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Un ladro gentiluomo, un rasoio e il bias dell’ovvietà

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Ci sono storie che diventano bias e per questo non si possono ignorare. Come quella di un rapinatore sofisticato e coltissimo, più romantico di Bonnie e Clyde e con tratti di Houdini, Picasso e Rasputin.

Per comprendere il contesto, occorre tornare nella New York di inizio secolo scorso, quando un uomo elegante, armato di una Colt calibro 9, era solito entrare nelle banche che avrebbe svaligiato, chiedendo a tutti in modo garbato, gentile e sorridendo, di alzare le mani.

Acuto e curioso (leggeva Dante, Shakespeare, Proust e Platone), riuscì ad accumulare in quarant’anni di rapine, tutte in pieno giorno e senza mai sparare un colpo, due milioni di dollari. Non pochi per quei tempi.

La storia di William Francis Sutton, Willie per gli amici, non è però una storia a lieto fine, condannato all’ergastolo, verrà alla fine liberato per buona condotta e per un cancro ai polmoni che un decennio dopo se lo porterà via. Colpa di quelle sigarette fatte in casa che fumava continuamente. L’unico suo vizio insieme a quello di rapinare banche.

La Legge di Sutton

L’intera vita di Willie, per arrivare al punto, si può riassumere parafrasandolo: «Se mi avessero chiesto perché rapinavo banche, avrei risposto semplicemente “perché mi piaceva” e “perché è lì che ci sono i soldi».

Questa citazione “perché è lì che ci sono i soldi”, si è evoluta fino a diventare la legge di Sutton (Sutton’s slips bias): il limite, la fallacia, per fare un esempio in campo medico, di enfatizzare l’ovvio, ossia la diagnosi più probabile, scartando a priori ogni altra alternativa (sintomo, dato, fattore). In altri termini è il bias che porta a non voler prendere in considerare elementi e dati al di fuori dello standard, nel timore di sprecare inutilmente tempo, denaro e risorse più efficaci se collocate altrove.

Ci sono storie che diventano bias e per questo non si possono ignorare. Come quella di un rapinatore sofisticato e coltissimo, più romantico di Bonnie e Clyde e con tratti di Houdini, Picasso e Rasputin.

Il rasoio di Occam

La contrapposizione con il rasoio di Occam, a questo punto, è obbligata: «Se senti gli zoccoli pensi al cavallo, non alla zebra. A meno che non vivi in Africa». Non sempre, di fronte a un problema, cerchiamo la spiegazione più semplice, eppure nella stragrande maggioranza è quella giusta. In altre parole: a parità di elementi la soluzione di un problema è quella più ragionevole.

Se la legge di Sutton – che giustifica il fatto di rapinare banche perché è lì che si trova il denaro – incoraggia il medico, l’analista, il ricercatore (per fare qualche esempio) a concentrarsi sui dati che possono fornire i massimi risultati, e non a stimare le probabilità in base alla rapidità o la facilità con cui può ricordare esempi analoghi, il rasoio di Occam induce invece a non perdersi in voli pindarici alla ricerca di chissà quali evidenze, se non ci sono le condizioni che li giustifichino.

Aver trattato di recente una data patologia può talora indurre a ritenerla più comune di quanto non sia in realtà. Aver curato un paziente colpito da un raro effetto collaterale di un farmaco, può spingere il medico a evitare quel farmaco, e farsi quindi vittima di un altro insidioso effetto, il bias dell’ancoraggio.

Complicare le cose semplici

Ciò che suggerisce la ragione, è trovare l’equilibrio, destreggiandosi fra Sutton e Occam, ricordandosi che è inutile complicare una teoria o aggiungere elementi a una discussione se non serve per arrivare alla soluzione o per rendere edificante qualcosa. Ma nemmeno trascurare elementi che appaiono del tutto incongruenti e che non possono spiegare secondo logici criteri, un dato contesto.

Per traslare il concetto in tutt’altro campo, non è ancora del tutto chiaro come gli antichi Egizi riuscirono a costruire le Piramidi: è possibile ipotizzare che lo abbiano fatto grazie a tecnologie avanzate fornite loro da civiltà aliene, ma seguendo quanto detto finora è preferibile supporre che ci siano riusciti da soli sfruttando in modo ingegnoso le conoscenze dell’epoca.

In questo modo non siamo obbligati a ipotizzare una serie di condizioni particolari – che gli alieni esistano, che siano riusciti ad arrivare sulla Terra, a comunicare con gli Egizi e poi a scomparire senza lasciare tracce – e possiamo spiegare lo stesso fenomeno, le Piramidi, facendo ricorso a meno ipotesi più concrete.

Ciò che non ci piace non è necessariamente sbagliato

L’importanza dei due effetti sta nel costringerci a distinguere tra ciò che sappiamo e ciò che non sappiamo, nel vietarci di andare oltre la più semplice descrizione possibile e contemporaneamente di arrenderci all’ovvio, così da aiutarci a stare alla larga dalle conoscenze presunte e capire dove le nostre teorie sono incomplete e hanno bisogno di essere migliorate.

Questo però non vuol dire che possiamo usare tali effetti come armi improprie (che qualcuno chiama ironicamente “la motosega di Ockham”) per fare a pezzi le teorie che non apprezziamo, magari perché non rispondono a una definizione arbitraria di semplicità o non condividono i nostri presupposti.

Qualche volta, specialmente in temi complessi come la politica o l’economia, si assiste a usi spericolati del rasoio di Occam e del Sutton Effect che fanno accapponare la pelle, ma in questi casi si tratta di propaganda e non di buona pratica scientifica.

 

A gentleman thief, a razor and the bias of the obvious

Chi è il chirurgo? Come i bias influenzano decisioni e ragionamenti

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Chi è il chirurgo? Come i bias influenzano decisioni e ragionamenti

Inizierò questo articolo, lanciando una sfida.

Si tratta di risolvere un indovinello. L’unica condizione che va rispettata è relativa alla tempistica. Una volta letta la domanda, la risposta deve arrivare entro 33 millesimi di secondo.

Padre e figlio vengono coinvolti in un terribile incidente automobilistico.

L’uomo muore sul colpo. Il ragazzo, ferito gravemente, viene portato in ospedale.

In sala operatoria, il chirurgo reperibile, appena vede il paziente afferma: «Non posso operare – questo è mio figlio».

Come è possibile?

Questo indovinello, noto come dilemma del chirurgo, è utile per (di)mostrare come funzionano i pregiudizi, gli stereotipi, le convinzioni e le credenze. Come e quanto, cioè, ci lasciamo influenzare da bias ed euristiche, o più comunemente trappole mentali, a riprova dell’irrazionalità di cui l’umanità è vittima.

Se, trascorsi i 33 millesimi di secondo, non si arriva a una soluzione, occorre rileggere il quesito e rianalizzare il contesto da una prospettiva differente, facendo attenzione al tempo che la risposta richiederà.

Perché 33 millesimi di secondo? È il tempo che impiega il nostro cervello emotivo, l’istinto, ad analizzare una situazione di incertezza e di rischio e a prepararsi a gestirla, prima cioè che diventiamo consapevoli di ciò che sta accadendo. In altre parole, la soluzione all’enigma più è veloce, più evidenzierà l’impermeabilità all’invadenza di bias, pregiudizi e convinzioni; viceversa, occorrerà riconsiderare il modo in cui vengono prese alcune decisioni.

Tornando al nostro indovinello, prima di dare la soluzione, voglio fare una rassicurazione: l’86% delle persone a cui è stato sottoposto il dilemma non è riuscita a svelare l’arcano. A causa della natura subdola dei pregiudizi inconsci: non siamo consapevoli di averli e questo di per sé rende più difficile identificarli e quindi prevenirli o quanto meno gestirli in modo funzionale.

Good Morning America

Il dilemma del chirurgo è stato proposto in diversi contesti, sia accademici sia pubblici, con risultati sovrapponibili.

Nel 2010 quando il programma televisivo Good Morning America, ha proposto l’enigma, in modo randomico, per le strade di Manhattan (New York), la maggioranza delle persone coinvolte non è stata in grado di dare la soluzione. Quando invece i produttori del programma hanno posto il medesimo quesito a ragazzi di quinta elementare, la maggior parte ha risposto in modo corretto, senza nemmeno doverci pensare troppo.

Le soluzioni via via tentate sono piuttosto creative, come attribuire alla madre una relazione extraconiugale o classificare la coppia come omosessuale. In realtà è tutto molto più semplice di così: il chirurgo è la madre del ragazzo.

Di fronte a un problema si tende a cercare la spiegazione più articolata, ignorando volutamente quella più elementare, proprio perché troppo elementare, anche se nella stragrande maggioranza dei casi è quella giusta. Si tratta di un chiaro riferimento al rasoio di Occam: “Se senti gli zoccoli pensi al cavallo, non alla zebra”. A meno che non tu viva in Africa.

In altre parole: a parità di elementi, la soluzione di un problema è quella più ragionevole. Inutile complicare una teoria o aggiungere elementi a una discussione se non servono ad arrivare alla soluzione o a rendere edificante qualcosa.

Gender Bias

Adolescenti e bambini, a differenza degli adulti, non hanno idee preformate sul genere che dovrebbe avere un chirurgo. Non danno per scontato che un chirurgo debba essere solo maschio, ecco perché faticano molto meno ad arrivare alla naturale conclusione.

Nello specifico, quello in cui si cade è il gender bias, l’errore che ci fa incasellare e classificare, senza che neanche ce ne accorgiamo, professioni e lavori in base al sesso.

Il dato ancor più interessante è che in quell’86% che ha dato la risposta sbagliata, o non l’ha data affatto, la metà sono donne, molte delle quali medici di professione. Il gender bias, insomma, non risparmia nessuno!

A questo punto si potrebbe obiettare che il dilemma del chirurgo è datato e che nel frattempo le cose potrebbero essere cambiate. Purtroppo, 9 persone su 10, secondo una ricerca del 2020, ad opera dello United Nations Development Program che elabora i dati raccolti in 75 Paesi nel mondo, rappresentativi dell’81% della popolazione globale, ha pregiudizi nei confronti delle donne.

La ricerca è basata su un indice che misura come l’uguaglianza di genere in politica, nel lavoro e nell’istruzione sia ostacolata da credenze sociali profondamente radicate. Gli uomini sembrerebbero avere pregiudizi più forti rispetto alle donne, ma la differenza è minore di quanto si possa pensare: l’86% delle donne e il 91% degli uomini ha almeno un pregiudizio nei confronti dell’universo femminile.

8 persone su 10 ritengono che gli uomini siano leader politici migliori, 4 su 10 pensano che siano più adatti a ricoprire ruoli di leadership nelle aziende e che i posti di lavoro debbano essere assegnati prioritariamente agli uomini in condizioni in cui il lavoro scarseggia. Questi dati risultano ancora più “scioccanti” se si pensa che circa 3 persone su 10 (il 28% degli intervistati) ritengono accettabile che un uomo possa essere violento con la propria moglie.

Tutta questione di statura

Se la situazione non è edificante per le donne, nemmeno gli uomini escono indenni dai pregiudizi di genere. L’altezza può, a seconda del colore della pelle, essere un acceleratore di carriera o un indicatore di pericolosità.

I leader di sesso maschile con un’altezza superiore al metro e 80 hanno maggiori opportunità di fare carriera, avere promozioni e vantano stipendi più alti del 15% dei loro colleghi di altezza inferiore.

L’altezza è considerata un tratto distintivo molto importante, benché rappresenti lui stesso, un bias. Quando ci si sente importanti, tendiamo a percepirci più alti di quanto realmente siamo e la stessa cosa la proiettiamo sulle persone che ci stanno intorno: più sono influenti e più le vediamo alte.

Questa trappola insidiosa è la stessa che porta molte persone ad attuare éscamotage di ogni tipo per sembrare più alte, come inserire solette nelle scarpe, gonfiare il volume dei capelli, senza contare il nuovo approccio della chirurgia estetica: c’è chi si fa spezzare le ossa per far inserire barre e guadagnare così qualche centimetro in altezza.

La statura può rappresentare un fattore potenziante nella carriera di un uomo. Ma solo se è bianco. Ed ecco che torniamo al gender bias.

Per gli uomini di colore, essere troppo alti favorisce invece l’idea di pericolosità. Le ricerche hanno mostrato che, negli Stati Uniti, gli uomini di colore alti sopra i 190 cm, sono fermati e perquisiti dalle forze dell’ordine 6,2 volte in più dei bianchi di medesima altezza. Oltre a essere considerati meno intelligenti.

Difficile, a questo punto, guardare ancora alla forza dei bias con occhi distratti.

Chi è il chirurgo? Come i bias influenzano decisioni e ragionamenti

Laura Mondino

Fonti:

Barlow, R. (2014) BU Research: A Riddle Reveals Depth of Gender Bias.

http://www.bu.edu/today/2014/bu-research-riddle-reveals-the-depth-of-gender-bias/

http://hdr.undp.org/sites/default/files/hd_perspectives_gsni.pdf

Rosenberg I.B., Height Discrimination in Employment (Feb 16, 2009). Utah Law Review, No. 3, p. 907, 2009: https://ssrn.com/abstract=1344817 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1344817

Lenzmeier T., Study: being talli s a positive trait for white men; for black men, not so much, UNC Media Hub, April 10, 2018

Hester N., Gray K., For black men, being tall increases threat stereotyping and police stops, Proceedings of the National Academy of Science of the USA, vol. 115, No. 11, p. 2711-2715, March 13, 2018

SANPA: DOVE ci si può SPINGERE per SALVARE una VITA?

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Ho appena terminato di guardare su NetFlix, la docuserie SanPa.

Nonostante abbia l’innegabile merito di essere un prodotto italiano unico nel suo genere, e che nulla ha da invidiare a Going Clear – Scientology e la prigione della fede (HBO) o Wild Wild Country (Netflix), riesce a districarsi elegantemente dalla questione etica/morale lasciando al pubblico la scelta più difficile e controversa: scendere a patti con la propria coscienza e decidere in libertà se assolvere o condannare Vincenzo Muccioli. L’enigmatico fondatore della comunità terapeutica per tossicodipendenti più grande d’Europa.

Non mi sono mai dovuta confrontare con il tema della droga, non ho neppure mai fumato una sigaretta, ancor meno uno spinello e non mi sono mai nemmeno ubriacata, riconosco quindi una lacuna esperienziale personale che mi toglie, probabilmente, qualsiasi velleità di giudizio per quanto riguarda le dipendenze.

Eppure, pur immersa nella mia ignoranza esperienziale, mi è difficile pensare che il fine giustifichi i mezzi. Sempre. Almeno a San Patrignano.

Dove, in quel salvatore, spesso elevato a dio, mi è difficile non intravedere una smania scellerata e incontrollata di onnipotenza, dove il rispetto delle regole, sue incontestabili regole, è la conditio sine qua non, per stare in una casa dove è semplice entrare, ma da cui è impossibile uscire.

Una dinamica settaria, dunque, come dimostrano le critiche che SanPa ha riversato contro la serie, commentate dall’ex portavoce Fabio Anibaldi su La Stampa

“Non mi sorprende la reazione. Loro non accettano critiche, è la logica dell’ ‘o con noi o contro di noi’, non c’è dissenso all’interno e tanto meno è concepibile quello al di fuori. Accettano solo l’ammirazione incondizionata per la loro opera, che è logica tipica di certi regimi totalitari”.

Nelle 5 ore di filmati e interviste, emerge incontrastato il rapporto di dipendenza fra i giovani tossicodipendenti e il padre-padrone Muccioli. Banalmente potremmo azzardare che una dipendenza sostituisce un’altra dipendenza. Ma guarire è un’altra cosa.

E’ innegabile l’opera del fondatore verso i migliaia di ragazzi strappati alla droga, non lo metto in dubbio. Ma le punizioni, le privazioni ai danni dei ragazzi tossicodipendenti, quando incatenati e nudi, al gelo, nel canile, nella piccionaia o in vere e proprie celle di fortuna e a volte picchiati, in una occasione fino alla morte come dimostra l’omicidio del povero Roberto Maranzano, sono difficili da ignorare.

Immediata è la comparazione a ciò che succede in qualsiasi setta: all’adepto che vuol andare via viene resa impossibile la vita, con la forza, e poi punito per evitare che fugga ancora, o si lamenti o possa anche solo manifestare dissenso. Insieme all’esigenza di costruire un nemico esterno per compattare il gruppo all’interno ed evitare defezioni.

SanPa è dunque da assolvere o condannare?

Macchiavelli parteggerebbe per Muccioli, i fautori dello stato di diritto e della rule of law, assolutamente no. Ma anche volendo stare in nessuno dei due schieramenti, la domanda rimane senza risposta: dove ci si può spingere per salvare una vita umana?

Two (worthwhile) ways of thinking

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There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

“In a lawn, there is a sod of grass; every day the sod doubles in size; it takes 48 days to cover the entire lawn. How many days does it take to cover half a lawn?”.

Who says 24?

….

Who says 96?

…

Who says 47?

The majority of people have the certainty of making decisions in a rational way, i.e. weighing the alternatives optimally, evaluating the pros and cons of each option in order to arrive at the most functional choice with respect to the set objective in a sustainable time.

If the option chosen was 47, this is probably the case.

If it was 24 or 96, it’s proof that instinct, at least at this juncture, was smarter than reason. What is too often underestimated is the fact that intuition leads astray. Systematically, recurrently, and predictably. As biases and heuristics teach.

Why is it so easy to make mistakes?

Proving this point, there are two personalities who are both strong and antithetical at the same time. Both grandchildren of Eastern European rabbis, sharing a deep interest in the way “people function in their normal states, practicing psychology as an exact science, and both searching for simple, powerful truths […], gifted with minds of shocking productivity”. Both Jewish atheists in Israel.”

Their names were Amos Tversky and the Nobel Prize-winning economist Daniel Kahneman.

Amos Tversky was optimistic and brilliant because “When you’re a pessimist and the bad thing happens, you experience it twice: once when you worry and the second time when it happens.” He was able to resonate about scientific conversations with experts in fields far removed from his own, but almost ethereal, intolerant of social conventions and metaphors: “They replace genuine uncertainty about the world with semantic ambiguity. A metaphor is a cover-up.”

Instead, Kahneman was born in Tel Aviv, and spent his childhood in Paris. In 1940, the German occupation put the family at risk. Hidden in the south of France, they managed to survive (with the exception of his father, who died of untreated diabetes). After the war, the rest of the family emigrated to Palestine.

If Tversky was a night owl, Kahneman is an early riser who often wakes up alarmed about something. He is prone to pessimism, claiming that by “expecting the worst, one is never disappointed.” This pessimism extends to the expectations he has for his research, which he likes to question, “I have a sense of discovery whenever I find a flaw in my thinking.” 

Tversky liked to say, “People aren’t that complicated. Relationships between people are complicated.” But then he would stop and add, “Except for Danny.”

They were different, but anyone seeing them together, as they spent endless hours talking, knew that something special was happening, and they are credited with understanding why we make mistakes in making decisions.

Kahneman’s is an immense work, dedicated to his late colleague: in the end, it’s all about being slow or fast.

There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

It’s all about being slow or fast

When it comes to thinking or making a decision, two systems are mobilized by the brain: system 1 (S1) and system 2 (S2), where S1 is intuitive, impulsive, loves to jump to conclusions, automatic, unconscious, fast and economical. S2, on the other hand, is conscious, deliberative, slow, often lazy, laborious to initiate, and reflective.

S1 and S2 don’t really exist, they are a handy analogy (or a label), which helps us understand what’s going on in our heads. For instance, it is thanks to S1 that we can quickly tie our shoes without really paying mental attention to the action itself or notice that an object is further away or closer than another, or even instantly intercept the fear on a person’s face and answer in a few moments the question: “What is the capital of France?”.

It is thanks to S2 if we can focus on the voice of a specific person in a noisy room full of people. If we can find our car in a crowded parking lot, dictate our phone number, fill out questionnaires, do math calculations and learn poems by heart. It would not be possible to perform complex tasks like these simultaneously. We can perform several actions together, but only if they are simple and require little mental effort.

Bias, heuristics and intuitions

The two systems are both active during our waking period, but while the first one works automatically, the second one is placed in a mode where it can make the least amount of effort and only a small percentage of its capacity is used. Its order is to consume as few calories as possible.

Normally S2 follows S1’s advice, without making any changes. However, if System 1 is in trouble, he disturbs System 2 to help him analyze the information and suggest a solution to the problem. In the same way, when S2 realizes that his partner is making a mistake, he activates: for example, when you would like to insult the boss, but then something stops you. That something is System 2.

However, S2 is not always involved in the judgments of System 1 and this leads to error. How? Just like it happened with the riddle proposed in the opening of the article.

If it is indisputable that System 1 is at the origin of most of our errors (i.e. bias and heuristics), it is also true that it produces many “expert intuitions”, the automatic reflexes that are essential in our lives to make important decisions in a few fractions of a second. It’s thanks to System 1 if a surgeon in the operating room or a firefighter facing a fire can make life and death choices to deal with emergencies and very often make the right decision in those few moments.

The trouble is that S1 doesn’t know his own limits. He has a tendency to make unforgivable mistakes in assessing the statistical probability of an event. Generally using System 1 we underestimate the risk that rare events occur.

We generally underestimate the risk that rare catastrophic events will occur, while overestimating the probability that they will recur soon after these disasters have occurred. To cut the long story short, if on one side it helps us to take an infinite number of decisions, its rapidity generates errors, just because it doesn’t analyze the data at disposal in how much time that operation requires, and he prefers to jump to conclusions to show us quickly and effortlessly the way to act.

System 1 is therefore easily influenced. This is why, in order to prevent errors, but above all to protect people so that they do not end up shredded because of the volatility of their System 1 or the slowness of System 2, nudges are born; the need for a gentle push that Kahneman cites as the bible of behavioral economics “that directs people to make the right choice”.

Laura Mondino

Sources

Lewis M., A Nobel friendship. Kahneman and Tversky, the meeting that changed the way we think, Raffaello Cortina Editore, Milan, 2017 pp. 165-166

Stanovich K., West R., Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate?, Behavioral and brain sciences (2000) 23, 645-726 http://pages.ucsd.edu/~mckenzie/StanovichBBS.pdf

Kahneman D., Slow and fast thinking, Mondadori, Milan 2016, p. 23.

Due (validi) modi di pensare

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Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

«In un prato c’è una zolla d’erba; ogni giorno la zolla raddoppia di dimensione; ci vogliono 48 giorni per coprire l’intero prato. Quanti giorni ci vogliono per coprire metà prato?».

Chi dice 24?

….

Chi dice 96

…

Chi dice 47

La maggioranza delle persone ha la certezza di prendere decisioni in modo razionale, ponderando cioè in modo ottimale le alternative, valutando pro e contro di ogni opzione per giungere in tempi sostenibili alla scelta più funzionale rispetto l’obiettivo prefissato.

Se l’opzione scelta è stata 47 probabilmente è così.

Se è stata 24 o 96 è la prova che l’istinto, almeno in questo frangente, è stato più scaltro della ragione.

Ciò che troppo spesso si sottovaluta è il fatto che l’intuizione porta fuori strada. In modo sistematico, ricorrente e prevedibile. Come bias ed euristiche insegnano.

Perché è così facile sbagliare?

A dimostrarlo, due personalità forti e antitetiche allo stesso tempo. Entrambi nipoti di rabbini dell’Europa dell’Est, con in comune l’interesse profondo per il modo in cui «le persone funzionano nei loro stati normali, praticano la psicologia come una scienza esatta, ed entrambi alla ricerca di verità semplici e forti […], dotati di menti di sconvolgente produttività. Entrambi ebrei atei in Israele».

Si chiamavano Amos Tversky e il premio Nobel per l’economia Daniel Kahneman.

Amos Tversky era ottimista e geniale perché: «Quando sei un pessimista e la cosa brutta accade, la vivi due volte: una volta quando ti preoccupi e la seconda volta quando succede». Capace di illuminare conversazioniscientifiche con esperti di settori lontani dal proprio, ma quasi etereo, insofferente alle convenzioni sociali e alle metafore: «Sostituiscono l’autentica incertezza sul mondo con ambiguità semantica. Una metafora è un insabbiamento».

Kahneman nasce invece a Tel Aviv, trascorre l’infanzia a Parigi. Nel 1940, l’occupazione tedesca mette a rischio la famiglia. Nascosti nel sud della Francia, riescono a sopravvivere (ad eccezione del padre, morto a causa del diabete non trattato). Dopo la guerra, il resto della famiglia emigra in Palestina.

Se Tversky era un nottambulo, Kahneman è un mattiniero che si sveglia spesso allarmato per qualcosa. È incline al pessimismo, sostenendo che «aspettandosi il peggio, non è mai deluso». Questo pessimismo si estende alle aspettative che ha per la sua ricerca, che gli piace mettere in discussione: «Ho il senso della scoperta ogni volta che trovo un difetto nel mio modo di pensare».

A Tversky piaceva dire: «Le persone non sono così complicate. Le relazioni tra le persone sono complicate». Ma poi si fermava e aggiungeva «Tranne Danny».

Erano diversi, ma chi li vedeva insieme mentre trascorrevano infinite ore a parlare, sapeva che accadeva qualcosa di speciale ed è a loro che si deve il merito di aver capito il perché sbagliamo nel prendere decisioni.

Quello di Kahneman è un lavoro immenso, dedicato al collega scomparso: alla fine è tutta una questione di lentezza o di velocità.

Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

È tutta una questione di lentezza o velocità

Quando si tratta di pensare o di prendere una decisione si mobilitano nel cervello due sistemi: il sistema 1 (S1) e il sistema 2 (S2), dove S1 è intuitivo, impulsivo, adora saltare alle conclusioni, automatico, inconscio, veloce ed economico. S2 è invece consapevole, deliberativo, lento, spesso pigro, faticoso da avviare e riflessivo.

S1 e S2 non esistono nella realtà, sono una pratica analogia (un’etichetta), che ci aiuta a capire ciò che accade nella nostra testa. Per esempio, è grazie a S1 se riusciamo a completare velocemente e senza pensarci la frase «rosso di sera…», ad allacciarci le scarpe senza veramente porre attenzione mentale all’azione stessa, notare che un oggetto è più lontano o vicino di un altro o ancora intercettare istantaneamente la paura sul volto di una persona e rispondere in pochi istanti alla domanda: «Qual è capitale della Francia?».

È merito di S2 se riusciamo a concentrarci sulla voce di una persona specifica in una stanza rumorosa e piena di gente. Se riusciamo a trovare la nostra macchina in un parcheggio affollato, a dettare il nostro numero di telefono, a compilare dei questionari, a fare dei calcoli matematici e a imparare poesie a memoria. Non sarebbe possibile svolgere compiti complessi come questi simultaneamente. Possiamo compiere più azioni insieme, ma solo se sono semplici e se richiedono scarso sforzo mentale.

Bias, euristiche e intuizioni

I due sistemi sono entrambi attivi durante il nostro periodo di veglia, ma se il primo funziona in modo automatico, il secondo si posiziona in una modalità in cui può fare il minimo sforzo e solo una piccola percentuale delle sue capacità viene utilizzata. Il suo Diktat è consumare meno calorie possibili.

Normalmente S2 segue i consigli di S1, senza apportare modifiche. Se però il Sistema 1 è in difficoltà, disturba il Sistema 2 affinché lo aiuti ad analizzare le informazioni e suggerisca una soluzione al problema. Allo stesso modo S2, quando si accorge che il suo compagno sta prendendo una cantonata, si attiva: per esempio quando vorresti insultare il capo, ma poi qualcosa ti blocca. Quel qualcosa è il Sistema 2.

Non sempre però S2 viene coinvolto nei giudizi del Sistema 1 e questo porta all’errore. Come? Proprio come è accaduto con l’indovinello proposto in apertura dell’articolo.

Se è indiscutibile che il Sistema 1 è all’origine della maggior parte dei nostri errori (ossia bias ed euristiche) è anche vero che produce tante “intuizioni esperte”, i riflessi automatici che sono essenziali nella nostra vita, per prendere decisioni importanti in poche frazioni di secondo.

Un chirurgo in sala operatoria o un vigile del fuoco di fronte a un incendio, grazie al Sistema 1 fanno scelte di vita e di morte per affrontare delle emergenze e molto spesso prendono la decisione giusta in quei pochi attimi. Il guaio è che S1 non conosce i propri limiti. Ha la tendenza a fare degli errori imperdonabili nella valutazione delle probabilità statistiche di un evento.

Generalmente usando il Sistema 1 sottovalutiamo il rischio che avvengano eventi rari di tipo catastrofico; salvo invece sovrastimare la probabilità che si ripresentino subito dopo che questi disastri sono accaduti.

Insomma, se da un lato ci aiuta a prendere un numero infinito di decisioni, la sua rapidità genera errori, proprio perché non analizza i dati a disposizione, in quanto questa operazione richiede tempo e lui preferisce saltare a conclusioni per indicarci celermente e senza sforzo la strada da prendere.

Il Sistema 1 è dunque facilmente influenzabile. Ecco che, per prevenire gli errori, ma soprattutto per proteggere le persone affinché non finiscano triturate a causa della volatilità del loro Sistema 1 o della lentezza del Sistema 2 nascono i nudge; la necessità di una spinta gentile che Kahneman cita come la bibbia dell’economia comportamentale «che indirizzi a fare la scelta giusta».

Fonti:

Lewis M., Un’amicizia da Nobel. Kahneman e Tversky, l’incontro che ha cambiato il nostro modo di pensare, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2017 pp. 165-166

Stanovich K., West R., Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and brain sciences (2000) 23, 645-726 http://pages.ucsd.edu/~mckenzie/StanovichBBS.pdf

Kahneman D., Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2016, p. 23.

L’articolo è stato pubblicato sul Magazine di Comunicazione Strategica

Due (validi) modi di pensare

 

CREDITI SOCIALI CINESI: non tutte le spinte sono gentili

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Ci sono persone che sanno intavolare un confronto costruttivo, farti riflettere e contemporaneamente spingerti a delle soluzioni. E’ ciò che è successo con #marcolarosa che con una sola domanda mi ha regalato una dose sufficiente di dopamina da arrivare all’anno nuovo.

Il sistema dei crediti sociali cinesi è un esempio di applicazione dei Nudge?

https://www.neurowebcopywriting.com/crediti-sociali-cinesi-e-nudge-laura-mondino/

 

CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

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Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene.  Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

“Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente  così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

  • “non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
  • “il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
  • “meno libertà per tutelare la salute”

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

Come APPLICARE i NUDGES alle MICROCOPY: intervista a Laura Mondino sul magazine NEUROWEBCOPYWRITING

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Cosa succede se le microcopy, i testi stringati ma strategici, che ci convincono a compiere un’azione e che precedono o sostituiscono i comandi e le call to action, incontrano i nudges, o spinte gentili, il nuovo approccio (premiato con il Nobel) elaborato dalla neuroeconomia per ridurre l’impatto di bias ed euristiche e facilitare il decision making?

La risposta nell’intervista-chiacchierata che mi ha fatto Marco La Rosa, web content writer & copywriter, pubblicata sul suo magazine Neurowebcopywriting

Ecco un estratto:

In due parole, cos’è un nudge e come si può applicare alle microcopy?

I nudge sono strategie che aiutano le persone a fare scelte funzionali al loro benessere, alla salute, al portafoglio e alla loro felicità. Senza scendere in eccessivi tecnicismi possiamo pensare ai Nudge come alle strategie che Sun Tzu ha raccolto nell’Arte della guerra. I cui principi insegnano a vincere il nemico senza combattere, usandone a proprio vantaggio la forza. I nudge utilizzano la umana irrazionalità (bias ed euristiche), per costruire opzioni di scelta vantaggiose per il comportamento che vogliamo incentivare.

Un esempio di nudge applicato alle microcopy è quello del sistema opt-in nella donazione degli organi. In alcuni Paesi, fra cui l’Italia, esiste un sistema opt-in, per cui un cittadino deve esprimere attivamente il consenso alla donazione. Senza il consenso esplicito, non è possibile prelevare i suoi organi dopo la morte. In altri Paesi vige invece un sistema di opt-out, per cui tutti i cittadini, sin dalla loro nascita, sono “di default” donatori di organi. Solo se esprimono esplicitamente il loro dissenso diventano non donatori.

Nei Paesi opt- out, il tasso di donazione degli organi è superiore al 90%, in quelli opt-in è del 15%. La libertà di scelta è la medesima, non sono stati imposti divieti né obblighi: il cittadino è libero di scegliere, ma nel caso del sistema opt-out è stato “spinto” verso una scelta che è un beneficio per l’intera comunità.

Ora, se l’opzione di default funziona quando si tratta di donare gli organi, a maggior ragione può funzionare su decisioni di gran lunga meno importanti, come quelle che facciamo ogni giorno quando acquistiamo qualcosa online.

Un esempio su tutti? Il rinnovo automatico di un abbonamento a un servizio. Nella maggior parte dei casi, questa opzione è quella di default, per cui l’utente deve attivarsi (anche semplicemente deselezionando una casella) per disattivare questa funzione. Usando il rinnovo automatico come opzione di default, le aziende traggono molti benefici dall’inerzia e dalla pigrizia dei loro utenti.

L’intervista completa: https://www.neurowebcopywriting.com/nudges-microcopy-intervista-laura-mondino/

Per ESSERE più ATTRAENTE agli OCCHI del CLIENTE, USA l’EFFETTO PRATFALL

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Sul palco una persona autorevole e sciolta sta terminando magnificamente il suo speech. Ogni slide è ben strutturata, i video coinvolgenti. La platea è estasiata.

La presentatrice successiva sale sul palco, collega il laptop e mentre la prima slide viene proiettata, accade un imprevisto, lo schermo si oscura e il sistema va in blocco.

Il pubblico rimane in silenzio, fin troppo consapevole dell’orrore che l’oratrice deve provare. Passano una decina di secondi (che sembrano un’eternità), poi la speaker si rivolge al pubblico: “Mi dispiace, ovviamente speravo di attirare la vostra attenzione, ma non in questo modo! Immagino che sarà una presentazione senza PowerPoint. Chissà, potrebbe anche essere meglio“. Il pubblico ride e la relatrice inizia il suo discorso, continuando a parlare in modo coinvolgente per venticinque minuti, scrivendo di tanto in tanto qualcosa sulla lavagna a fogli mobili, per enfatizzare o illustrare ciò che sta dicendo. Mentre conclude, si scusa ancora una volta per il contrattempo, e lascia il palco sotto un’ovazione.

In qualche modo le sue parole sembrano aver fatto un’impressione migliore di quella del suo bravissimo predecessore.

Quello che ho appena raccontato è noto come effetto Pratfall , termine coniato dallo psicologo Eliot Aronson, nel 1966. I ricercatori hanno scoperto che l’attrattiva di una persona può essere migliorata commettendo un errore (ma attenzione: diminuisce l’attrattiva di una persona mediocre), in quanto la fa sembrare più umana.

Non finisce qui. Quando sei bravo, davvero bravo nel tuo lavoro, sempre, le persone tendono ad abituarsi a prestazioni di alto livello e arrivano a darle per scontate. Se ti trovi a gestire bene un imprevisto, cambi la loro prospettiva e scalfisci ciò che ormai inconsapevolmente danno per scontato di te.

PRATFALL IN AZIENDA

Esattamente lo stesso può applicarsi alle aziende e alle aspettative che hanno, di loro,  i clienti. Pensa alle tue utenze o al tuo provider Internet. È naturale che la luce si accenda quando si spinge l’interruttore e che l’acqua scorra dal rubinetto quando lo si apre. È naturale che ogni volta che controlli la posta elettronica, cerchi gli orari di apertura del negozio di abbigliamento o desideri guardare un determinato video su you tube e la tua connessione Internet eseguano i tuoi comandi.

È difficile per queste aziende offrire un’esperienza eccezionale quando i clienti si aspettano (e generalmente ricevono) livelli di servizio molto vicini al 100%.

Quando le aziende offrono regolarmente al consumatore un servizio esemplare, la differenziazione può venire solo dalle eccezioni: quando cioè accade qualcosa di imprevisto.

Ironia della sorte, più alte sono le aspettative, più importante è garantire che la risposta a un evento non di routine sia altrettanto buona. Se i clienti presumono di essere soddisfatti solo per l’85% delle volte, la delusione non è così insolita ed è più probabile che la accettino rispetto a quando la norma di soddisfazione è il 99,9%. Lo 0,1% delle volte in cui un cliente è insoddisfatto influenzerà in modo sproporzionato l’esperienza complessiva del cliente. Questo è il parametro in base al quale le persone ti giudicheranno davvero .

Molti rivenditori hanno spostato la loro attività online a causa del COVID-19. Se sei uno di loro, non limitarti a stabilire processi chiari, veloci e snelli, ma assicurati anche di gestire al meglio gli errori occasionali. Il benchmark è stato fissato dal più grande rivenditore online del mondo (che non ha bisogno di presentazioni).

Ma anche nei centri commerciali o nei negozi al dettaglio le cose possono andare storte: una camicia danneggiata, un componente mancante, un difetto di fabbricazione, un errore nella prenotazione di un biglietto aereo, una doccia gocciolante in hotel, una bistecca mal cotta, sono tutti eventi inaspettati in cui hai l’opportunità di brillare e mostrare ciò che il cliente significa per te.

Le persone tra il pubblico non hanno immediatamente sminuito la sfortunata oratrice: sapevano che sarebbero accaduti degli imprevisti. E’ il modo in cui ha risposto che ha rafforzato la sua competenza, più di quanto avrebbe fatto una performance impeccabile. Allo stesso modo, le aziende possono brillare quando qualcosa va storto, attraverso il modo in cui affrontano il problema.

Se ci fai caso, il relatore precedente, pur avendo fatto una presentazione precisa, divertente e attenta verrà presto dimenticato, perché superato nei ricordi dalla oratrice che è riusciuta a gestire una situazione tutt’altro che semplice. I clienti ricordano positivamente le aziende che li impressionano con la loro competenza quando devono affrontare un problema inaspettato, anche se la colpa del problema è attribuibile alla stessa azienda.

Perché l’esperienza del cliente è, in larga misura, uno storytelling di imprevisti.

E se gli INCENTIVI OSTACOLASSERO INNOVAZIONE e PROBLEM SOLVING? Mettiti alla prova con il problema della candela

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Ti va di testare la tua capacità di problem solving?

Hai una candela, una scatola di fiammiferi e una di puntine, il tutto su un tavolo vicino a una parete. L’obiettivo è, usando solo gli oggetti indicati “fissare la candela alla parete in modo tale che la cera non cada nè sul tavolo né sul pavimento”.

Fai partire il cronometro e trova la soluzione, in meno di 7 minuti.

“Il problema della candela” è l’esperimento condotto dallo psicologo tedesco Karl Duncker nel 1945. Non sembra un quesito complesso da risolvere… all’apparenza!

Eppure una parte di coloro che vengono messi alla prova tendono a iniziare cercando di inchiodare la candela alla parete, con scarsi risultati. Altri di sciogliere la candela per incollarla alla parete, ma nemmeno questa è una buona idea poiché la cera cade ugualmente sul tavolo. Dopo una media di 7 minuti, i partecipanti giungono alla miglior soluzione: utilizzare la scatola delle puntine come base per sostenere la candela e fissare la scatola alla parete utilizzando le puntine.

LA SCOPERTA DI DUNCKER

Duncker scoprì che i risultati dell’esperimento cambiavano se gli elementi venivano presentati in modo diverso. Per esempio, presentando una scatola contenente puntine (illustrazione A) o le puntine fuori dalla scatola (illustrazione B), nel secondo caso le persone tardavano meno nella risoluzione del problema.

La spiegazione è semplice: nel primo caso i partecipanti credono che la scatola possa unicamente contenere le puntine e, di conseguenza, non giungono a considerare la possibile soluzione. Questo fenomeno prende il nome di Fissità Funzionale e consiste nel fissarsi sulla funzione di un elemento, in questo caso la scatola delle puntine. Detta in altri termini ci rende in grado di vedere soltanto le soluzioni che implicano l’impiego di oggetti nel modo più consueto e mette in pericolo la nostra capacità di ideare soluzioni nuove per risolvere un problema.

La fissità non è di per sé totalmente negativa, ma potrebbe risultare limitante, poiché chiude la porta a molte possibilità che potrebbero renderci le cose più facili o persino aiutarci a risolvere problemi non così complicati.

IL POTERE DEGLI INCENTIVI

L’esperimento venne ritentato, con l’aggiunta di una ricompensa, anche da Sam Glucksberg professore a Princeton.

Glucksberg ha costituito due gruppi.  Al primo gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che richiede la soluzione di questo tipo di problema.”
Al secondo gruppo ha offerto premi: “Chi finisce nel 25% dei più veloci, avrà ( x ) dollari. Il più veloce avrà, invece ( y ) dollari”. Le persone del secondo gruppo hanno impiegato, in media, tre minuti e mezzo in più, del primo gruppo, di coloro cioè a cui non veniva dato alcun incentivo economico.

Controintuitivo…

Di solito, affinchè le persone rendano di più, le si premia. È così che funziona il mercato. Ma in questo caso non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

La cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte, per 40 anni. Gli incentivi condizionati, ossia se tu fai questo ottieni quest’altro, funzionano solo in alcune circostanze. Ma, per molti incarichi o non funzionano, o sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Glucksberg propose l’esperimento anche nella modalità B, con le puntine fuori della scatola: un gruppo veniva cronometrato e all’altro venivano dati incentivi.
Il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è più facile arrivare alla soluzione e non è richiesto eccessivo ragionamento.

Gli incentivi funzionano benissimo per attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, con l’attenzione concentrata e l’obiettivo ben chiaro, funzionano ottimamente.

Ma con il vero problema della candela, illustrazione A, non è così. La soluzione non ce l’abbiamo davanti. La soluzione è alla periferia. Occorre guardare il contesto e la ricompensa restringe l’attenzione e riduce le  possibilità.

Non convinti, gli scienziati hanno riproposto il test a Madurai, in India, dove la vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. Otto volte su nove, incentivi maggiori hanno condotto a esiti peggiori.

A condurre esperimenti sono stati gli economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago e della London School of Economics.  Gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione aziendali per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto:

“Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.“

IL GAP FRA QUANTO LA SCIENZA SA E CIO’ CHE LE IMPRESE METTONO IN ATTO

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. Molto più produttivo è un approccio basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.

Ricapitolando ciò che sa la scienza:

1) I premi tipici, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, ma solo in casi sorprendentemente limitati.

2) Gli incentivi spesso distruggono la creatività.

3) Il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.