ce n’è motivo: dalla stampante che non funziona, alla connessione internet a bassa velocità. Non sembra essere soddisfatto di nulla e alla fine crea negatività nel team.

Inoltre, è costantemente molto meno entusiasta degli altri membri del team e poco interessato ad aiutare la squadra a crescere.

GOSSIP. Acquisire notizie è la sua missione e poco importa se non siano veritiere. Non butta via nulla, anche semplici illazioni sono utili, perché appena le apprende si preoccuperà di diffonderle velocemente senza curarsi delle conseguenze nel lungo termine.

Questo tipo di persona mette in atto un comportamento tossico quando è più interessato ai pettegolezzi che a lavorare. I fatti di cronaca ci ricordano troppo spesso quanto le voci infondate possano diventare un dramma per le persone, e portarle anche a gesti estremi.

COMPORTAMENTI DA ATTUARE CON UN TOXIC WORKER

INDIVIDUALO E CERCA DI CAPIRE IN CHE MODO TI INFLUENZA

Importante è individuare le persone tossiche nell’ambiente che ti circonda: coloro che attirano costantemente l’attenzione; che criticano ogni proposta perché spinti da una competitività esagerata; attenti a raccogliere informazioni da riferire ai superiori per metterti in cattiva luce; che si lamentano di continuo caricandoti delle loro ansie, i pigri, gli svogliati, chi è sempre in ritardo sulle consegue influenzando anche i tuoi risultati.

STABILISCI I LIMITI E FAI RISPETTARE I TUOI CONFINI

Sul lavoro, molto spesso, si è costretti a fare buon viso a cattivo gioco, non essendo sempre possibile allontanare le persone negative. Come si fa quindi a far rispettare i propri confini?

In molti tendono a lamentarsi scaricando la propria negatività su chi li circonda. C’è una differenza sostanziale tra ascoltare un problema e concedere uno sfogo amichevole a qualcuno e cadere nella stessa trappola di autocommiserazione. I toxic workers tendono a focalizzarsi sulle cattive notizie, sui problemi, sulle difficoltà e trovano giustificazioni comode alle loro mancanze: non farti assorbire e non unirti al coro. Stabilisci un limite oltre il quale non sei disposto ad ascoltare, obbliga al rispetto dei tuoi spazi e, se necessario, interrompi la conversazione indirizzandola verso tematiche più stimolanti e costruttive.

Il rischio, concedendo troppo spazio a queste persone, è vedere mortificati anche i tuoi risultati positivi.

D’altronde, se al posto del lamentoso di turno ci fosse un fumatore, non ce ne staremmo di certo lì seduti a respirare fumo passivo per l’intera giornata… Ci allontaneremmo o chiederemmo all’interlocutore di andare a fumare da un’altra parte.

Un buon modo per stabilire dei limiti è chiedere all’interlocutore come intende risolvere il problema. Potrebbe calmarsi o dare una piega produttiva alla conversazione.

NON LASCIARTI COINVOLGERE NELLO SCONTRO. VAI OLTRE

È inutile discutere se il confronto non porta a niente, non serve sprecare tempo ed energie in una battaglia estenuante che non ti permetteranno mai di vincere: potresti impiegare quel tempo e quelle energie per qualcosa di utile, produttivo e motivante.

A cosa serve discutere con qualcuno che parla sempre e non ascolta mai?

L’unico risultato, dando corda a questi soggetti, sarà avere qualcosa su cui rimuginare per giorni.

NON ASPETTARTI CHE CAMBINO

Parti dal presupposto che, con ogni probabilità, questi soggetti non cambieranno mai. E che non è compito tuo migliorare le persone. Continuare a chiederti perché continua a comportarsi così? non porterà da nessuna parte.

Non serve a nulla continuare a rinfacciare un comportamento o infilarsi continuamente in litigi sterili. Piuttosto che fossilizzarti sui difetti di chi ti circonda, prendine atto e pensa a come arginare un certo comportamento che sicuramente si ripresenterà.

Conosci chi hai intorno, non per cambiare il suo modo d’essere ma per proteggerti e giocare d’anticipo!

CONCENTRATI SULLE SOLUZIONI

Fissandosi sui problemi, il rischio è prolungare emozioni negative e stress. Focalizzarsi sulle azioni utili a risolvere un problema è molto più stimolante e soddisfacente che crogiolarsi nel fallimento.

Quando si ha a che fare con persone tossiche, fissarsi su quanto siano folli e complicate fa solo guadagnare loro potere su di te. Non pensare ai problemi che ti causano, ma concentrati su cosa farai per gestirli. Riprendendo il controllo, sarai più fattivo e sopporterai meglio lo stress dell’interazione con loro.

CHIEDI CONSIGLIO AI TUOI ALLEATI

Non è sempre possibile arginare i toxic workers, da soli. Per gestirli, è necessario riconoscere i punti deboli del proprio approccio verso di loro. Per fare questo, utile è confrontarsi con quei colleghi che stanno dalla nostra parte, che fanno il tifo per noi e sono pronti a offrirci il loro aiuto per trarre il meglio anche da una situazione spiacevole. Identifica queste persone nel contesto in cui lavori e chiedi loro consiglio quando ne hai bisogno. Anche una cosa semplice come illustrare la situazione può condurre a nuove prospettive. Quasi sempre, gli altri vedono la soluzione che tu non riesci a trovare perché non sono invischiati emotivamente in quella determinata circostanza.

Non è facile arginare i toxic workers, ma non è nemmeno impossibile.

Occorre, in primis, essere consapevoli e accettare le emozioni che ci suscitano, anche quelle che non ci piace ammettere. Sembra poco, ma in realtà è un ottimo punto di partenza.

FEEDBACK: li si DESIDERA RICEVERE più di quanto PIACCIA DARLI

Qualche tempo fa, un amico mi chiese un #feedback su un suo speech dove erano presenti un centinaio di persone.

Non è stato un bell’intervento. Non era a suo agio sul palco e nemmeno dimostrò di conoscere a fondo ciò di cui parlava, senza contare che era inciampato in errori grossolani che avevano suscitato l’ilarità di molti dei presenti.

Cercai di svicolare ma vista l’insistenza, mi lasciai convincere a dirgli cosa, a mio avviso, non aveva funzionato. Soprattutto perché uno dei suoi obiettivi a breve termine avrebbe dovuto essere quello di tenere conferenze.

A convincermi a dare un feedback, oltre alla sua insistenza fu anche un episodio che mi capitò ai tempi in cui ancora insegnavo all’università. Colloquiando dei candidati per alcuni progetti, mi trovai di fronte una donna preparata ed entusiasta, che però attribuì una ricerca a un docente sbagliato dell’università in cui lavoravo. Non volendo metterla in difficoltà non dissi nulla. Scoprì poi che rifece lo stesso errore con un altro membro della commissione. Questo mi dispiacque molto poiché se le avessi dato il feedback quando ne ho avevo avuto la possibilità, avrebbe potuto correggersi e non perdere una chance importante per la sua carriera.

Entrambe le esperienze mi hanno lasciato l’amaro in bocca. Difficile però capire quando è utile tacere e quando intervenire, pur sapendo che i feedback sono importanti e, se ben dati, fondamentali per migliorarsi.

Analizzando scientificamente la questione è emerso che spesso le persone preferiscono non dare feedback, anche se viene espressamente loro richiesto.

Secondo le ricerche, le persone esitano e/o evitano di fornire feedback per tre motivi principali:

– Per non ferire i sentimenti degli altri o metterli in imbarazzo

– Per non essere visti come portatori di cattive notizie

– Poiché non riconoscono quanto e quando gli altri vogliono davvero un feedback.

Il terzo motivo è stato frutto di non pochi studi sia sul campo sia in laboratorio, i cui risultati sono stati recentemente pubblicati sul Journal of Personality and Social Psychology.

A essere testato è stato il desiderio di dare e ricevere feedback in ogni tipo di situazione e contesto, con estranei e amici intimi; quando il feedback era meno consequenziale (come pronunciare male una parola) e più consequenziale (come commettere un grave errore durante un’intervista).

I ricercatori hanno scoperto che, in quasi tutte le situazioni, le persone hanno sottovalutato quanto gli altri volessero un feedback.

Uno degli esperimenti ha richiesto di inviare degli assistenti in un campus. Ognuno di loro aveva tracce di cioccolato sul volto e una barretta di cioccolato in mano. Gli assistenti hanno avvicinato degli studenti e chiesto loro di partecipare a un sondaggio: su 155 persone che hanno ammesso di aver notato le tracce di cioccolato, solo quattro (2,6%) hanno informato l’assistente.

Quando in seguito è stato loro chiesto il perché del mancato feedback, il 40% ha detto che non pensavano che il ricercatore volesse saperlo. Il 37% dei commenti si è invece concentrato su motivi: “Non erano affari miei” e “Non volevo essere scortese” e il restante 23%: “Ero di fretta” o “Il ricercatore sembrava occupato.”

Sottovalutare il desiderio di feedback

Non solo non abbiamo l’abitudine di dare feedback ma siamo anche poco bravi a capire quando il nostro interlocutore lo desidera. Tra i destinatari del feedback, l’86% ha dichiarato di volerlo ricevere, ma solo il 48% ha voluto darlo.

Come capire quando gli altri vogliono il nostro feedback?

Con un gruppo di partecipanti online assegnati in modo casuale a dare o ricevere feedback, sono stati testati due interventi.

In uno, è stato chiesto ai partecipanti incaricati di fornire feedback, di mettersi nei panni dell’altra persona prima di prevedere quanto l’altra persona desiderasse un feedback. “Se tu fossi stato in quella situazione, quanto pensi che avresti voluto che qualcuno te ne parlasse?”

Nell’altro intervento, è stato chiesto loro di immaginare che qualcun altro (non loro) avrebbe dato alla persona un feedback.

In entrambe le condizioni, dopo che i partecipanti avevano svolto l’esercizio assumendo la prospettiva dell’altra persona o dissociandosi, è stato chiesto di prevedere quanto l’altra persona desiderasse un feedback.

Si è così scoperto che entrambi gli interventi hanno reso i potenziali donatori di feedback più accurati nel prevedere il desiderio di feedback dei riceventi, ma è il primo tipo di intervento a dimostrarsi più efficace.

Tuttavia, nessuno dei due interventi ha colmato completamente il divario tra le stime dei donatori e le relazioni dei riceventi. Anche dopo essersi messi nei panni altrui, le persone continuavano a sottovalutare il desiderio di feedback dei destinatari, sebbene le loro previsioni fossero più vicine alle valutazioni dei destinatari rispetto alle stime di coloro che fornivano feedback nel gruppo di controllo.

In altre parole, gli interventi hanno aiutato, ma ancora non hanno colmato del tutto il divario tra il previsto desiderio di feedback da parte di chi dà e quello effettivo di chi riceve.

Dovremmo o non dovremmo dare feedback?

Gli studi suggeriscono che le persone desiderano il nostro feedback più di quanto pensiamo. Se dovessimo esitare sull’opportunità di dare un feedback a qualcuno, utile è provare uno dei due interventi citati. Questo potrebbe aiutare a capire quanto l’altra persona desideri il feedback e potrebbe renderci più propensi a fornire effettivamente il nostro parere.

Forse se mi fossi messa nei panni della candidata da colloquiare, l’avrei corretta e ne sarebbe stata grata. Nel primo caso invece, forse mi sarei accorta che la richiesta del mio amico non era tanto di un feedback quanto di un incoraggiamento. A prescindere.

E tu, che rapporto hai con i feedback?

fonti

Abi-Esber, N., Abel, J., Schroeder, J., Gino, F. (2022). “Just wanted to let you know…” Underestimating others’ desire for constructive feedback. Journal of Personality and Social Psychology, 123(6), 1362–1385.
Abel, J., Vani, P., Abi-Esber, N., Blunden, H., Schroeder, J. (2022). Kindness in Short Supply: Evidence for Inadequate Prosocial Input. Current Opinion in Psychology, 101458.
Moyer, M. W. (2022). The Case for Criticism. The New York Times.

COME SVILUPPARE la CAPACITA’ di DELEGA. Il mio APPROCCIO nel TROVARE SOLUZIONI

“Non è così che il lavoro andava fatto… “Mi costringete sempre ad intervenire… “Incompetenti e ingrati. Ecco quello che siete…

Aggirandomi per gli uffici, dialogando con le persone, ascoltando e osservando, ho raccolto i modelli comunicativi e comportamentali che abitavano un’interessante realtà italiana, dalle grandi potenzialità ma più impegnata a risolvere conflitti che a fare business. Più avvolta su se stessa che focalizzata all’obiettivo.

Il mio cliente è un imprenditore intelligente e capace, sconfortato e preoccupato della scarsa motivazione e collaborazione dei dipendenti, sottoposto a un carico di lavoro disumano perché costretto quotidianamente ad intervenire sulle inefficienze dei collaboratori. “Delego di continuo – si lamentava – ma poi sono continuamente costretto ad intervenire perché il lavoro non viene svolto in modo per me soddisfacente”.

Risultato: i collaboratori si sentivano dequalificati, demotivati, con un’autostima in crollo verticale e progetti e obiettivi a rischio boicottaggio, senza contare l’aumento di vertenze sindacali.

In casi come questo, spesso il capo è spinto dalla paura (non sempre consapevole) di non riuscire a mantenere l’azienda solida, di perdere credibilità, clienti, tutte cose conquistate in decenni di duro lavoro e sacrifici personali al limite dell’impossibile.

Per questo la credenza che si era costruito era pensare di non aver bisogno di nessuno per fare le cose, avendole sempre fatte da solo e bene…, anzi… “meglio degli altri”. Finendo di fatto in un loop, più si sostituiva ai collaboratori percepiti come lenti, incapaci, imprecisi e più questi diventavano sempre meno indipendenti ed efficienti.

Intervenire per evitare un inesorabile crollo della qualità e dell’immagine dell’azienda era fondamentale. La mia supervisione ha avuto come obiettivo portare l’imprenditore a sentire che il suo comportamento (che prevedeva di sostituirsi ai collaboratori), gli permetteva sì di mantenere gli alti standard prefissati proprio perché ci metteva del suo senza riserve, ma la sua costante e assidua solerzia nel sostituirsi agli altri, impediva loro di imparare, fare esperienza, costringendoli in una posizione di inferiorità e di delegittimazione. Tutte le volte che aiutava i collaboratori contribuiva a renderli meno affidabili e capaci.

L’imprenditore ha così potuto ampliare gli strumenti a disposizione (nello specifico la capacità di delega), sviluppare la flessibilità e considerare le situazioni da differenti punti di vista, fino a quel momento inesplorati, sostituendo una strategia e un comportamento non funzionali, con abilità più efficaci ed efficienti. Per se stesso e l’azienda.

La CULTURA AZIENDALE è un SALVAGENTE …che avrebbe reso il TITANIC INAFFONDABILE (se lo si fosse indossato)…

Ho rivisto da poco il film Titanic ma più cercavo di concentrarmi sulla storia più ritrovavo gli errori classici delle culture aziendali claudicanti, evitabilissimi, ma non per questo meno dannosi.

Come finisce la storia, al tempo, del più grande e lussuoso transatlantico del mondo, è noto. Sulla vicenda sono stati versati fiumi di inchiostro. Il mito del Titanic iniziò persino prima di affondare: all’epoca era ritenuta la nave più sicura del mondo, i giornali ne parlavano in maniera eccellente, ma subito dopo l’affondamento coloro che avevano prenotato il viaggio cambiando, poi, idea, spiegarono questo, come una premonizione che la nave fosse stregata.

Oggi la dinamica dell’affondamento è chiara: la nave più sicura del mondo, in realtà, non aveva né sufficienti scialuppe di salvataggio, né adeguati compartimenti stagni e il personale non era addestrato per gestire l’emergenza. Il Titanic era dotato infatti di molti salvagenti individuali (3560) ma di sole 16 lance (più 4 pieghevoli) per una capacità totale di 1.178 posti a fronte dei 2.223 passeggeri imbarcati, insufficienti quindi per passeggeri ed equipaggio. Mancava un sistema di altoparlanti interni e segnalazioni d’allarme per avvisare i passeggeri in caso di pericolo. All’epoca, era sufficiente che una nave avesse scialuppe di salvataggio solo per un terzo dei passeggeri.

Nel Titanic, molte scialuppe non furono inserite perché “avrebbero rovinato l’aspetto” della nave, visto che i costruttori e gli armatori erano convinti che non sarebbero mai servite.

TITANIC E CULTURA AZIENDALE

Il Titanic non era inaffondabile, o meglio non è stato un iceberg a far affondare la nave, quanto piuttosto una cultura di eccessiva fiducia, ristrettezza mentale e mancanza di equilibrio tra innovazione e rischio dell’azienda e dei suoi leader, che non ne hanno riconosciuto i difetti intrinseci nel progetto della nave.

Ciò che accade a molte aziende.

Pur essendo impossibile sapere esattamente dove si sta dirigendo un settore e quali iceberg si stagliano all’orizzonte, è solo creando una cultura forte che le aziende possono prepararsi ad affrontare e prevedere una varietà di sfide.

Il Titanic era una nave eccellente, capace di spingersi oltre a ciò che era possibile in quel momento. Ma per ogni passo avanti in termini di ingegneria, la cultura aziendale che abbracciava i progressi tecnologici creava e propagava rischi inutili. Questo accade ancora oggi in molte aziende con la continua introduzione di soluzioni digitali, mentre la cultura rimane stazionaria, portando a risultati simili se non peggiori.

Le culture aziendali predeterminano e rafforzano i comportamenti e le decisioni che leader e dipendenti prendono, ognuna delle quali ha conseguenze. In un’epoca dove l’innovazione è il nuovo mantra, l’attenzione alla cultura è fondamentale per tenere il passo con il ritmo del cambiamento.

La cultura non è così immateriale come si pensava un tempo, e infatti può essere misurata. Tutti i comportamenti che i dipendenti esibiscono e tutto ciò che sperimentano nell’organizzazione, dal processo decisionale, alla struttura, alle ricompense, alla gestione delle prestazioni e così via, influenzano la cultura.

Quanto è facile per un dipendente a qualsiasi livello dell’organizzazione portare avanti una nuova idea?

Per molte aziende è un processo lungo e articolato: un manager deve approvare l’invio della domanda ai superiori, quindi aspettare il loro sì/no. Quindi la proposta deve passare dall’Ufficio Legale; un comitato deve redigere un piano di finanziamento; il CFO firmare il finanziamento, e così via. È facile che abbia dimenticato qualche passaggio… o sbaglio?

Se l’iter è questo, è abbastanza normale che nessuno si preoccupi di portare avanti una nuova idea. Troppa burocrazia disincentiva le persone impedendo il cambiamento. Per favorire una cultura dell’innovazione, le aziende devono rimuovere quanti più ostacoli possibili, incoraggiando un ambiente di sperimentazione e apprendimento.

Da dove provengono la maggior parte delle nuove idee all’interno dell’azienda?

La risposta ideale è ovunque. Per molte aziende, tuttavia, la fonte dell’innovazione è limitata alla dirigenza senior, e questo è un brutto segno. L’innovazione dovrebbe avvenire a tutti i livelli dell’organizzazione.

Ecco perché le aziende dovrebbero mettere in atto procedure per consentire alle idee di generarsi in qualsiasi contesto e in fare in modo che le persone di tutti i livelli si sentano incoraggiati a parlare e vedere le loro idee messe in atto.

Che ruolo ha il cliente nell’azienda?

Se clienti e fornitori non sono coinvolti nell’evoluzione della strategia aziendale, è probabile che la strategia sia sbagliata. Mettere il cliente al primo posto inizia con la creazione di una cultura che enfatizza prima le persone. Dare l’esempio ascoltando e affrontando il feedback dei dipendenti, consente loro di adottare lo stesso approccio con i clienti. Organizzare sessioni salta-livello, in cui il personale junior incontra i senior, è un altro ottimo modo per i dirigenti di entrare in contatto con la prima linea.

La cultura è un salvagente!

Per far evolvere e allineare la cultura alla strategia aziendale è importante:

1. Promuovere l’innovazione in tutti i contesti dell’azienda

2. Incentivare i comportamenti che sono nel migliore interesse dei dipendenti e dell’azienda

3. Mantenere affamate e curiose anche le aziende più affermate

4. Attirare e trattenere i migliori talenti

5. Soddisfare le richieste degli investitori istituzionali, che hanno dichiarato un impegno alla cultura e sono allineati al valore aziendale

CONCLUDENDO…

La cultura ha il potere di spingere e mantenere un’azienda al vertice, così come di affondarla.

Concentrarsi sul fattore umano permette di rendere così forte l’organizzazione da poter affrontare qualsiasi iceberg si stagli all’orizzonte e fare progressi invece di fallire.

L’innovazione, da sola, non è una garanzia per evitare le minacce di un iceberg. La cultura può consentire alle persone di lavorare con te piuttosto che per te. La cultura fa la differenza tra l’esperienza di un inevitabile fallimento del 20° secolo e la celebrazione del successo del 21° secolo.

Non voglio convincere nessuno, ma prova a immaginare quante vite si sarebbero potute salvare sul Titanic se fossero state protette da una cultura di inclusione, attenzione e apertura all’altro.

O, più semplicemente, i benefici che trarrebbe la tua organizzazione, se solo adottasse una cultura a misura delle persone che ci lavorano…

PERCHE’ CREDIAMO di MERITARE ciò che OTTENIAMO? Ignare vittime della fallacia del MONDO GIUSTO

Non so se anche voi siete fra coloro che credono che il mondo sia giusto e di conseguenza, è la moralità delle proprie azioni a determinare i risultati. O più semplicemente: chi fa del bene sarà premiato e chi ha comportamenti discutibili e cattivi sarà punito.

Io sono fra questi, non so se è per una visione romantica della vita o se (questa seconda opzione è più probabile) sono vittima della fallacia del mondo giusto, una trappola mentale capace di regalarti un profondo senso di pace e di giustizia se solo ti abbandoni all’idea che se fai del bene e sei buono verrai ampiamente ricompensato.

NEL QUOTIDIANO

È sabato sera e con amici siamo al ristorante. Rilassati e soddisfatti, a fine cena, ci dirigiamo al parcheggio. L’atteggiamento ironico e burlone di uno dei nostri amici muta bruscamente quando si accorge che la portiera dell’auto è spalancata e il laptop è sparito.

Consoliamo l’amico, cercando insieme di capire come sia potuto accadere, mentre lui continua a tormentarsi e ripetere “devo aver lasciato le porte aperte e il computer in bella vista”. Inevitabilmente, l’idea che il nostro amico sia distratto e confusionario avrà il sopravvento su di noi.

Ecco che siamo caduti vittime della fallacia del mondo giusto. Una #convinzione capace di modellare la nostra #percezione: presumiamo che ciò che accade si ripeta e quindi, razionalizziamo la sfortuna del nostro amico come conseguenza delle sue azioni o caratteristiche o abitudini negative. Arrivando persino a distorcere la nostra percezione sulla persona per trovare una ragione per cui a venir derubato è stato lui e non noi.

EFFETTI INDIVIDUALI

Questa credenza, da un lato, può motivarci ad agire con moralità e integrità, tuttavia, il mondo non è sempre così giusto come vorremmo che fosse. Attenendoci strettamente a tale ipotesi di fronte all’ingiustizia, è più facile trarre conclusioni e giudizi imprecisi sul contesto che ci circonda.

“Le persone compiono sforzi enormi per correggere i torti e quindi contribuire a ripristinare la giustizia nel mondo. Spesso però, il desiderio di vivere in un mondo giusto non porta alla giustizia, ma alla giustificazione“[1]. Invitano a riflettere gli psicologi dell’UCLA.

La ferma #convinzione in un mondo giusto produce un pregiudizio cognitivo che può portare a giustificare la sofferenza di una persona dipingendola negativamente o minimizzando del tutto la sua sofferenza.

Nel quotidiano questa fallacia potrebbe applicarsi nel presumere che chi ha un lavoro scarsamente retribuito lavori meno duramente e seriamente di chi è ritenuto di successo. Creiamo cioè false narrazioni per proteggere la nostra teoria del mondo: vogliamo a tutti i costi credere che il mondo sia giusto e che se lavori duro avrai successo. Così è più facile etichettare qualcuno come pigro o demotivato piuttosto che ammettere che il mondo può essere ingiusto.

EFFETTI SISTEMICI

Il modo in cui decidiamo cosa merita una punizione e cosa una ricompensa determina il modo in cui vediamo il mondo. Questa prospettiva ha effetti significativi sugli esiti politici e legali, sul giudizio delle vittime e nei confronti dell’attivismo sociale. Gli studi scientifici hanno mostrato una correlazione inversa tra l’ipotesi del mondo giusto e l’attivismo sociale: se ritieni che il mondo sia giusto così com’è, avrai meno probabilità di agire e lottare per il cambiamento.

PERCHÉ SUCCEDE

Siamo portati a credere che il bene sia sempre premiato e il male punito. Fin dalla prima infanzia leggiamo storie di eroi coraggiosi che salvano la situazione e vengono ricompensati, i cattivi uccisi o banditi. In queste storie, i personaggi raccolgono sempre ciò che seminano. Di fatto sviluppiamo questo senso di giustizia fin da piccoli.

Come esseri umani, ci troviamo spesso di fronte a una quantità enorme di informazioni. Per dare un senso a ciò che ci circonda, costruiamo schemi per guidare il nostro processo decisionale e prevedere i risultati. L’ipotesi del mondo giusto funge da uno di questi schemi, creando una comprensione degli eventi positivi e negativi attribuendoli a una sorta di ciclo karmico più ampio.

Credere in un mondo giusto crea un ambiente apparentemente prevedibile.

Lo psicologo sociale e pioniere della ricerca sul mondo giusto, Melvin J Lerner, ha ben descritto come tale fallacia installi un’immagine di un “mondo gestibile e prevedibile, centrale per la capacità di impegnarsi in attività a lungo termine orientate agli obiettivi ”[2].

È più probabile che lavoriamo per raggiungere gli obiettivi prefissati se sentiamo di poter prevedere il risultato. Inoltre, gli studi hanno dimostrato che vedere il mondo come prevedibile ed equo ci protegge dall’impotenza, che è dannosa per il benessere psicologico e fisico umano.

Spesso evitiamo o distorciamo le informazioni che mettono in discussione la nostra visione del mondo.

Quando ci sentiamo fisicamente a disagio, è automatico fare tutto il necessario per metterci a nostro agio. Questo accade anche mentalmente. Probabilmente tutti possiamo relazionarci con la sensazione di disagio quando le nostre convinzioni vengono messe in discussione o siamo smentiti. A volte questo può portarci sulla difensiva o a trovare modi per invalidare le informazioni opposte.

Leon Festinger ha coniato questo fenomeno come dissonanza cognitiva: “se una persona conosce varie cose che non sono psicologicamente coerenti tra loro, cercherà, in vari modi, di renderle coerenti”. L’ipotesi del mondo giusto provoca distorsioni mentali per far fronte alle apparenti incoerenze del mondo.

PERCHÉ È IMPORTANTE CONOSCERE QUELLA FALLACIA

La forza con cui tale fallacia si manifesta può modellare la nostra comprensione del mondo. Cambia la nostra percezione degli altri. Crea aspettative. Il desiderio di giustizia non è la stessa cosa della convinzione che il mondo sia giusto. Per creare un cambiamento, dobbiamo avere la lucidità per vedere dove una situazione potrebbe essere ingiusta o prenderci il tempo per capire le reali circostanze prima di esprimere un giudizio.

COME EVITARLA

Occorre disturbare gli scienziati comportamentali Daniel Kahneman e Amos Tversky e il loro sistema di pensiero. Il sistema 1 (S1) si riferisce alle nostre risposte istintive, ai nostri giudizi rapidi, alle nostre reazioni emotive. Il sistema 2 (S2) si riferisce a un processo di pensiero più lento, razionale e calcolato. Molti dei nostri pregiudizi sono frutti di S1, inclusa l’ipotesi del mondo giusto.

Ecco perché è importante rallentare il processo attraverso il quale formiamo i nostri giudizi e considerare tutte le informazioni disponibili.

Di fronte all’ipotesi del mondo giusto, ricorrere a S2 significa fare un passo indietro così da evitare valutazioni distorte. A volte, dopo aver esaminato il quadro completo, sosterremo ancora la nostra conclusione iniziale. Forse sentiamo ancora che la punizione o la ricompensa era giustificata, e anche questo va bene. Mitigare l’impatto dell’ipotesi del mondo giusto non significa dire a noi stessi che il mondo non è mai giusto. Ciò che dobbiamo imparare è un nuovo modo di affrontare la dissonanza cognitiva invece di prendere sempre la strada più semplice con tutti i limiti, ben noti, propri delle euristiche.

Usando S2, possiamo pensare in modo critico, piuttosto che istintivamente. Questo permetterà di vedere le ingiustizie e preparare meglio noi e il mondo che ci circonda a combatterle.

COME USARE IL SISTEMA 2

Proprio come quando impariamo una nuova abilità, ci vuole tempo e ripetizione. All’inizio, potremmo renderci conto retroattivamente quando stiamo pensando in modo prevenuto, dando un rapido giudizio. Esaminando i nostri giudizi intuitivi e considerando il contesto, possiamo coltivare il pensiero S2.

Utile è anche esercitare l’empatia. In un esperimento condotto dai ricercatori della Duke University[3], ai partecipanti è stato chiesto di guardare un video di una donna che riceveva scosse elettriche in base alla sua performance in un compito di apprendimento. Divisi in due gruppi, al primo, è stato chiesto di immaginare sè stessi nel medesimo scenario, al secondo solo di guardare il video.

I partecipanti del primo gruppo, che induceva #empatia, risultarono meno propensi a criticare la vittima, dimostrando una minore influenza dell’ipotesi del mondo giusto. Quindi, se riusciamo a ricordarci di pensare in modo razionale piuttosto che istintivo e metterci nei panni degli altri, possiamo valutare più accuratamente le situazioni.

In un altro studio, condotto durante lo scandalo del Watergate, i ricercatori dimostrarono che i partecipanti all’esperimento che erano più facili vittime dell’ipotesi del mondo giusto erano meno propensi a negare la colpevolezza di Nixon. La fallacia li portò ad associare il grande successo e il carattere forte ad alti valori etici e morali, impedendo loro di credere che Nixon fosse capace di tali atti ingannevoli.

Coloro che credono fermamente in un mondo giusto possono avere una maggiore propensione ad approvare le scelte dei leader politici a causa del presupposto che si raggiunga il successo attraverso meriti elevati e grande forza morale.

Fonti

[1] Rubin Z., Peplau L.A. (1975). Who Believes in a Just World? Journal of Social Issues, 31(3), 65–89.

[2] Lerner, M. J. (1980). The Belief in a Just World. Springer US

[3] Aderman, D., Brehm, S. S., Katz, L. B. (1974). Empathic observation of an innocent victim: The just world revisited. Journal of Personality and Social Psychology, 29(3), 342–347

COME RIESCONO i GRANDI ad ESSERE così BRAVI in QUELLO che FANNO?

Questa è la domanda su cui lo psicologo Anders Ericsson concentra da sempre la sua attività di ricerca. E per rispondere ha esplorato i campi più diversi, uno studio fra tanti è quello che ha coinvolto i giovani violinisti del Conservatorio di Berlino.

Con l’aiuto degli insegnanti del conservatorio ha suddiviso i musicisti in 3 gruppi:

1. I migliori violinisti, quelli con le maggiori possibilità di avere una carriera nelle orchestre internazionali più prestigiose 2. I buoni violinisti, non eccellenti ma di ottimo livello 3. I mediocri violinisti, avviati alla carriera di insegnante (ma non concertisti di alto livello)

L’obiettivo era capire cosa distingueva questi gruppi. Quanto tempo dedicavano alla musica? Come e quanto si esercitavano? Quanto avevano studiato in passato? Il gruppo dei migliori cosa aveva di diverso rispetto gli altri due?

Per scoprirlo studiarono le routine quotidiane presenti e passate, notando che i violinisti dei 3 gruppi trascorrevano la maggioranza del loro tempo esercitandosi – da soli o in compagnia – suonando per divertimento, esibendosi, studiando o ascoltando musica. Nel complesso occupavano circa 50 ore a settimana. La musica era quindi la loro attività principale.

Dove stava allora la differenza? Nel tipo di pratica.

Tra tutte le attività di studio svolte dai violinisti, una in particolare era considerata dagli stessi la più importante per migliorare: esercitarsi da soli. Suonare in compagnia, o esibirsi, prendere lezioni, erano tutti modi per fare esercizio. Ma nulla produceva miglioramenti come la pratica intenzionale, svolta in solitudine, con lo scopo preciso di lavorare sui propri limiti e di superarli.

Ed era proprio in questo tipo di pratica che i primi due gruppi, si distinguevano dal III. I violinisti del I e del II gruppo dedicavano allo studio del violino in solitudine circa 24 ore alla settimana; mentre i violinisti del III, solo 9 ore.

I più bravi erano coloro che occupavano più tempo nell’esercizio solitario.

Cosa distingueva poi il I dal II gruppo: entrambi dedicavano alla pratica deliberata in solitudine 24 ore alla settimana. Perché alcuni erano valutati come eccellenti e altri come molto bravi?

Ulteriori studi confermarono il risultato precedente in modo esponenziale: i violini eccellenti, a 18 anni avevano accumulato più di 7.400 ore di pratica in solitudine. I violisti molto bravi 5.300 e quelli mediocri, solo 3.400. Il numero di ore di pratica deliberata (in solitudine) spiegava perfettamente le differenze tra i 3 gruppi.

I violinisti più bravi di tutti erano quelli che nel corso degli anni avevano trascorso più tempo da soli, a tu per tu con il loro violino, con la precisa intenzione di esercitarsi per migliorare le loro capacità.

A ulteriore conferma, Ericsson studiò un IV gruppo di violinisti: professionisti di mezza età che già suonavano nelle più importanti orchestre a livello internazionale. Anche a loro fu chiesto di stimare il numero di ore di pratica in solitudine che erano arrivati a mettere assieme all’età di 18 anni, e il risultato fu pressoché simile a quello dei giovani violinisti eccellenti: 7.300 ore circa.

In sintesi – concluse Ericsson – l’elemento che spiegava il successo nel suonare il violino era questo: l’esercizio in solitudine.

Il segreto sta dunque nella deliberate practice, nella pratica deliberata, ossia nello studio in solitudine perché stare soli riduce le interferenze, richiede una motivazione molto forte e permette di lavorare sugli aspetti più complessi. Come dimostra la storia di Stephen Wozniak, le cui ricerche portarono alla creazione dell’Apple I, un personal computer assemblato e pronto all’uso, ma per questa narrazione dovete aspettare il mio prossimo articolo.

UMILTA’, AMBIZIONE e VOGLIA di MIGLIORARSI: le CARATTERISTICHE del LEADER EFFICACE (e con i MIGLIORI RISULTATI ECONOMICI)

Umile e ambizioso. A proprio agio dentro abiti da grandi magazzini, amante della solitudine e del perfezionismo “non smetto mai di migliorarmi in modo da essere quanto più possibile all’altezza del ruolo”.

Libero di definire il suo stile di leadership “eccentrico” al Wall Street Journal. E capace di generare un valore cumulativo delle azioni 4,1 volte più alto del mercato generale nei vent’anni (fra il 1971 e il 1991) in cui rivestì il ruolo di amministratore delegato alla Kimberly-Clark.

Così coraggioso da vendere gli stabilimenti per investire nel mercato del largo consumo e in marchi come Kleenex e Huggies, seppur molti definissero stupida quella mossa, e contro tutte le previsioni l’azienda divenne la cartiera più grande al mondo, sbaragliando ogni concorrente.

Umiltà e ambizione, insieme a tenacia e voglia di migliorarsi: furono i fattori critici di successo di questo uomo schivo, sconosciuto ai più, capace di imporre uno stile di leadership controcorrente. Lo stesso che si scopre tra i manager di successo come Bill Gates, Michele Ferrero, Enzo Ferrari, Brenda Barnes (prima donna a diventare AD alla Pepsi), Charles Schwab e James Copeland (Deloitte Touche Tohmatsu), Lou Gerstner (IBM), Elon Musk (Tesla Motors) Warren Buffet… per citarne alcuni.

“Tra i leader più efficaci con cui ho lavorato – ha scritto Peter Drucker – alcuni si barricavano in ufficio e altri erano super socievoli. Alcuni erano istintivi, altri studiavano la situazione e impiegavano tempo per arrivare a una decisione. L’unico tratto che avevano in comune era la mancanza: tutti dimostravano nessuno o poco carisma”. A sostegno gli studi del prof. Agle, che analizzando i CEO di 128 grandi società, scoprì che coloro che erano reputati più carismatici potevano vantare retribuzioni più alte ma non risultati economici migliori.

“Ad alcune persone si dà autorità solo perché parlano bene e hanno buona presenza scenica. E’ fin troppo facile confondere la buona parlantina con il talento – ha spiegato il colonnello S. Gerras, docente di scienza del comportamento allo US Army War College -. Chi si presenta come un buon comunicatore, vede premiate certe caratteristiche perché si tende a dare eccessiva importanza alla presentazione e non sufficiente rilievo al contenuto e allo spirito critico”.

Un altro studio noto è quello condotto da Jim Collins che evidenziò come molte delle migliori aziende di fine ‘900 erano capitanate da manager straordinari noti non per il loro carisma o per la loro esuberanza ma per l’umiltà estrema associata a una indiscutibile professionalità, come ben descritto nel suo testo ”Good to Great”. Leader pacati, umili, riservati, timidi, schivi.

Sintetizzando: abbiamo la tendenza a sopravvalutare l’esuberanza dei leader. Quando in realtà abbiamo più bisogno di leader capaci di far crescere non il proprio ego ma le organizzazioni che dirigono. O per dirla in un altro modo: umile non è chi PENSA POCO DI se stesso ma chi PENSA POCO A se stesso.

SOLUZIONI INNOVATIVE? Non aver paura di rischiare

Forte è la tentazione di unire creatività e follia, genialità ed eccesso. Forse perché risveglia l’ideale romantico con cui siamo stati cresciuti fin da bambini. Eppure, la creatività ha poco a che fare con la follia e meno ancora con la sregolatezza.

Il fatto che Picasso soffrisse di depressione, non ha legami con la creatività. Lucy in the Sky with Diamonds può anche essere nata da un viaggio lisergico, ma è stata composta dalla collaborazione di due musicisti scrupolosi e perfezionisti: John Lennon e Paul McCartney. Le poesie di Rimbaud, autore maledetto per eccellenza, sono il frutto di ore di lavoro e non di una unica idea geniale. Richard Feynman, premio Nobel per la fisica, suonava il bongo in un night club per non ammuffire nelle aule universitarie e avere nuovi stimoli. Edvard Munch gravitava fra arte, ansie e allucinazioni, Einstein raccoglieva mozziconi di sigarette per strada e Henry Cavendish, il primo a identificare l’idrogeno, viveva in totale isolamento e con frugalità, nonostante fosse uno degli uomini più ricchi d’Inghilterra.

A prescindere dalla genialità, i risultati creativi arrivano se c’è metodo e dedizione. Non esistono scorciatoie. Anzi, è probabile che la sregolatezza sia un limite che frena il talento, non il segreto che dà vita alla creatività.

Ecco perché lasciarsi sedurre dal mito genio e sregolatezza, al pari di un #pregiudizio, induce irrimediabilmente all’errore.

LA VOGLIA DI SPERIMENTARE

La creatività ha molto più a che fare con la volontà di sperimentare al di fuori dei confini del pensiero convenzionale e nell’essere consci che ciò che si pensa di sapere, potrebbe essere sbagliato.

Nel contesto aziendale, più che genio–sregolatezza, il binomio più evidente, ma forse più trascurato è quello che unisce la creatività al rischio. Proprio perché la creatività consiste nel provare qualcosa di nuovo, esplorare l’ignoto e accettare l’incertezza e la possibilità di fallire. Ci piaccia o meno, è la creatività ad alimentare la strategia e l’innovazione.

In altre parole, il vero potere della creatività va oltre la visione artistica e la capacità di immaginare e costruire qualcosa di nuovo. Grandi artisti, scienziati e pensatori sono disposti a fallire, venire sommersi da critiche negative e vedere andare in frantumi la propria reputazione, pur di portare avanti le loro idee. Sir Ken Robinson ha ben spiegato questo concetto nel TED Talk più visto di sempre : “Se non sei pronto a sbagliare, non ti verrà mai in mente nulla di originale”.

RISCHI, GIOCHI E RISULTATI

Sebbene la connessione tra creatività e assunzione di rischi sembri intuitiva, gli scienziati sociali hanno faticato a mostrarne il legame diretto. Questo perché misurare la creatività è difficile.

“Studi passati che miravano a esplorare la relazione tra creatività e assunzione di rischi hanno equiparato la creatività alla fluidità associativa, al pensiero divergente, alla tolleranza dell’ambiguità e allo stile di vita“, hanno evidenziato gli psicologi Tyagi, Hanoch, Hall e Denham dell’Università della Georgia e Runco della Plymouth University in Frontiers in Psychology . Ma, hanno aggiunto “ognuna di queste misure fornisce solo una visione ristretta della creatività “.

Adottando un approccio diverso, i ricercatori hanno considerato la creatività come un tratto multidimensionale che coinvolge la personalità, i risultati, il processo di formazione di nuove idee, la risoluzione dei problemi. Hanno misurato il rischio utilizzando due test. Uno prevedeva di giocare alla roulette e l’altro la compilazione di un questionario che analizzava la probabilità di assunzione di diversi tipi di rischi: etici, finanziari, sanitari, legati alla sicurezza, ricreativi e sociali.

L’analisi risultante ha suggerito che il legame più forte tra creatività e assunzione di rischi coinvolge il rischio sociale, ovvero esporre tesi e idee anche quando le dinamiche di gruppo o di relazione incoraggiano i membri del team a rimanere in silenzio.

ESSERE CREATIVITI VUOL DIRE ASSUMERSI DEI RISCHI

“Essere creativi significa correre il rischio che le tue idee vengano criticate o che falliscano miseramente“, sostiene Todd Dewett . Durante il dottorato, Dewett ha notato una lacuna nella ricerca sul legame tra creatività e assunzione di rischi. Quindi ha progettato uno studio attorno a un concetto che chiama disponibilità al rischio: un tipo specifico di assunzione di rischi che ha lo scopo di portare a risultati produttivi in un’organizzazione, anche se può avere conseguenze personali negative per l’individuo che si assume il rischio.

Ad esempio, i dipendenti possono rischiare di essere rimproverati o ostracizzati se segnalano potenziali errori di un progetto particolarmente caro al capo, propongono miglioramenti a un venerato prodotto di punta o sostengono le innovazioni in un’azienda quando i loro colleghi resistono al cambiamento o sono più propensi a proteggere il loro territorio.

“Lo sviluppo e la discussione di nuove idee è rischioso, perché rappresentano rumors nelle routine, nelle relazioni, negli equilibri di potere e nella sicurezza di un”organizzazione“, ha scritto Dewett sul Journal of Creative Behavior. La sua ricerca ha documentato una stretta relazione tra creatività e disponibilità al rischio. Dewett ha creato un sondaggio che ha somministrato a 1.100 dipendenti di una società di ricerca e sviluppo con sede negli Stati Uniti. Il sondaggio ha esaminato come specifici comportamenti dei manager siano in grado di influenzare le decisioni dei dipendenti riguardo creatività e propensione al rischio.

Ciò che è emerso è che i manager garantivano ai dipendenti l’autonomia, ovvero la sensazione di libertà di scegliere come svolgere un’attività, sostenendo la loro volontà di rischiare ma non la loro creatività.

Secondo Dewey, le aziende possono aumentare la creatività individuale e di squadra in vari modi. Tutti implicano che i dipendenti si sentano più a loro agio a parlare e ad assumersi dei rischi. Le organizzazioni più innovative possono includere formalmente la disponibilità al rischio nelle valutazioni delle prestazioni, ponendo ai dipendenti domande come: “Quali cambiamenti hai apportato? Che tipo di idee o cambiamenti hai sostenuto o chi hai sostenuto per facilitare un cambiamento?”

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA

Una volta che inizi a cercare il tipo di assunzione di rischio sociale costruttivo che va di pari passo con la creatività, potresti trovare sorgenti creative dove non te lo aspettavi.

Ecco perché le persone che sono disposte a parlare indipendentemente dal fatto che siano o meno le benvenute, potrebbero essere le più grandi risorse di un’azienda. Il vantaggio è duplice: portano ossigeno, incentivano il pensare fuori dagli schemi a supporto di nuove opportunità e contemporaneamente sono disposte a evidenziare problematiche che possono aiutare l’organizzazione a evitare perdite onerose e inutili.

E se questo non bastasse si può sempre ricorrere, per spingere le persone ad assumersi qualche rischio in più, alla tecnica dei piccoli passi dello psicologo di Stanford passi di Albert Bandura. La tecnica è nata inizialmente per aiutare le persone a superare le fobie. Una fra tante, quella dei serpenti. La creatività in fondo è un po’ come maneggiare serpenti, secondo quanto sostiene un bell’articolo sulla Harvard Business Review: sperimentare senza temere il giudizio altrui, proprio come facevamo da bambini.

Un modo per farlo è appunto quello di superare gradualmente le paure apprese. All’inizio ci può sentire a disagio ma, piano piano con la creatività come con i serpenti, al timore si sostituiscono fiducia e capacità nuove. La prima regola è abbandonare le certezze e la protezione offerta dal proprio ufficio, misurarsi con il mondo, sia che si tratti di inventare un’app che cambierà gli eventi o progettare la start up del secolo.

Il successo, spesso, nasce dal fallimento, come insegna l’economista Albert Hirschman.

In realtà, nessuno si imbarca in imprese che vanno così male da dover richiedere una soluzione creativa. Eppure, proprio quando mal giudichiamo la natura del compito che ci stiamo assumendo sottovalutandone i rischi, poi succede che il precipitare stesso degli eventi ci forzi a tirar fuori soluzioni creative.

Non a caso la vita di Hirschman, economista eretico, si svolge all’insegna del mettersi in gioco. “Gli ostacoli portano alla frustrazione, la frustrazione all’ansia, e nessuno vuole essere ansioso. Eppure, l’ansia è il fattore di motivazione più potente, l’emozione che guida alla ricerca di soluzioni”.

Il punto è che tra creatività e rischio c’è una connessione spesso sottovalutata. “La creatività fallisce, e la buona creatività fallisce spesso”. Ma non solo: creatività vuol dire trovare connessioni inaspettate e quindi sottoporre il cervello a un grande sforzo e a una immane fatica. E come si può rendere accattivante tutta quella fatica? Non lasciandogli alternative. Prendendosi qualche rischio in più e cercando stimoli nuovi, perché i rischi spingono la mente a pensare fuori dagli schemi.

FALSO MITO N.1: per CAMBIARE ABITUDINI non ci vogliono 21 GIORNI

Il cambiamento non è un pulsante che aspetta di essere premuto. Non possiamo aspettarci che i comportamenti cambino solo perché lo si vuole, o perché siamo mossi dalle migliori intenzioni.

Cambiare abitudini è complesso, richiede sacrificio e per sfatare un mito, non è vero che bastano 21 giorni per consolidare un’azione in un’abitudine o per cambiarne una.

Le grandi abitudini si formano quotidianamente. Le buone abitudini richiedono impegno costante.

Per agire un cambiamento, quindi, non ci vogliono 21 giorni o una certa quantità di ore e nemmeno rimuovere le cattive abitudini. Anche se non sono pochi coloro che ancora tentano di vendere soluzioni facili propinando tecniche di vario tipo.

Chi dispensa tali consigli, semplicemente non conosce come funziona il cervello. Oltre al fatto che se mettere in atto nuove abitudini è abbastanza semplice, le vecchie sono comunque più veloci, più facili da eseguire e si attivano inconsciamente, anche al 22° giorno.

L’INVADENZA DELLE CATTIVE ABITUDINI

E’ un comportamento automatico, l’abitudine, che si forma in tre fasi:

• un segnale (trigger) dall’ambiente spinge il nostro cervello a dispiegare una sequenza di azioni associate a quel segnale (ad esempio, la sveglia che suona alle 7 del mattino);

• un’azione che viene eseguita di conseguenza (es. Indossare la tuta per andare a correre);

• una ricompensa che rafforza nel cervello l’idea che vale la pena ricordare quel particolare ciclo e utilizzarlo di nuovo in futuro (es: dopo la corsa si è premiati con un delizioso frullato).

Qualsiasi cosa, nel nostro ambiente, può diventare un fattore scatenante, inclusi annunci pubblicitari, l’odore dei biscotti appena sfornati, l’ora del giorno o le notifiche che riceviamo sul telefono.

COME ADOTTARE NUOVE ABITUDINI

Quando vogliamo cambiare un comportamento, sostituendone uno che non ci serve, con uno più funzionale, occorre definire il perché, la priorità o l’obiettivo che si vuole raggiungere.

Soprattutto se il cambiamento lo esigiamo negli altri. Uno dei modi più potenti per cambiare le priorità negli altri è aiutarli a rispondere alla domanda:

“Cosa ci guadagno io cambiando questa abitudine?“

Le abitudini sono estremamente potenti perché gestiscono le nostre vite e si attivano in modo automatico. E poiché l’obiettivo principale del nostro cervello è tenerci in vita, esercitando il minimo sforzo su cose che non sono immediatamente gratificanti o associate a un risultato prevedibile, attivare comportamenti più veloci e più facili da eseguire è la norma.

Oltre al perché, per creare un cambiamento su larga scala, è importante far leva sia sulla routine sia sulla responsabilità sociale. O, per usare le parole di Denzel Washington: “Senza impegno, non inizierai mai, ma soprattutto, senza coerenza, non finirai mai“.

La coerenza a livello personale è già abbastanza impegnativa, ma rimanere coerenti all’interno di un sistema complesso qual è un’organizzazione, lo è ancora di più poichè coinvolge dinamiche di gruppo non così semplici da decodificare.

Sebbene questo possa essere un potenziale ostacolo, può anche essere un catalizzatore.

IL GREGGE E LA RIPROVA SOCIALE

Tendiamo a seguire ciò che fa la maggioranza per mantenere la nostra posizione all’interno di un gruppo. Pertanto per attivare buone abitudini, l’esempio è sicuramente un’ottima strategia.

In questo modo, il comportamento attuato diverrà, a poco a poco, sempre più visibile fino a farsi contagioso.

Più il comportamento è visibile, frequente e condiviso, maggiori sono le possibilità che diventi un’abitudine collettiva. Ancor più se la buona abitudine viene agita dal leader dell’organizzazione.

E, poiché si è in una struttura gerarchica, si guarda al leader per indicare ciò che è accettabile. Quindi, come leader, è importante dimostrare che una certa abitudine non è solo una priorità, ma offre una chiara ricompensa alle persone se la adottano.

Per noi umani, le ricompense sociali sono molto significative, insieme alla necessità di venir accettati, compresi e al senso di appartenenza.

Tutti questi benefici sociali sono la forza trainante del nostro comportamento e il propulsore che ci avvia a cambiare e adattarci a quello che osserviamo a noi intorno.

Perché si crei un cambiamento, c’è bisogno, sia a livello individuale sia organizzativo, di guardare al cambiamento del comportamento come a un processo e non a un evento. Un continuo quotidiano, affinchè diventi, lui stesso, abitudine.

Insomma, il cambiamento non è necessariamente facile, ma non c’è motivo per cui debba essere complicato.