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È facile (al LAVORO) PERDERE il SENSO di CHI SEI e diventare CHI PENSI che dovresti ESSERE

Il lavoro mi richiede di confrontarmi con persone di diversi settori e culture, ma c’è un comune denominatore che unisce molti di loro: la pressione a #conformarsi.

Per fare #carriera (spesso anche solo per sopravvivere), molti fanno del loro meglio per uniformarsi ai #valori dominanti all’interno dell’organizzazione nella quale operano, anche se li condividono poco o niente. Che sia un lavoro estremamente competitivo o di squadra, il successo, in parte, dipende dalla capacità a conformarsi. Dall’abbigliamento, agli hobbies, ai luoghi di vacanza, al quartiere, dove acquistare o affittare casa e così via…

“Quando è arrivato il nuovo ad, grande amante della vela, non sono pochi coloro che, all’improvviso, si sono messi a praticarla”.

“Il nuovo responsabile è un fan sfegatato del Milan. Molti, pur di non inimicarselo, hanno cambiato casacca”…

Esempi tristemente veri.

E quando punti sul vivo: “Non posso fare diversamente. O sarei l’unico del team a essere diverso e verrei escluso”.

Poco importa se per adattare valori e idee, dovranno gestire una dose di stress non indifferente. In certi casi “è il sacrificio che occorre fare per arrivare al successo”.

Ma se non fosse così?

TUTTO IL MONDO E’ PAESE

Questo (non so se ha senso dire per fortuna) non è un fenomeno solo italiano. Da una ricerca[1], un terzo dei dipendenti in Nord America sente la pressione di sopprimere i propri valori personali e fingere di assecondare quelli dell’organizzazione.

L’idea di fondo a cui ci si aggrappa fortemente è che è più sicuro mettere a tacere le idee quando divergono, piuttosto che renderle esplicite, fare buon viso a cattivo gioco, sorridere quando viene richiesto un sorriso, e dire sì quando c’è bisogno di acconsentire.

Anche se ben consapevoli di quanto tale #scelta non faccia bene alla salute. Ma nemmeno – aggiungo io – a motivazione, performance e in ultimo all’azienda[2]..

COSA CI SPINGE A CONFORMARCI?

–      Scarso potere decisionale

–      Impossibilità a esprimere il proprio pensiero

–      Valori personali disallineati a quelli aziendali

–      Leader dai forti valori etici

–      Status di minoranza

–      I consigli di chi apprezziamo e fidiamo

Nelle realtà in cui le persone non hanno né potere decisionale né la possibilità di esprimersi, tendono a sentirsi più sotto pressione e a indossare la maschera della conformità[3].

L’autenticità richiede sicurezza psicologica: un ambiente dove le persone possono liberamente correre rischi condividendo preoccupazioni, rilevando errori e dire: “Qui abbiamo fatto un errore, risolviamolo“.

A uniformarsi maggiormente sono poi coloro i quali hanno #valori personali non completamente allineati con quelli aziendali, ma considerano il loro responsabile integro, etico[4]. Le persone stimano così tanto questi leader, al punto da essere disposti a sopprimere i loro punti di vista come un modo per ricambiare i benefici di una buona #leadership.

A spingerci alla conformità ci si mette anche lo status di minoranza. Più sono le aree in cui ci identifichiamo come minoranza, più è probabile che ci sentiamo sotto pressione per creare una facciata di conformità. Nelle culture più orientate al collettivismo, che danno valore all’armonia di gruppo, la pressione a conformarsi è ancora maggiore.

Senza contare tutti i consigli che riceviamo da persone di cui ci fidiamo e che ci incoraggiano a conformarci. Chi non si è sentito dire: “Stai attento, tieni la testa bassa. Non tutti devono sapere cosa sta succedendo nella tua vita“. Poiché spesso, anche se non è lecito, veniamo valutati anche su questioni che vanno oltre le prestazioni lavorative. Specie se sei donna o appartieni a una minoranza di qualche tipo.

Consigli che possono anche rivelarsi utili, in certi contesti, ma che portano alla seguente domanda: cosa significa essere autentici.

CHE ASPETTO HA L’AUTENTICITA’?

Quando eravamo bambini, ci veniva detto di essere semplicemente noi stessi. Ma nessuno ci ha mai detto come farlo, perché chi ce lo diceva non lo sapeva.

In realtà accade anche da adulti.

Hai un incontro di lavoro importante e quali consigli ti senti dare: “sii te stesso e tutto andrà bene”. Peccato che spesso chi te lo dice, il tuo te stesso non lo conosce affatto…

L’autenticità è relazionale. Viviamo in un mondo di relazioni. Trasudiamo la nostra autenticità, e poi è testimoniata da altri. Per questo motivo, l’autenticità deve essere combinata con l’intelligenza emotiva e il rispetto, l’ascolto e la comprensione. L’autenticità richiede l’assunzione di una prospettiva, non solo da noi stessi ma anche degli altri. Come uno studente che ho incontrato e ha detto in modo toccante: “Se vuoi essere autentico, ciò richiede che tu accetti l’autenticità degli altri”.

Ciò non significa che la nostra autenticità debba essere modellata in modo da essere universalmente apprezzati. Potremmo anche non piacere. Ma se la nostra autenticità ha lo scopo di ferire o mancare di rispetto a qualcuno, le nostre motivazioni sono discutibili.

L’autenticità è un viaggio personalizzato. Per alcuni di noi, i nostri valori si allineano con i valori del nostro ambiente. Ma in molti casi, la scelta di essere autentici è rischiosa. L’autenticità potrebbe essere un percorso senza indicazioni da fare da soli. Ma si può sempre cercare altri da cui imparare. Purchè sia sempre alle nostre condizioni.

Il modo in cui scegli di essere autentico può essere molto diverso da come il tuo collega, tua sorella o il tuo amico scelgono di farlo. Potresti scoprire che il tuo abbigliamento è fondamentale per riflettere la tua autenticità, mentre qualcun altro potrebbe voler integrare la vita familiare come estensione del lavoro (ad esempio, occasionalmente portando i figli in ufficio). Altri possono scegliere di onorare la loro cultura con oggetti da posizionare sulla scrivania e via dicendo.

L’autenticità si basa su valori fondamentali. L’autenticità non riguarda il fatto che dovremmo posizionare la caffetteria al secondo o al terzo piano. Riguarda aspetti fondamentali di noi stessi: la nostra identità, le nostre convinzioni e le nostre prospettive su ciò che è giusto e non lo è.

Mentre alcuni valori possono cambiare nel tempo, altri no. Se li compromettiamo, non ci sentiremo bene.

COME ESSERE (PIU’) AUTENTICI

La prima domanda da porsi sui valori è: sono funzionali?

Compromettono le relazioni?

Se sono disfunzionali, allora è il momento di rivalutarli e svilupparne di nuovi.

Mentre valuti i tuoi valori fondamentali, puoi porre queste domande: Quali sono quelli negoziabili e quelli non negoziabili? Cosa renderebbe il mio ambiente di lavoro più coinvolgente per me? Cosa mi farebbe sentire più autentico? Quando non sono in grado di essere me stesso e vivere i miei valori, come mi sento?

Il principio è che quando comprometti i tuoi valori, stai compromettendo il tuo benessere.

Mentre consideri queste domande, aiuta a pensare alla tua soglia. La tua soglia di autenticità è il livello di impegno autentico che porta benefici al tuo benessere, quel livello di soddisfazione che ti fa sentire fedele a te stesso.

Pensa a quelle volte in cui eri pienamente impegnato e hai pensato: “Questo è il mio momento. Mi sento autentico”. Con chi eri? Cosa stavi facendo? Come puoi replicarlo di più?”

Inoltre non tutti i valori devono avere a che fare con il lavoro. Forse ci sono altri contesti in cui puoi esprimere i tuoi valori. Si tratta di identificare ciò che è importante per te e determinare quanto puoi integrare quei valori nella tua vita lavorativa o in altre aree, in modo da poter sperimentare la soddisfazione della vita, sentirti coinvolto e dare un contributo positivo al lavoro e alla società.

La sfida delle organizzazioni oggi è come gestire un luogo di lavoro che incoraggi l’autenticità. Come leader, cosa fai quando tutti portano prospettive diverse? Devi gestire queste prospettive in un modo che consenta all’organizzazione di essere efficiente e prosperare. Più che mai, richiederà coraggio.

Leader che non hanno paura delle conversazioni difficili. Leader che sono disposti ad affrontare i loro pregiudizi e gestire quelli delle persone che lavorano con loro.

Conclusione

Se proprio non sapete da dove iniziare, per capire come si esprime la vostra autenticità, Psychology Today propone un esercizio bizzarro: scrivi il tuo necrologio. 

Chissà che non sia la via più veloce per dare un volto a chi siamo. Io non l’ho ancora fatto, e voi?

A ad ogni modo a me piace pensare che l’autenticità sia un viaggio in cui nessuno può dirci dove dovrebbe portarci. Per alcuni, essere autentici potrebbe essere la cosa più coraggiosa che abbiano mai fatto. O la più banale. L’importante è avere voglia di scoprirlo!

Fonti

[1] Morgan Roberts L., Dutton J.E., (2009) Exploring Positive Identities and Organizations, Psychology Press

[2] Boyraz G., Waits J.B., Felix V.A., (2014) Authenticity, life satisfaction, and distress: A longitudinal analysis. Journal of Counseling Psychology, 61(3), 498–505.

[3] Hewlin P.F., (2009) Wearing the cloak: Antecedents and consequences of creating facades of conformity.Journal of Applied Psychology, Vol 94(3), 727-741

[4] Hewlin P.F., Dumas T.L., Burnett M.F., To Thine Own Self Be True? Facades of Conformity, Values Incongruence, and the Moderating Impact of Leader Integrity, Academy of Management Journal Vol. 60, No. 1

NON è MAI solo PIACERE (e solo DOLORE)

Quando è stata l’ultima volta che hai urlato (di dolore)?

Per me è stato qualche giorno fa, mentre cercavo di togliere un calzino dalla bocca di Byron, il mio golden retriever. Nella frenesia del gioco (per lui) mi ha morso la mano, pizzicandomi un tendine. Non è stata un’esperienza piacevole, ne porto ancora i segni.

Gridiamo quando proviamo #dolore. Ma gridiamo anche quando proviamo un #piacere immenso, gioia, grande eccitazione, un po’ come fanno i fan ai concerti dei loro cantanti preferiti.

La stessa cosa avviene con il #pianto. Piangiamo sia nei giorni peggiori sia in quelli migliori. Ai funerali e ai matrimoni, quando viviamo il brivido della #vittoria e l’agonia della #sconfitta.

Il pianto è qualcosa di curioso. In Pictures and Tears, il critico d’arte James Elkins parla di dipinti che fanno piangere: quando raffigurano eventi terribili, come la morte di un bimbo, o quando sono così belli da generare una risposta emotiva positiva alle straordinarie creazioni umane.

Non è diverso nemmeno quando #ridiamo. Si ride per cose divertenti, ma ridiamo anche quando siamo ansiosi o imbarazzati. Quando siamo felici ma anche arrabbiati.

Stessa cosa del #sorriso. E’ associato alla gioia, ma quando i ricercatori hanno chiesto alle persone di guardare una scena di un film triste, la parte di Fiori d’acciaio in cui una madre parla al funerale della figlia, circa la metà dei soggetti ha sorriso.

I PIACERI DEL DOLORE E I DOLORI DEL PIACERE

Pensiamo all’espressione che abbiamo durante un orgasmo. Assomiglia a qualcuno in agonia: quando sono state mostrate fotografie di volti durante l’orgasmo, i soggetti li hanno erroneamente identificati come volti di #dolore nel 25% delle volte.

In generale, le espressioni sono difficili da interpretare. Mi spiace distruggervi un mito ma non basta un corso di un week end per imparare a interpretare e profilare le persone. Me ne occupo da una vita e ancora non ho imparato a farlo in modo preciso e senza tenere conto del contesto…

Gli autori di un articolo su Science fanno l’esempio di due persone: una ha appena vinto un’enorme somma alla lotteria; l’altra ha visto il suo bambino di 3 anni investito da un’auto.

Guardando i loro volti, evidenziano i ricercatori, si potrebbe non essere in grado di discernerli: hanno scoperto che le persone non sono in grado di distinguere tra vincitori e sconfitti di competizioni sportive ad alto rischio quando vedono i loro volti isolati dal #contesto. È necessario, per leggere l’emotività dei volti, avere accesso anche alle posture corporee.

Pensiamo alla reazione che solitamente abbiamo nei confronti dei bambini (e di molti animali domestici). Spesso ne mordicchiamo mani e piedi, associando espressioni quali “ti mangerei tutto” e nessuno pensa che lo faremmo davvero, neanche il bambino (e il cane, o il gatto…).

In un sondaggio condotto dai ricercatori di Yale, si è scoperto che la maggior parte delle persone era d’accordo con affermazioni come:

–      Se tengo in braccio un bambino molto carino, ho l’impulso di stringere le sue gambette grasse.

–      Se guardo un bambino molto bello, voglio pizzicarne le guance.

–      Sono il tipo di persona che dirà a un bel bambino “Potrei mangiarti!” a denti stretti.

La teoria che i docenti di Yale hanno su queste reazioni è che sorgono quando i nostri sentimenti – verso la nostra band preferita, un’opera d’arte, un bambino, un animale – diventano travolgenti. Devi calmare il sistema e quindi, per compensare, generi espressioni e azioni che li contrastano, che vanno nella direzione opposta.

I ricercatori che hanno studiato le espressioni facciali durante l’orgasmo sostengono qualcosa di simile, suggerendo che l’espressione sia un tentativo di regolare un “input sensoriale troppo intenso“.

I filosofi hanno a lungo apprezzato la curiosa relazione tra dolore e piacere. Platone descrive Socrate che si massaggia la gamba dolorante dicendo: “Quanto strana sembra in qualche modo essere questa cosa che gli uomini chiamano piacere; quanto meravigliosamente è in relazione con ciò che sembra essere contrario, il dolore, per il fatto che questi due non vogliono essere presenti contemporaneamente nell’uomo, ma, qualora uno insegua uno dei due e lo prenda, più o meno è costretto in qualche modo a prendere sempre anche l’altro, come se fossero attaccati a un’unica testa, nonostante siano due”.

LA RICERCA DELL’EQUILIBRIO

Nei tempi moderni, molti psicologi sostengono la teoria dell’esperienza del “processo avversario” , in base alla quale le nostre menti cercano l’equilibrio, o l’omeostasi, in modo che le reazioni positive incontrino sentimenti negativi e viceversa.

Un famoso studio che ha coinvolto paracadutisti militari è utile per rimanere sul pratico. Quando gli uomini sono saltati dall’aereo per la prima volta, erano terrorizzati, con tutti i sintomi fisici della paura. All’atterraggio provarono sollievo. Nel corso di ripetute esposizioni all’esperienza, la paura si è verificata in durate sempre più brevi e il sollievo si è evoluto in piacere, trasformando il paracadutismo da un’attività spaventosa a una eccitante.

In effetti, a volte giochiamo con il dolore per massimizzare il contrasto, in modo da generare piacere: insomma quante volte abbiamo sperimentato il dolore nell’immergere un piede nell’acqua di una vasca da bagno eccessivamente calda, per goderci poi la temperatura perfetta pochi minuti dopo. O il fuoco in bocca per l’eccesso di spezie e il sollievo e poi il piacere di una bevanda fresca subito dopo.

In questo senso, studi di laboratorio rilevano che dopo aver provato dolore, ad esempio immergendo una mano in acqua gelata, le persone riferiscono che le esperienze successive, come il gusto del cioccolato, sono più piacevoli.

DOLORE PIACEVOLE

Una serie di studi, progettati per esplorare ciò che i ricercatori chiamano dolore piacevole, prevedeva di mettere i soggetti in uno scanner cerebrale e di esporli a una serie di esperienze di calore: lieve, intenso o intermedio. Prima di qualsiasi esperienza, ricevevano un avvertimento su ciò che potevano aspettarsi, ma a volte l’avvertimento non era corretto. La grande scoperta è che mentre normalmente la quantità intermedia di calore è stata giudicata dolorosa, smette di esserlo quando è preceduta da un avvertimento, quando cioè sappiamo che un calore intenso, in questo caso, è in arrivo. Tanto da diventare, in molti casi, piacevole.

Si scopre, quindi, che se pensi che qualcosa farà davvero male e fa male solo leggermente, la magia del #contrasto può trasformare questo lieve dolore in piacere.

Ovviamente l’effetto si perde se il dolore diventa troppo intenso.

Questi esperimenti sono strani, ma l’idea principale è familiare: tutti sanno che il cibo non ha mai un sapore così buono come quando si ha fame, sdraiarsi sul divano è fantastico dopo una lunga corsa, e la vita stessa è meravigliosa quando si lascia lo studio dentistico.

Avere in tasca qualche trucchetto per ingannare i nostri sensi, può aiutarci a gestire meglio una pessima giornata, un evento drammatico o pauroso o emotivamente troppo coinvolgente. A costo zero.

Segui il consiglio, la prossima volta!

Fonti

  • Paul Bloom (2021). The Sweet Spot: The Pleasures of Suffering and the Search for Meaning. New York, NY: HarperCollins/Ecco.
  • Fredrickson B. L., Levenson R.W. (1998). Positive Emotions Speed Recovery from the Cardiovascular Sequelae of Negative Emotions. Cognition and Emotion, 12(2), 191–220.
  • Hughes S.M., Nicholson S.E. Sex Differences in the Assessment of Pain Versus Sexual Pleasure Facial Expressions. Journal of Social, Evolutionary, and Cultural Psychology, 2, 289–298. (Link)
  • Aviezer H., Trope Y., Todorov A. (2012). Body Cues, Not Facial Expressions, Discriminate Between Intense Positive and Negative Emotions. Science, 338, 1225-1229. (Link)
  • Aragón O.R. et al. (2015). Dimorphous Expressions of Positive Emotion: Displays of Both Care and Aggression in Response to Cute Stimuli. Psychological Science, 26, 259–273. (Link)
  • Solomon R.L. (1980). The Opponent-Process Theory of Acquired Motivation: The Costs of Pleasure and the Benefits of Pain. American Psychologist, 35(8), 691–712. (Link)
  • Bastian B. et al. (2014). The Positive Consequences of Pain: A Biopsychosocial Approach. Personality and Social Psychology Review, 18, 256-279. (Link)
  • Leknes S. et al. (2013). The Importance of Context: When Relative Relief Renders Pain Pleasant. Pain, 154(3), 402–410. (Link)

NON BASTANO i BIAS, ora ci si mettono anche i NOISE (i RUMORI decisionali)

Immaginiamo, ipoteticamente, di aver commesso un reato. Qual è, a vostro avviso, il migliore momento della giornata per trovarsi di fronte a un giudice?

La mattina presto o subito dopo una pausa caffè o il pranzo.

Fame e stanchezza condizionano fortemente le nostre #decisioni, come ha rilevato uno studio condotto su oltre mille sentenze: mattina presto, dopo una pausa e post pranzo sono i momenti in cui le sentenze sono più clementi.

Ad avere la peggio è, di fatto, chi viene ascoltato a fine giornata o poco prima di pranzo.

Questo è solo un assaggio dell’impatto che i noise (rumori o errori decisionali) hanno sulle nostre #decisioni: capaci di colpire laddove i giudizi sono soggettivi e influenzabili da fattori non correlabili.

Il #noise è un problema a cui finora è stato dato poco risalto rispetto a bias ed euristiche poiché “il bias ha una sorta di fascino esplicativo che manca al rumore”. Solamente una visione statistica, permette di vedere il rumore, ma noi umani preferiamo le narrazioni causali alla statistica.

Ad affrontare il concetto di rumore nei contesti decisionali è ancora una volta, il premio Nobel per l’Economia Daniel Kahneman, già autore di Pensieri lenti e veloci.  Lo psicologo ha, anche questa volta, raccolto le sue scoperte in un libro divulgativo Rumore. Un difetto del ragionamento umano, scritto insieme a Olivier Sibony, consulente specializzato in pensiero strategico e processi decisionali e Cass R. Sunstein, giurista, docente alla Harvard Law School e studioso della razionalità e dell’irrazionalità dei comportamenti economici, nonché, quest’ultimo, anche co-autore con Richard Thaler di Nudge, la spinta gentile.

COS’ È IL RUMORE?

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Per spiegare il concetto, Kahneman è ricorso all’analogia del poligono di tiro. Sia i bias sia i noise non permettono di centrare il bersaglio, fare cioè la scelta giusta. Se per i bias, però, gli errori sono persistenti e sistematici, quindi classificabili, per i noise gli errori sono casuali, ma contro intuitivamente, possono essere corretti più agevolmente.

Metaforicamente, il rumore è rappresentato dalle frecce che mancano il centro ma colpiscono il bersaglio in modo casuale, i bias dalle frecce che mancano il centro in modo coerente, sistematico e prevedibile.

Tradotto: dati gli stessi fatti, un criminale ottiene l’ergastolo e un altro, ugualmente colpevole, se la cava.

I NOISE NELLA PRATICA

CAMPO MEDICO

Un noise è ciò che porta i radiologi a fornire diagnosi differenti nel 23% dei casi guardando la stessa radiografia a distanza di una settimana. Considerando che i medici erano consapevoli di essere sotto esame e, con molta probabilità, avranno fatto del loro meglio per ottimizzare le loro prestazioni, il tasso di errore potrebbe essere più alto in un contesto privo di supervisione.

L’angiografia coronarica è un metodo per rilevare le cardiopatie, prima causa di morte negli Stati Uniti. Benché possa apparire un esame semplice e obiettivo, uno studio ha riscontrato un certo grado di variabilità nell’interpretazione dell’esame: nel 31% dei casi tra i medici vi è un disaccordo sul fatto che in un grande vaso vi sia un’ostruzione superiore al 70%.

E’ inoltre, molto più probabile che i medici prescrivano uno screening per la prevenzione del cancro al mattino presto anziché nel tardo pomeriggio.

Una possibile spiegazione risiede nel fatto che inevitabilmente i medici accumulano stanchezza psicofisica e ritardo nelle visite giornaliere ambulatoriali e di conseguenza questo “rumore occasionale” nella decisione medica diagnostica fa sì che i medici saltino il colloquio sulle misure di screening e prevenzione per le ultime visite, sebbene previsti da linee guida ben definite.

Se ci pensiamo bene, a quanti è capitato di ricevere diagnosi o cure discordanti da due o più medici? Ogni volta che un secondo parere diverge dal primo si è in presenza di rumore. il vero problema, però, non è la discrepanza fra il primo e il secondo parere, ovvero la presenza del rumore nella professione medica, quanto la sua pervasività.

La letteratura sul rumore in medicina è vasta. Non sorprende che in questo ambito si sia cercato di contrastare il fenomeno. Un esempio sono le linee guida, la più celebre è l’indice di Apgar sviluppato nel 1952 dall’anestesista ostetrica Virginia Apgar, utile a valutare lo stato di salute di un neonato.

SCIENZA FORENSE

Anche l’affidabilità delle analisi delle impronte digitali è soggetta ai bias degli esaminatori, che possono creare più rumore e quindi più errori di quanto si creda, come il caso Mayfield dimostra.

Nel 2004 delle bombe piazzate su diversi treni regionali a Madrid provocò quasi 200 morti e migliaia di feriti. Un’impronta sospetta trovata sulla scena del crimine fu trasmessa alle forze dell’ordine di tutto il mondo e i laboratori forensi del FBI la attribuirono a un cittadino americano: Brandon Mayfield. Il sospetto sembrava credibile, ex ufficiale dell’esercito statunitense, si era prima sposato con una donna egiziana e poi convertito all’Islam. L’uomo fu posto sotto sorveglianza, la sua abitazione perquisita e le sue chiamate intercettate. Non riuscendo a ottenere informazioni utili, l’FBI lo arrestò nonostante la mancanza di un’accusa formale. Durante la custodia cautelare, però, gli investigatori spagnoli individuarono un altro sospettato e fu successivamente accertata la mancata corrispondenza tra le impronte digitali di Mayfield e quelle presenti sulla scena del crimine.

Mayfield fu quindi rilasciato e il governo americano dovette pagare un risarcimento di 2 milioni di dollari. L’FBI fece un’indagine per scoprire le cause di quell’errore: non si trattò di un problema metodologico o tecnologico ma di un errore umano.

Itiel Dror, neuroscienziato cognitivista dello University college di Londra fu tra i primi a domandarsi quanto rumore fosse presente nelle analisi delle impronte digitali, sapendo che dove c’è giudizio c’è rumore.

Dror scoprì che gli esaminatori erano suscettibili di bias che derivavano dalle informazioni fornite. Gli esaminatori erano tutt’altro che immuni ai condizionamenti. Quando un esperto che aveva già espresso un giudizio entrava in possesso di informazioni aggiuntive condizionanti spesso era tentato da rivalutare le stesse impronte digitali considerate in precedenza, specie davanti a decisioni difficili. Lo scienziato scoprì anche che gli esaminatori posti in un contesto affetto da bias non vedevano le stesse cose (in particolare osservavano un numero decisamente inferiore di dettagli) di chi non veniva esposto a informazioni condizionanti.

Per indicare l’impatto delle informazioni condizionanti a discapito delle informazioni reali contenute nelle impronte è stato coniato il termine bias di conferma forense.

LEGALE

Che dire invece delle sentenze che avvengono la settimana dopo che la squadra del cuore ha perso la partita? I giudici della Louisiana hanno dato sentenze più severe ai minori, in particolare di colore, la settimana dopo che la squadra di football della LSU aveva perso una partita.

In Francia e negli Stati Uniti, uno studio che ha analizzato oltre 5 milioni di decisioni ha documentato quanto i giudici tendano a essere più indulgenti quando l’udienza si svolge nel giorno del compleanno dell’imputato. La data di nascita, da sola, è sufficiente a condizionare la decisione di un giudice.

Secondo un’altra indagine, i giudici potrebbero essere influenzati perfino da un fattore apparentemente irrilevante come la temperatura esterna.

Ciò che molteplici studi hanno rilevato è che “l’assenza di consenso è la norma“.

FACCIAMO IL PUNTO

Il mantra del lavoro di Kahneman è:

“Dove c’è giudizio c’è rumore, e più di quanto non si pensi”.

In qualsiasi tipo di giudizio umano esisterà rumore in percentuali variabili, motivo per il quale, tanto quanto per i bias, è auspicabile ridurlo.

Questo, infatti, è l’antidoto più potente che abbiamo a disposizione per poter migliorare la qualità delle nostre decisioni, antidoto, che gli autori definiscono igiene decisionale. Ovviamente, la variabilità nel giudizio non è sempre un problema, altrimenti non avrebbero dignità di esistere opinioni, pareri e critiche. Nelle questioni di giudizio in senso stretto, però, il rumore sistematico (oltre che i bias) è sempre un problema e sorprende sapere in quanti casi sia presente.

COME RIDURRE IL RUMORE

Oltre a competenze, intelligenza e apertura mentale gli autori indicano fra le strategie di igiene decisionale:

  • L’obiettivo del giudizio è l’accuratezza non l’espressione individuale, il giudizio non è la sede appropriata per esprimere la propria individualità.
  • Pensare in termini statistici e assumere la visione esterna del caso.
  • Strutturare i giudizi in diversi compiti indipendenti per evitare quello che viene chiamato eccesso di coerenza che porta a distorcere o escludere informazioni che non si inseriscono in una narrazione preesistente.
  • Resistere alle intuizioni premature.
  • Ottenere giudizi indipendenti da più valutatori per poi eventualmente aggregarli.
  • Preferire giudizi e scale relative.

Il rumore è poco prevedibile e non facilmente visibile o spiegabile, perciò, spesso tendiamo a trascurarlo anche quando causa danni importanti. Per questo il rapporto tra le strategie volte a ridurre il rumore e quelle volte a eliminare i bias è paragonabile a quello che accade con le misure di igiene o con un trattamento medico. L’obiettivo è prevenire una serie imprecisata di potenziali errori prima del loro verificarsi.

Come quando laviamo le mani, non sappiamo di preciso quali germi stiamo evitando, sappiamo solo che farlo è una buona prevenzione. Analogamente seguire dei principi di igiene decisionale significa adottare tecniche che permettono di ridurre il rumore senza sapere quali errori si stia contribuendo ad evitare. Il rumore è un nemico invisibile e prevenire l’attacco di un nemico invisibile non porterà che ha una vittoria invisibile. Tuttavia, visti i danni e le ripercussioni che può causare rumore vale la pena cercare di combatterlo.

Il tema, come avrete potuto constatare è ampio, e se in qualche modo vi ho incuriosito non vi resta, come primo passo, che leggere Noise.

FEEDBACK: li si DESIDERA RICEVERE più di quanto PIACCIA DARLI

Qualche tempo fa, un amico mi chiese un #feedback su un suo speech dove erano presenti un centinaio di persone.

Non è stato un bell’intervento. Non era a suo agio sul palco e nemmeno dimostrò di conoscere a fondo ciò di cui parlava, senza contare che era inciampato in errori grossolani che avevano suscitato l’ilarità di molti dei presenti.

Cercai di svicolare ma vista l’insistenza, mi lasciai convincere a dirgli cosa, a mio avviso, non aveva funzionato. Soprattutto perché uno dei suoi obiettivi a breve termine avrebbe dovuto essere quello di tenere conferenze.

A convincermi a dare un feedback, oltre alla sua insistenza fu anche un episodio che mi capitò ai tempi in cui ancora insegnavo all’università. Colloquiando dei candidati per alcuni progetti, mi trovai di fronte una donna preparata ed entusiasta, che però attribuì una ricerca a un docente sbagliato dell’università in cui lavoravo. Non volendo metterla in difficoltà non dissi nulla. Scoprì poi che rifece lo stesso errore con un altro membro della commissione. Questo mi dispiacque molto poiché se le avessi dato il feedback quando ne ho avevo avuto la possibilità, avrebbe potuto correggersi e non perdere una chance importante per la sua carriera.

Entrambe le esperienze mi hanno lasciato l’amaro in bocca. Difficile però capire quando è utile tacere e quando intervenire, pur sapendo che i feedback sono importanti e, se ben dati, fondamentali per migliorarsi.

Analizzando scientificamente la questione è emerso che spesso le persone preferiscono non dare feedback, anche se viene espressamente loro richiesto.

Secondo le ricerche, le persone esitano e/o evitano di fornire feedback per tre motivi principali:

–      Per non ferire i sentimenti degli altri o metterli in imbarazzo

–      Per non essere visti come portatori di cattive notizie

–      Poiché non riconoscono quanto e quando gli altri vogliono davvero un feedback.

Il terzo motivo è stato frutto di non pochi studi sia sul campo sia in laboratorio, i cui risultati sono stati recentemente pubblicati sul Journal of Personality and Social Psychology.

A essere testato è stato il desiderio di dare e ricevere feedback in ogni tipo di situazione e contesto, con estranei e amici intimi; quando il feedback era meno consequenziale (come pronunciare male una parola) e più consequenziale (come commettere un grave errore durante un’intervista).

I ricercatori hanno scoperto che, in quasi tutte le situazioni, le persone hanno sottovalutato quanto gli altri volessero un feedback.

Uno degli esperimenti ha richiesto di inviare degli assistenti in un campus. Ognuno di loro aveva tracce di cioccolato sul volto e una barretta di cioccolato in mano. Gli assistenti hanno avvicinato degli studenti e chiesto loro di partecipare a un sondaggio: su 155 persone che hanno ammesso di aver notato le tracce di cioccolato, solo quattro (2,6%) hanno informato l’assistente.

Quando in seguito è stato loro chiesto il perché del mancato feedback, il 40% ha detto che non pensavano che il ricercatore volesse saperlo. Il 37% dei commenti si è invece concentrato su motivi: “Non erano affari miei” e “Non volevo essere scortese” e il restante 23%: “Ero di fretta” o “Il ricercatore sembrava occupato.”

Sottovalutare il desiderio di feedback

Non solo non abbiamo l’abitudine di dare feedback ma siamo anche poco bravi a capire quando il nostro interlocutore lo desidera. Tra i destinatari del feedback, l’86% ha dichiarato di volerlo ricevere, ma solo il 48% ha voluto darlo.

Come capire quando gli altri vogliono il nostro feedback?

Con un gruppo di partecipanti online assegnati in modo casuale a dare o ricevere feedback, sono stati testati due interventi.

In uno, è stato chiesto ai partecipanti incaricati di fornire feedback, di mettersi nei panni dell’altra persona prima di prevedere quanto l’altra persona desiderasse un feedback. “Se tu fossi stato in quella situazione, quanto pensi che avresti voluto che qualcuno te ne parlasse?”

Nell’altro intervento, è stato chiesto loro di immaginare che qualcun altro (non loro) avrebbe dato alla persona un feedback.

In entrambe le condizioni, dopo che i partecipanti avevano svolto l’esercizio assumendo la prospettiva dell’altra persona o dissociandosi, è stato chiesto di prevedere quanto l’altra persona desiderasse un feedback.

Si è così scoperto che entrambi gli interventi hanno reso i potenziali donatori di feedback più accurati nel prevedere il desiderio di feedback dei riceventi, ma è il primo tipo di intervento a dimostrarsi più efficace.

Tuttavia, nessuno dei due interventi ha colmato completamente il divario tra le stime dei donatori e le relazioni dei riceventi. Anche dopo essersi messi nei panni altrui, le persone continuavano a sottovalutare il desiderio di feedback dei destinatari, sebbene le loro previsioni fossero più vicine alle valutazioni dei destinatari rispetto alle stime di coloro che fornivano feedback nel gruppo di controllo.

In altre parole, gli interventi hanno aiutato, ma ancora non hanno colmato del tutto il divario tra il previsto desiderio di feedback da parte di chi dà e quello effettivo di chi riceve.

Dovremmo o non dovremmo dare feedback?

Gli studi suggeriscono che le persone desiderano il nostro feedback più di quanto pensiamo. Se dovessimo esitare sull’opportunità di dare un feedback a qualcuno, utile è provare uno dei due interventi citati. Questo potrebbe aiutare a capire quanto l’altra persona desideri il feedback e potrebbe renderci più propensi a fornire effettivamente il nostro parere.

Forse se mi fossi messa nei panni della candidata da colloquiare, l’avrei corretta e ne sarebbe stata grata. Nel primo caso invece, forse mi sarei accorta che la richiesta del mio amico non era tanto di un feedback quanto di un incoraggiamento. A prescindere.

E tu, che rapporto hai con i feedback?

fonti

  • Abi-Esber, N., Abel, J., Schroeder, J., Gino, F. (2022). “Just wanted to let you know…” Underestimating others’ desire for constructive feedback. Journal of Personality and Social Psychology, 123(6), 1362–1385.
  • Abel, J., Vani, P., Abi-Esber, N., Blunden, H., Schroeder, J. (2022). Kindness in Short Supply: Evidence for Inadequate Prosocial Input. Current Opinion in Psychology, 101458.
  • Moyer, M. W. (2022). The Case for Criticism. The New York Times.

NON ASPETTARE Godot. CERCALO. Se fosse la capacità di attendere a dirci chi (non) siamo?

Non so se ci avete mai fatto caso, ma…

… siamo in costante attesa.

Di qualcosa. Qualcuno.

Aspettiamo per vivere, aspettiamo per morire. Aspettiamo in fila per comprare la più inutile delle cose. Aspettiamo in fila per il bancomat. E se non disponiamo di abbastanza denaro aspettiamo in file più lunghe. Aspettiamo per dormire e poi per svegliarci. Aspettiamo per sposarci e poi aspettiamo per divorziare. Aspettiamo la pioggia, e qualche sopravvissuto al romanticismo aspetta l’arcobaleno, tutti gli altri il sole. Aspettiamo l’ora del pranzo e poi della cena. Aspettiamo l’ennesimo treno insieme a un gregge di altri avventori, distratti e un po’ tristi, correndo dietro alla vita che però non ha fermate.

… aspettiamo per tutta la vita.

Quasi la vita si esprimesse nelle attese. E nonostante questo perpetuo esercizio, sono in pochi a saper trarre il meglio dall’ozio forzato. Io, non ci sono mai riuscita.

Probabilmente se da piccola mi avessero sottoposto al test dei marshmallow sarei inciampata miserevolmente.

DOLCI ATTESE, MICA TANTO

Verso la fine degli anni ’60 lo psicologo Walter Mischel docente a Stanford, mise a frutto uno degli esperimenti più famosi di sempre, con l’obiettivo di testare l’autocontrollo nei bambini.

È il test del marshmallow (o della gratificazione differita), che valuta la capacità di resistere a una tentazione per riceverne una più grande in un secondo momento.

Un bambino tra i tre e i sei anni riceve un dolcetto e deve resistere per 15 minuti senza mangiarlo. Se si trattiene riceverà un secondo biscotto.

Per superare il test i bambini, che rimangono da soli nella stanza, si sono inventati le strategie più disparate. C’è chi allontana il dolce, chi si gira dall’altra parte e chi trova qualcosa di divertente da fare per far passare gli interminabili minuti, come cantare una canzone.

Nei risultati ottenuti da Mischel, il comportamento durante il test sembra poterci darci un’idea di che tipo di adulti diventeranno i bambini.

Secondo studi più recenti, negli ormai adulti partecipanti, le capacità di svolgere un test di tipo go/no go (premere più rapidamente e accuratamente possibile un bottone di fronte a un colore ed evitare di farlo di fronte a un altro) era consistente con l’autocontrollo mostrato da bambini, sia dopo 10 che dopo 40 anni. Chi aveva atteso il secondo dolce da piccolo se la cavava meglio con il test una volta adulto.

E che dire dei bambini non interessati al cibo, quelli che a un dessert avrebbero preferito un gioco? Il test è stato adattato anche in questo senso, ha detto Mischel in un’intervista al The Atlantic, perché si tratta di capire cosa influenza un bambino quando fa la sua scelta e condurlo usando delle chip da poker al posto dei dolcetti ha portato ai medesimi risultati.

“La personalità non è scolpita nella pietra – ha sottolineato Mischel – e non si può comunque pensare che il futuro di una persona stia tutto in un marshmallow”.

Eppure l’autocontrollo si può allenare come un muscolo, sfruttando tecniche come quella del se-allora. Imporsi di non esagerare con i dolci è generico, lo è meno formulare qualcosa come “se mi verrà voglia di un altro pezzo di torta, allora mangerò un frutto”.

Per Mischel la prima distinzione sta in quale regione del cervello si fa carico del test: se è il sistema limbico a prevalere sarà la gratificazione immediata, più fredda invece la risposta se entra in gioco la corteccia prefrontale.

Il test ha anche mostrato grosse differenze in base alla provenienza dei bambini: un confronto tra i bambini tedeschi e un gruppo di bambini dell’etnia Nso, in Camerun, ha mostrato che solo il 30% dei primi riusciva a resistere fino all’arrivo del secondo dolce. Nei secondi si arrivava al 70%: i bambini restavano seduti e alcuni si sono appisolati nell’attesa. Le mamme Nso dicono ai loro figli che non vogliono che piangano e che fin da piccoli si aspettano siano in grado di controllare le proprie emozioni, hanno spiegato gli autori del paper.

Questo potrebbe essere uno dei motivi, ma non l’unico. Secondo la neuroscienziata Celeste Kidd anche l’ambiente nel quale cresce un bambino può influenzare come si comporterà. Se vive in un contesto di incertezze e non si aspetta che le promesse, seppur fatte da un adulto, verranno mantenute, potrebbe decidere che aspettare il secondo dolce è troppo rischioso. E se non arrivasse mai? È possibile che quello che il marshmallow test misura non sia la capacità di autocontrollo ma la fiducia nell’autorità; quando i bambini hanno la certezza che il secondo dolce arriverà, attendono anche quattro volte più a lungo.

EFFETTO LAST NAME

Questo test mi ha sempre incuriosito, forse perchè non potendo più sottopormici, ho idealizzato l’esperimento ingrandendone le aspettative. Ciò che però mi è difficile credere è il fatto che la capacità di attendere sia allenabile. Le volte che provo a migliorare le mie performance in tal senso ne esco emotivamente distrutta, vittima di forte malumore e nervosismo.

Al contempo, non posso ignorare l’effetto last name: un bias che evidenzia quanto il nostro cognome possa influenzare i nostri comportamenti. Secondo gli studiosi, le persone che hanno un cognome che inizia con le lettere dell’alfabeto dalla R alla Z sono più propense ad afferrare un’opportunità al volo rispetto a coloro il cui cognome inizia con una lettera compresa fra A e I.

A spiegare tale teoria ci starebbe il fatto che durante l’infanzia i bambini con un cognome che inizia con le ultime lettere dell’alfabeto hanno sempre dovuto aspettare. Dall’asilo alla scuola superiore, la vita è spesso regolata dall’appello e dall’ordine alfabetico. Così, da adulti, quando una persona il cui cognome inizia con lettere dalla R in poi ha la possibilità di esercitare il controllo, vorrà finalmente essere fra le prime a cogliere una nuova opportunità. In pratica, si viene a creare una sorta di condizionamento ad agire rapidamente quanto si presenta l’opportunità.

Non tutto il male viene per nuocere. Ecco quindi che pur non sapendo aspettare, ho imparato a sfruttare ciò che accade a mio vantaggio.

Mentre sfoglio non poche ricerche che dicono cose simili, dissimili e contrarie, esercitando la mia pazienza certosina nel leggere l’impossibile, ma è sempre meglio che attendere con le mani in mano, sono consapevole del fatto che non sono l’unica a combattere l’impossibile battaglia dell’attesa. E da loro traggo aspirazione…

Per Kafka la vita era “un’attesa prima della nascita”, Beckett l’ha trasformata in un libro Aspettando Godot.

Michelangelo la considerava come “il futuro che si presenta a mani vuote”.

Simone Weil definiva l’attesa “il mendicante di Dio”. “La culla dondola sopra un abisso” scrisse Nabokov: a chi aspetta viene sempre in qualche modo ricordato questo abisso.

“La fatale identità dell’innamorato non è altro che: io sono quello che aspetta”, scrive Barthes nei Frammenti di un discorso amoroso.

“Aspettare è ancora un’occupazione. È non aspettare niente che è terribile“, scriveva Pavese, non a caso ne Il mestiere di vivere.

Bukowski “Aspettavi nello studio di uno strizzacervelli con una masnada di psicopatici e ti chiedevi se lo fossi anche tu”.

Nel mondo dei folli, l’attesa non ha orologio, mi ritrovo a pensare mentre l’attesa è giunta a capolinea.

“Quanto tempo è per sempre?” chiede Alice.

Bianconiglio: “A volte, solo un secondo”.

“E quanto tempo è un secondo?”;

“Quando ami, un’eternità”.

NEVE, BIAS e tanti PICCOLI INDIZI… per NON lasciarsi SORPRENDERE da una VALANGA

L’ultimo giorno della sua vita Steve Carruthers si alzò presto, pronto ad affrontare il Big Cottonwood, leggendaria via di arrampicata su roccia nello Utah, con l’amico di cordata Ian Mc-Cammon e un terzo sciatore.

Conoscevano quei territori allo stesso modo di chi lì è nato, e fu questo a portarli, se vogliamo assecondare il senno di poi, a sottovalutare parte del rischio, tipico delle montagne il giorno successivo a una bufera di neve, finendo con il venire travolti da 100 tonnellate di ghiaccio a 80 chilometri all’ora[1].

Steve fu l’unico a non sopravvivere.

Forse, se Steve avesse tenuto conto del consiglio di Daniel Kahneman[2] secondo cui “sbagliamo tutti e tutti sbagliamo nello stesso modo, soprattutto laddove siamo più competenti”, non avrebbe sottovalutato l’impatto che #bias, #noise ed #euristiche hanno nella presa di #decisione. E forse, quel giorno, le cose sarebbero andate diversamente.

BIAS, NOISE ED EURISTICHE

Si parla tanto di bias, noise[3] ed euristiche. Il dilagare di post sull’argomento, e l’appropriarsi del tema da parte di chiunque, a prescindere, è evidente. Ma fra il descrivere gli effetti di una distorsione cognitiva e contestualizzarla, per anticiparla, riconoscerla o mitigarla c’è ancora una certa differenza. Lo so io, lo sa chi legge e di certo anche Ian McCammon[4], sciatore esperto, istruttore di wilderness, ma anche ingegnere, ricercatore e consulente per la NASA e il Dipartimento della Difesa, che nei bias, nei noise e nelle euristiche cercò, trovandolo, il perché della tragedia.

Con il rigore di un ingegnere, Ian iniziò a leggere tutto ciò che trovava sulla scienza del #rischio e del #decision-making, a studiare e classificare poi i dettagli di oltre 700 valanghe mortali avvenute fra il 1972 e il 2003, sui 1355 sciatori coinvolti, sulle dinamiche della loro sciata, l’esperienza, gli orari e i minuti precedenti la loro morte, velocità del vento, caratteristiche del terreno e altri segni di instabilità, allo scopo di trovare similitudini che potessero spiegare la morte prematura dell’amico.

Ciò che emerse ha dello straordinario: Ian individuò #pattern ricorrenti, riconducibili a sei bias (in cui non sarebbero dovuti cadere sciatori esperti), ognuno capace di influenzare il giudizio, riassunti nell’acronimo FACETS, ed esplicitati nel documento: Evidence of Heuristic Traps in Recreational Avalanche Accidents. Il paper è tuttora una guida per mitigare i rischi nelle arrampicate e scalate in alta montagna.

FACETS

FAMILIARITY[5]. E’ la tendenza a sopravvalutare le cose che già conosciamo, anche quando è svantaggioso. Il problema con questo effetto è che man mano che diventiamo più familiari con qualcosa, ci sentiamo più a nostro agio, e abbassiamo la guardia: la stessa cosa che è accaduta ai tre sciatori, sicuri di quella escursione per averla compiuta un’infinità di volte nelle condizioni più diverse.

ACCEPTANCE. Vogliamo essere accettati dagli altri ed è per questo che tendiamo a prendere decisioni rischiose. Così facendo perdiamo di vista l’obiettivo originario.

CONSISTENCY. Gli sciatori, nel caso specifico, hanno maggiori probabilità di correre rischi quando sono seriamente impegnati in un obiettivo (coerenza) e ancor più quando si trovano in gruppi di quattro o più persone.

EXPERT HALO. E’ la convinzione di essere al sicuro sciando con qualcuno che si considera esperto (nel sciare), quando in realtà l’esperto sa certamente sciare bene ma sa molto poco di valanghe ed eventi avversi in montagna.

TRACKS/SCARCITY. Il non essersi mai imbattuti in una valanga nonostante si sia percorso quel tratto un numero infinito di volte, porta a sottovalutare il pericolo.

SOCIAL FACILITATION. Il fatto di imbattersi in gruppi di sciatori e scalatori meno esperti su territori pericolosi, predispone i più esperti a correre maggiori rischi. Questo effetto è direttamente proporzionale al livello di expertise.

NON TUTTE LE EURISTICHE VENGONO PER NUOCERE

Nonostante le decisioni sbagliate a cui ci conducono, le #euristiche sono utilissime perché ci permettono di risparmiare tempo ed energie. Per analogia, è come se al supermercato per fare la spesa, ci mettessimo a ponderare pro e contro di ogni prodotto, anziché dirigerci verso la marca del bene che abbiamo già comprato e gustato decine di volte. Così avviene anche per i medici del pronto soccorso, i piloti e i calciatori – persone che devono prendere decisioni rapide e sono addestrate a identificare rapidamente schemi familiari e (re)agire.

Purtroppo però quando smettiamo di considerare il #contesto, qualunque esso sia, ci assumiamo dei rischi.

Le vittime delle valanghe analizzate da McCammon, ad esempio, erano quasi tutti sciatori esperti, e quasi la metà aveva avuto una formazione specifica sul tema valanghe. L’esperienza, come già accennato, non porta necessariamente a scelte intelligenti. Anzi, in questo caso il contrario.

Paradossalmente, la #familiarità con un luogo, ha l’effetto di farlo sembrare sicuro anche quando non lo è, banalmente perché lo è stato fino a quel momento. E questo ci induce ad abbassare la guardia.

Non è un caso se McCammon ha scoperto che c’erano significativamente più incidenti da valanga quando gli sciatori conoscevano bene il luogo, rispetto a quando si avventuravano su percorsi nuovi.

La maggior parte delle valanghe non ha nulla a che fare con la neve. L’euristica della familiarità è stata ampiamente studiata nel campo dei comportamenti di acquisto e della finanza personale. Gli psicologi di Princeton hanno dimostrato che le persone sono più inclini ad acquistare azioni di nuove società se i nomi sono facili da leggere e pronunciare, il che influisce effettivamente sulla performance del titolo nel breve periodo.

QUANDO TUTTO HA AVUTO INIZIO

Il processo decisionale di Carruthers ha cominciato ad andare storto molto prima che mettesse gli scarponi ai piedi. Tutto è iniziato nella comodità del soggiorno di casa, quando lui o uno dei suoi amici ha proposto: “Facciamo un’escursione al Big Cottonwood, domani“, innescando l’euristica di #coerenza.

Anche se hanno discusso le condizioni, i pro e contro e fatto una valutazione deliberata dei #rischi, il loro focus era sull’impegno preso ed è quello che ha avuto il sopravvento. Abbiamo infatti una forte propensione a non cambiare rotta. A meno che non ci sia qualche ragione convincente per non farlo, lasciamo che le nostre menti si concentrino su ciò che è, o su ciò che è già stato deciso. Ci affidiamo alla rotta stabilita, spesso con buoni risultati. Cambiare può essere pericoloso.

Ma questo potente desiderio di stabilità può anche portare a cattive scelte[6].

I tre sciatori avrebbero potuto tornare indietro, il manto nevoso sembrava instabile, le condizioni peggiori di quanto si aspettavano e così altri indizi. Tutte informazioni che hanno sicuramente recepito ma che non hanno ponderato perché loro, la decisione, l’avevano già presa il giorno prima. Ad aggravare il tutto, sono anche state le due ore di trekking sostenute per arrivare fino al punto dove poi si è verificato l’incidente. Insomma, ci sarebbe voluto un grande sforzo mentale per elaborare tutti gli argomenti logici, voltarsi e tornare a casa.

Meglio quindi andare avanti.

lo facciamo, tutti, molte più volte di quanto ci piace ammettere. Semplicemente perché è difficile cambiare piano. Rimaniamo in relazioni che non vanno da nessuna parte, compriamo la stessa marca di auto di nostro padre ed esitiamo a riorganizzare il nostro portafoglio azionario. E ci rimettiamo acriticamente ad altri che prendono decisioni per noi – politici, che fanno regole e leggi basate sul presupposto che agiremo in modo coerente piuttosto che metterle in discussione.

E poi si è messa di trasverso anche l’euristica dell’accettazione: la forte tendenza a fare scelte che crediamo ci faranno notare – e soprattutto, approvate – dagli altri. Questo a causa del nostro antico bisogno di appartenenza e sicurezza. È un elemento cruciale nella coesione del gruppo, ma spesso lo applichiamo in situazioni sociali in cui è inappropriato – o addirittura dannoso, come è stato in molti degli incidenti che McCammon ha studiato.

La sua analisi ha mostrato un tasso molto più alto di decisioni rischiose in gruppi di sei o più sciatori, dove c’era un “pubblico” più ampio da accontentare.

E SE SI METTE ANCHE LA NEVE

Anche la neve è capace, da sola, di impattare sulle nostre #decisioni. Ogni sciatore vive il desiderio irragionevole di affrontare la neve fresca; momento che non dura a lungo. Tutti lo sanno. Quindi per alcune ore è come l’oro, prezioso per la sua #scarsità.

Abbiamo una reazione viscerale a qualsiasi restrizione delle nostre prerogative come individui, e un modo in cui questo si manifesta è nelle nozioni distorte sulla scarsità e sul valore. Gli esseri umani hanno reso prezioso l’oro perché non ce n’è così tanto, non perché sia un metallo particolarmente utile. Così è con la neve fresca, e con qualsiasi altra cosa che potremmo percepire come rara, dalla terra al tempo libero. La scarsità può persino distorcere le nostre scelte amorose, se non stiamo attenti, ma questa è un’altra storia.

Insomma, bias, noise ed euristiche si possono raccontare in tanti modi. Il migliore, a mio avviso, è quello che insegna a sbagliare meno o meglio.

 Fonti

[1] Mondino L., Brambilla L., 2021. Le trappole della mente, ACS Editori, Milano

[2] Kahneman D., 2012. Pensieri lenti e veloci, Oscar Mondadori, Milano

[3] Kahneman D., Sibony O., Sunstein C.R., 2021. Noise. A flaw in human judgment. Hachette Book Group USA

[4] McCammon I., 2004. Heuristic traps in recreational avalanche accidents. Evidence and implications. Avalanche News, 68;1-10

[5] https://link.springer.com/article/10.1007/BF00057884

[6] Mondino L., Nudge Revolution. La strategia per rendere semplici scelte complesse, Flaccovio Ed., 2019

PERCHE’ CREDIAMO di MERITARE ciò che OTTENIAMO? Ignare vittime della fallacia del MONDO GIUSTO

Non so se anche voi siete fra coloro che credono che il mondo sia giusto e di conseguenza, è la moralità delle proprie azioni a determinare i risultati. O più semplicemente: chi fa del bene sarà premiato e chi ha comportamenti discutibili e cattivi sarà punito.

Io sono fra questi, non so se è per una visione romantica della vita o se (questa seconda opzione è più probabile) sono vittima della fallacia del mondo giusto, una trappola mentale capace di regalarti un profondo senso di pace e di giustizia se solo ti abbandoni all’idea che se fai del bene e sei buono verrai ampiamente ricompensato.

NEL QUOTIDIANO

È sabato sera e con amici siamo al ristorante. Rilassati e soddisfatti, a fine cena, ci dirigiamo al parcheggio. L’atteggiamento ironico e burlone di uno dei nostri amici muta bruscamente quando si accorge che la portiera dell’auto è spalancata e il laptop è sparito.

Consoliamo l’amico, cercando insieme di capire come sia potuto accadere, mentre lui continua a tormentarsi e ripetere “devo aver lasciato le porte aperte e il computer in bella vista”. Inevitabilmente, l’idea che il nostro amico sia distratto e confusionario avrà il sopravvento su di noi.

Ecco che siamo caduti vittime della fallacia del mondo giusto. Una #convinzione capace di modellare la nostra #percezione: presumiamo che ciò che accade si ripeta e quindi, razionalizziamo la sfortuna del nostro amico come conseguenza delle sue azioni o caratteristiche o abitudini negative. Arrivando persino a distorcere la nostra percezione sulla persona per trovare una ragione per cui a venir derubato è stato lui e non noi.

EFFETTI INDIVIDUALI

Questa credenza, da un lato, può motivarci ad agire con moralità e integrità, tuttavia, il mondo non è sempre così giusto come vorremmo che fosse. Attenendoci strettamente a tale ipotesi di fronte all’ingiustizia, è più facile trarre conclusioni e giudizi imprecisi sul contesto che ci circonda.

“Le persone compiono sforzi enormi per correggere i torti e quindi contribuire a ripristinare la giustizia nel mondo. Spesso però, il desiderio di vivere in un mondo giusto non porta alla giustizia, ma alla giustificazione“[1]. Invitano a riflettere gli psicologi dell’UCLA.

La ferma #convinzione in un mondo giusto produce un pregiudizio cognitivo che può portare a giustificare la sofferenza di una persona dipingendola negativamente o minimizzando del tutto la sua sofferenza.

Nel quotidiano questa fallacia potrebbe applicarsi nel presumere che chi ha un lavoro scarsamente retribuito lavori meno duramente e seriamente di chi è ritenuto di successo. Creiamo cioè false narrazioni per proteggere la nostra teoria del mondo: vogliamo a tutti i costi credere che il mondo sia giusto e che se lavori duro avrai successo. Così è più facile etichettare qualcuno come pigro o demotivato piuttosto che ammettere che il mondo può essere ingiusto.

EFFETTI SISTEMICI

Il modo in cui decidiamo cosa merita una punizione e cosa una ricompensa determina il modo in cui vediamo il mondo. Questa prospettiva ha effetti significativi sugli esiti politici e legali, sul giudizio delle vittime e nei confronti dell’attivismo sociale. Gli studi scientifici hanno mostrato una correlazione inversa tra l’ipotesi del mondo giusto e l’attivismo sociale: se ritieni che il mondo sia giusto così com’è, avrai meno probabilità di agire e lottare per il cambiamento.

PERCHÉ SUCCEDE

Siamo portati a credere che il bene sia sempre premiato e il male punito. Fin dalla prima infanzia leggiamo storie di eroi coraggiosi che salvano la situazione e vengono ricompensati, i cattivi uccisi o banditi. In queste storie, i personaggi raccolgono sempre ciò che seminano. Di fatto sviluppiamo questo senso di giustizia fin da piccoli.

Come esseri umani, ci troviamo spesso di fronte a una quantità enorme di informazioni. Per dare un senso a ciò che ci circonda, costruiamo schemi per guidare il nostro processo decisionale e prevedere i risultati. L’ipotesi del mondo giusto funge da uno di questi schemi, creando una comprensione degli eventi positivi e negativi attribuendoli a una sorta di ciclo karmico più ampio.

Credere in un mondo giusto crea un ambiente apparentemente prevedibile.

Lo psicologo sociale e pioniere della ricerca sul mondo giusto, Melvin J Lerner, ha ben descritto come tale fallacia installi un’immagine di un “mondo gestibile e prevedibile, centrale per la capacità di impegnarsi in attività a lungo termine orientate agli obiettivi ”[2].

È più probabile che lavoriamo per raggiungere gli obiettivi prefissati se sentiamo di poter prevedere il risultato. Inoltre, gli studi hanno dimostrato che vedere il mondo come prevedibile ed equo ci protegge dall’impotenza, che è dannosa per il benessere psicologico e fisico umano.

Spesso evitiamo o distorciamo le informazioni che mettono in discussione la nostra visione del mondo.

Quando ci sentiamo fisicamente a disagio, è automatico fare tutto il necessario per metterci a nostro agio. Questo accade anche mentalmente. Probabilmente tutti possiamo relazionarci con la sensazione di disagio quando le nostre convinzioni vengono messe in discussione o siamo smentiti. A volte questo può portarci sulla difensiva o a trovare modi per invalidare le informazioni opposte.

Leon Festinger ha coniato questo fenomeno come dissonanza cognitiva: “se una persona conosce varie cose che non sono psicologicamente coerenti tra loro, cercherà, in vari modi, di renderle coerenti”. L’ipotesi del mondo giusto provoca distorsioni mentali per far fronte alle apparenti incoerenze del mondo.

PERCHÉ È IMPORTANTE CONOSCERE QUELLA FALLACIA

La forza con cui tale fallacia si manifesta può modellare la nostra comprensione del mondo. Cambia la nostra percezione degli altri. Crea aspettative. Il desiderio di giustizia non è la stessa cosa della convinzione che il mondo sia giusto. Per creare un cambiamento, dobbiamo avere la lucidità per vedere dove una situazione potrebbe essere ingiusta o prenderci il tempo per capire le reali circostanze prima di esprimere un giudizio.

COME EVITARLA

Occorre disturbare gli scienziati comportamentali Daniel Kahneman e Amos Tversky e il loro sistema di pensiero. Il sistema 1 (S1) si riferisce alle nostre risposte istintive, ai nostri giudizi rapidi, alle nostre reazioni emotive. Il sistema 2 (S2) si riferisce a un processo di pensiero più lento, razionale e calcolato. Molti dei nostri pregiudizi sono frutti di S1, inclusa l’ipotesi del mondo giusto.

Ecco perché è importante rallentare il processo attraverso il quale formiamo i nostri giudizi e considerare tutte le informazioni disponibili.

Di fronte all’ipotesi del mondo giusto, ricorrere a S2 significa fare un passo indietro così da evitare valutazioni distorte. A volte, dopo aver esaminato il quadro completo, sosterremo ancora la nostra conclusione iniziale. Forse sentiamo ancora che la punizione o la ricompensa era giustificata, e anche questo va bene. Mitigare l’impatto dell’ipotesi del mondo giusto non significa dire a noi stessi che il mondo non è mai giusto. Ciò che dobbiamo imparare è un nuovo modo di affrontare la dissonanza cognitiva invece di prendere sempre la strada più semplice con tutti i limiti, ben noti, propri delle euristiche.

Usando S2, possiamo pensare in modo critico, piuttosto che istintivamente. Questo permetterà di vedere le ingiustizie e preparare meglio noi e il mondo che ci circonda a combatterle.

COME USARE IL SISTEMA 2 

Proprio come quando impariamo una nuova abilità, ci vuole tempo e ripetizione. All’inizio, potremmo renderci conto retroattivamente quando stiamo pensando in modo prevenuto, dando un rapido giudizio. Esaminando i nostri giudizi intuitivi e considerando il contesto, possiamo coltivare il pensiero S2.

Utile è anche esercitare l’empatia. In un esperimento condotto dai ricercatori della Duke University[3], ai partecipanti è stato chiesto di guardare un video di una donna che riceveva scosse elettriche in base alla sua performance in un compito di apprendimento. Divisi in due gruppi, al primo, è stato chiesto di immaginare sè stessi nel medesimo scenario, al secondo solo di guardare il video.

I partecipanti del primo gruppo, che induceva #empatia, risultarono meno propensi a criticare la vittima, dimostrando una minore influenza dell’ipotesi del mondo giusto. Quindi, se riusciamo a ricordarci di pensare in modo razionale piuttosto che istintivo e metterci nei panni degli altri, possiamo valutare più accuratamente le situazioni.

In un altro studio, condotto durante lo scandalo del Watergate, i ricercatori dimostrarono che i partecipanti all’esperimento che erano più facili vittime dell’ipotesi del mondo giusto erano meno propensi a negare la colpevolezza di Nixon. La fallacia li portò ad associare il grande successo e il carattere forte ad alti valori etici e morali, impedendo loro di credere che Nixon fosse capace di tali atti ingannevoli.

Coloro che credono fermamente in un mondo giusto possono avere una maggiore propensione ad approvare le scelte dei leader politici a causa del presupposto che si raggiunga il successo attraverso meriti elevati e grande forza morale.

Fonti

[1] Rubin Z., Peplau L.A. (1975). Who Believes in a Just World? Journal of Social Issues, 31(3), 65–89.

[2] Lerner, M. J. (1980). The Belief in a Just World. Springer US

[3] Aderman, D., Brehm, S. S., Katz, L. B. (1974). Empathic observation of an innocent victim: The just world revisited. Journal of Personality and Social Psychology, 29(3), 342–347

SOLUZIONI INNOVATIVE? Non aver paura di rischiare

Forte è la tentazione di unire creatività e follia, genialità ed eccesso. Forse perché risveglia l’ideale romantico con cui siamo stati cresciuti fin da bambini. Eppure, la creatività ha poco a che fare con la follia e meno ancora con la sregolatezza.

Il fatto che Picasso soffrisse di depressione, non ha legami con la creatività. Lucy in the Sky with Diamonds può anche essere nata da un viaggio lisergico, ma è stata composta dalla collaborazione di due musicisti scrupolosi e perfezionisti: John Lennon e Paul McCartney. Le poesie di Rimbaud, autore maledetto per eccellenza, sono il frutto di ore di lavoro e non di una unica idea geniale. Richard Feynman, premio Nobel per la fisica, suonava il bongo in un night club per non ammuffire nelle aule universitarie e avere nuovi stimoli. Edvard Munch gravitava fra arte, ansie e allucinazioni, Einstein raccoglieva mozziconi di sigarette per strada e Henry Cavendish, il primo a identificare l’idrogeno, viveva in totale isolamento e con frugalità, nonostante fosse uno degli uomini più ricchi d’Inghilterra.

A prescindere dalla genialità, i risultati creativi arrivano se c’è metodo e dedizione. Non esistono scorciatoie. Anzi, è probabile che la sregolatezza sia un limite che frena il talento, non il segreto che dà vita alla creatività.

Ecco perché lasciarsi sedurre dal mito genio e sregolatezza, al pari di un #pregiudizio, induce irrimediabilmente all’errore.

LA VOGLIA DI SPERIMENTARE

La creatività ha molto più a che fare con la volontà di sperimentare al di fuori dei confini del pensiero convenzionale e nell’essere consci che ciò che si pensa di sapere, potrebbe essere sbagliato.

Nel contesto aziendale, più che genio–sregolatezza, il binomio più evidente, ma forse più trascurato è quello che unisce la creatività al rischio. Proprio perché la creatività consiste nel provare qualcosa di nuovo, esplorare l’ignoto e accettare l’incertezza e la possibilità di fallire. Ci piaccia o meno, è la creatività ad alimentare la strategia e l’innovazione.

In altre parole, il vero potere della creatività va oltre la visione artistica e la capacità di immaginare e costruire qualcosa di nuovo. Grandi artisti, scienziati e pensatori sono disposti a fallire, venire sommersi da critiche negative e vedere andare in frantumi la propria reputazione, pur di portare avanti le loro idee. Sir Ken Robinson ha ben spiegato questo concetto nel TED Talk più visto di sempre : “Se non sei pronto a sbagliare, non ti verrà mai in mente nulla di originale”.

RISCHI, GIOCHI E RISULTATI

Sebbene la connessione tra creatività e assunzione di rischi sembri intuitiva, gli scienziati sociali hanno faticato a mostrarne il legame diretto. Questo perché misurare la creatività è difficile.

“Studi passati che miravano a esplorare la relazione tra creatività e assunzione di rischi hanno equiparato la creatività alla fluidità associativa, al pensiero divergente, alla tolleranza dell’ambiguità e allo stile di vita“, hanno evidenziato gli psicologi Tyagi, Hanoch, Hall e Denham dell’Università della Georgia e Runco della Plymouth University in Frontiers in Psychology . Ma, hanno aggiunto “ognuna di queste misure fornisce solo una visione ristretta della creatività “.

Adottando un approccio diverso, i ricercatori hanno considerato la creatività come un tratto multidimensionale che coinvolge la personalità, i risultati, il processo di formazione di nuove idee, la risoluzione dei problemi. Hanno misurato il rischio utilizzando due test. Uno prevedeva di giocare alla roulette e l’altro la compilazione di un questionario che analizzava la probabilità di assunzione di diversi tipi di rischi: etici, finanziari, sanitari, legati alla sicurezza, ricreativi e sociali.

L’analisi risultante ha suggerito che il legame più forte tra creatività e assunzione di rischi coinvolge il rischio sociale, ovvero esporre tesi e idee anche quando le dinamiche di gruppo o di relazione incoraggiano i membri del team a rimanere in silenzio.

ESSERE CREATIVITI VUOL DIRE ASSUMERSI DEI RISCHI

“Essere creativi significa correre il rischio che le tue idee vengano criticate o che falliscano miseramente“, sostiene Todd Dewett . Durante il dottorato, Dewett ha notato una lacuna nella ricerca sul legame tra creatività e assunzione di rischi. Quindi ha progettato uno studio attorno a un concetto che chiama disponibilità al rischio: un tipo specifico di assunzione di rischi che ha lo scopo di portare a risultati produttivi in un’organizzazione, anche se può avere conseguenze personali negative per l’individuo che si assume il rischio.

Ad esempio, i dipendenti possono rischiare di essere rimproverati o ostracizzati se segnalano potenziali errori di un progetto particolarmente caro al capo, propongono miglioramenti a un venerato prodotto di punta o sostengono le innovazioni in un’azienda quando i loro colleghi resistono al cambiamento o sono più propensi a proteggere il loro territorio.

“Lo sviluppo e la discussione di nuove idee è rischioso, perché rappresentano rumors nelle routine, nelle relazioni, negli equilibri di potere e nella sicurezza di un”organizzazione“, ha scritto Dewett sul Journal of Creative Behavior. La sua ricerca ha documentato una stretta relazione tra creatività e disponibilità al rischio. Dewett ha creato un sondaggio che ha somministrato a 1.100 dipendenti di una società di ricerca e sviluppo con sede negli Stati Uniti. Il sondaggio ha esaminato come specifici comportamenti dei manager siano in grado di influenzare le decisioni dei dipendenti riguardo creatività e propensione al rischio.

Ciò che è emerso è che i manager garantivano ai dipendenti l’autonomia, ovvero la sensazione di libertà di scegliere come svolgere un’attività, sostenendo la loro volontà di rischiare ma non la loro creatività.

Secondo Dewey, le aziende possono aumentare la creatività individuale e di squadra in vari modi. Tutti implicano che i dipendenti si sentano più a loro agio a parlare e ad assumersi dei rischi. Le organizzazioni più innovative possono includere formalmente la disponibilità al rischio nelle valutazioni delle prestazioni, ponendo ai dipendenti domande come: “Quali cambiamenti hai apportato? Che tipo di idee o cambiamenti hai sostenuto o chi hai sostenuto per facilitare un cambiamento?”

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA

Una volta che inizi a cercare il tipo di assunzione di rischio sociale costruttivo che va di pari passo con la creatività, potresti trovare sorgenti creative dove non te lo aspettavi.

Ecco perché le persone che sono disposte a parlare indipendentemente dal fatto che siano o meno le benvenute, potrebbero essere le più grandi risorse di un’azienda. Il vantaggio è duplice: portano ossigeno, incentivano il pensare fuori dagli schemi a supporto di nuove opportunità e contemporaneamente sono disposte a evidenziare problematiche che possono aiutare l’organizzazione a evitare perdite onerose e inutili.

E se questo non bastasse si può sempre ricorrere, per spingere le persone ad assumersi qualche rischio in più, alla tecnica dei piccoli passi dello psicologo di Stanford passi di Albert Bandura. La tecnica è nata inizialmente per aiutare le persone a superare le fobie. Una fra tante, quella dei serpenti. La creatività in fondo è un po’ come maneggiare serpenti, secondo quanto sostiene un bell’articolo sulla Harvard Business Review: sperimentare senza temere il giudizio altrui, proprio come facevamo da bambini.

Un modo per farlo è appunto quello di superare gradualmente le paure apprese. All’inizio ci può sentire a disagio ma, piano piano con la creatività come con i serpenti, al timore si sostituiscono fiducia e capacità nuove. La prima regola è abbandonare le certezze e la protezione offerta dal proprio ufficio, misurarsi con il mondo, sia che si tratti di inventare un’app che cambierà gli eventi o progettare la start up del secolo.

Il successo, spesso, nasce dal fallimento, come insegna l’economista Albert Hirschman.

In realtà, nessuno si imbarca in imprese che vanno così male da dover richiedere una soluzione creativa. Eppure, proprio quando mal giudichiamo la natura del compito che ci stiamo assumendo sottovalutandone i rischi, poi succede che il precipitare stesso degli eventi ci forzi a tirar fuori soluzioni creative.

Non a caso la vita di Hirschman, economista eretico, si svolge all’insegna del mettersi in gioco. “Gli ostacoli portano alla frustrazione, la frustrazione all’ansia, e nessuno vuole essere ansioso. Eppure, l’ansia è il fattore di motivazione più potente, l’emozione che guida alla ricerca di soluzioni”.

Il punto è che tra creatività e rischio c’è una connessione spesso sottovalutata. “La creatività fallisce, e la buona creatività fallisce spesso”. Ma non solo: creatività vuol dire trovare connessioni inaspettate e quindi sottoporre il cervello a un grande sforzo e a una immane fatica. E come si può rendere accattivante tutta quella fatica? Non lasciandogli alternative. Prendendosi qualche rischio in più e cercando stimoli nuovi, perché i rischi spingono la mente a pensare fuori dagli schemi.

FALSO MITO N.1: per CAMBIARE ABITUDINI non ci vogliono 21 GIORNI

Il cambiamento non è un pulsante che aspetta di essere premuto. Non possiamo aspettarci che i comportamenti cambino solo perché lo si vuole, o perché siamo mossi dalle migliori intenzioni.

Cambiare abitudini è complesso, richiede sacrificio e per sfatare un mito, non è vero che bastano 21 giorni per consolidare un’azione in un’abitudine o per cambiarne una.

Le grandi abitudini si formano quotidianamente. Le buone abitudini richiedono impegno costante.

Per agire un cambiamento, quindi, non ci vogliono 21 giorni o una certa quantità di ore e nemmeno rimuovere le cattive abitudini. Anche se non sono pochi coloro che ancora tentano di vendere soluzioni facili propinando tecniche di vario tipo.

Chi dispensa tali consigli, semplicemente non conosce come funziona il cervello. Oltre al fatto che se mettere in atto nuove abitudini è abbastanza semplice, le vecchie sono comunque più veloci, più facili da eseguire e si attivano inconsciamente, anche al 22° giorno.

L’INVADENZA DELLE CATTIVE ABITUDINI

E’ un comportamento automatico, l’abitudine, che si forma in tre fasi:

   •   un segnale (trigger) dall’ambiente spinge il nostro cervello a dispiegare una sequenza di azioni associate a quel segnale (ad esempio, la sveglia che suona alle 7 del mattino);

   •   un’azione che viene eseguita di conseguenza (es. Indossare la tuta per andare a correre);

   •   una ricompensa che rafforza nel cervello l’idea che vale la pena ricordare quel particolare ciclo e utilizzarlo di nuovo in futuro (es: dopo la corsa si è premiati con un delizioso frullato).

Qualsiasi cosa, nel nostro ambiente, può diventare un fattore scatenante, inclusi annunci pubblicitari, l’odore dei biscotti appena sfornati, l’ora del giorno o le notifiche che riceviamo sul telefono.

COME ADOTTARE NUOVE ABITUDINI

Quando vogliamo cambiare un comportamento, sostituendone uno che non ci serve, con uno più funzionale, occorre definire il perché, la priorità o l’obiettivo che si vuole raggiungere.

Soprattutto se il cambiamento lo esigiamo negli altri. Uno dei modi più potenti per cambiare le priorità negli altri è aiutarli a rispondere alla domanda:

“Cosa ci guadagno io cambiando questa abitudine?“

Le abitudini sono estremamente potenti perché gestiscono le nostre vite e si attivano in modo automatico. E poiché l’obiettivo principale del nostro cervello è tenerci in vita, esercitando il minimo sforzo su cose che non sono immediatamente gratificanti o associate a un risultato prevedibile, attivare comportamenti più veloci e più facili da eseguire è la norma.

Oltre al perché, per creare un cambiamento su larga scala, è importante far leva sia sulla routine sia sulla responsabilità sociale. O, per usare le parole di Denzel Washington: “Senza impegno, non inizierai mai, ma soprattutto, senza coerenza, non finirai mai“.

La coerenza a livello personale è già abbastanza impegnativa, ma rimanere coerenti all’interno di un sistema complesso qual è un’organizzazione, lo è ancora di più poichè coinvolge dinamiche di gruppo non così semplici da decodificare.

Sebbene questo possa essere un potenziale ostacolo, può anche essere un catalizzatore.

IL GREGGE E LA RIPROVA SOCIALE

Tendiamo a seguire ciò che fa la maggioranza per mantenere la nostra posizione all’interno di un gruppo. Pertanto per attivare buone abitudini, l’esempio è sicuramente un’ottima strategia.

In questo modo, il comportamento attuato diverrà, a poco a poco, sempre più visibile fino a farsi contagioso.

Più il comportamento è visibile, frequente e condiviso, maggiori sono le possibilità che diventi un’abitudine collettiva. Ancor più se la buona abitudine viene agita dal leader dell’organizzazione.

E, poiché si è in una struttura gerarchica, si guarda al leader per indicare ciò che è accettabile. Quindi, come leader, è importante dimostrare che una certa abitudine non è solo una priorità, ma offre una chiara ricompensa alle persone se la adottano.

Per noi umani, le ricompense sociali sono molto significative, insieme alla necessità di venir accettati, compresi e al senso di appartenenza.

Tutti questi benefici sociali sono la forza trainante del nostro comportamento e il propulsore che ci avvia a cambiare e adattarci a quello che osserviamo a noi intorno.

Perché si crei un cambiamento, c’è bisogno, sia a livello individuale sia organizzativo, di guardare al cambiamento del comportamento come a un processo e non a un evento. Un continuo quotidiano, affinchè diventi, lui stesso, abitudine.

Insomma, il cambiamento non è necessariamente facile, ma non c’è motivo per cui debba essere complicato.

PERCHE’ il mio CAPO è INCOMPETENTE? La risposta è nel Principio di Peter

Perché il mio capo è un incompetente? Perché le cose in questa azienda non funzionano come dovrebbero?

Chi non si è fatto queste domande, senza poi trovare una risposta soddisfacente, almeno una volta nella vita?

A porsi gli stessi quesiti, nel 1969, è stato il sociologo canadese Laurence Peter.

Ancora oggi, cinquant’anni più tardi, le sue osservazioni meritano una attenta lettura, non solo da chi si occupa di comportamenti organizzativi, ma da tutti coloro che vogliono capire meglio i problemi che affliggono i luoghi di lavoro e da chi, in generale, è interessato ad approfondire il tema della stupidità umana.

Come con gli studi di Parkinson, anche quelli di Peter sono utili e piacevoli da leggere e non mancano di ironia.

IN COSA CONSISTE

La tesi di fondo del Principio di Peter afferma che in una organizzazione meritocratica ognuno viene promosso fino al suo livello di incompetenza. In altri termini “ogni membro di un’organizzazione scala la gerarchia fino a raggiungere il suo massimo livello di incompetenza”.

Quasi a dire che se una persona sa fare bene una certa cosa la si sposta a farne un’altra. Il processo continua fino a quando si arriva al livello di ciò che non sa fare e lì rimane.

La tesi si basa sull’assunto che le abilità di una persona a svolgere le mansioni assegnatole la porterà al conseguimento di un avanzamento di livello fino a quando giungerà a un livello tale che non potrà fare altro che manifestare la propria incompetenza.

Una persona, che non è stupida, quando ha un compito che è capace di svolgere, viene spostata in un contesto in cui diventa stupida in rapporto ai risultati delle sue azioni. Così facendo nell’organizzazione aumenta di continuo il livello di incompetenza. E le persone competenti si trovano via via alle dipendenze di incompetenti che le ostacolano nello svolgimento del lavoro.

Sebbene il Principio di Peter possa sembrare paradossale, l’autore intendeva puntare i riflettori su una serie di problemi che affliggono le aziende. Nulla assicura che le abilità sviluppate nella precedente mansione siano sufficienti a garantire un efficace svolgimento dei nuovi task assegnati.

Promuovere i dipendenti in virtù dei buoni risultati raggiunti è un grave errore se non si valutano bene competenze, abilità ed esperienze necessarie per ricoprire adeguatamente il nuovo incarico.

Non necessariamente un valido assistente sarà un buon professore, un assessore un buon presidente della Regione e così via. Questo si verifica poiché buoni gregari non diventano di default buoni leader, in quanto l’esser bravo a eseguire non necessariamente coincide con l’essere bravo a guidare.

Quello di Peter non è un principio da ignorare, complesso da mitigare e prevenire poiché le persone al vertice (delle organizzazioni) non amano sentirsi dire che hanno promosso i loro dipendenti in modo sbagliato o, che sono proprio loro ad aver raggiunto il fatale livello di incompetenza.

Al principio di Peter si aggiungono una serie di varianti:

–       Dilbert Principle di Scott Adams: «I più inefficienti sono sistematicamente promossi alla posizione in cui fanno meno danno: il management».

–       Natreb Principle: «Le persone gravitano verso le professioni dove più si manifesta la loro incompetenza» ovvero «Ogni professione attrae le persone meno adatte».

NON È PASSATO DI MODA

Sebbene gli studi di Peter siano lontani nel tempo, i risultati a cui è arrivato non sono né obsoleti né superati, come hanno dimostrato Benson dell’Università del Minnesota, Li del MIT e Shue di Yale, analizzando le prestazioni di 53.035 addetti alle vendite in 214 aziende americane dal 2005 al 2011. In quel periodo, 1.531 di questi addetti sono stati promossi a responsabili delle vendite. I dati hanno mostrato che i migliori venditori avevano maggiori probabilità di:

a) essere promossi

b) avere scarsi risultati come manager

Il Principio di Peter è reale.

“Il lavoratore più produttivo non è sempre il miglior candidato per ricoprire il ruolo di manager, eppure è più probabile che le aziende promuovano i migliori addetti alle vendite in posizioni manageriali. Di conseguenza, le prestazioni dei subordinati di un nuovo manager diminuiscono maggiormente dopo che la posizione manageriale è stata occupata da qualcuno che era un forte venditore prima della promozione“[1].

Un’azienda che fa troppo affidamento sulle vendite come criterio di promozione paga due volte l’errore. La rimozione di un performante addetto alle vendite sconvolge potenzialmente i rapporti con i clienti, mette a rischio le entrate e la squadra sotto la sua direzione ha un rischio maggiore di conseguire prestazioni inferiori. “Tali risultati sottolineano la possibilità che la promozione basata sui soli indicatori di vendita anzichè sulle competenze manageriali possa essere estremamente costosa“.

La severità dei risultati ha colto di sorpresa i tre ricercatori: “Ci aspettavamo che i migliori venditori sarebbero diventati dei buoni manager, ma constatare che i migliori venditori stavano diventando i peggiori responsabili delle vendite è stato sorprendente“[2].

Difficile dire con quale frequenza le aziende inciampano nel Principio di Peter e non si può generalizzare, ma è palese che spesso le organizzazioni sono disposte ad abbassare gli standard per premiare i migliori venditori ma non sempre le loro capacità manageriali sono nei loro numeri di vendita.

PSEUDO SOLUZIONI

Fra le soluzioni più creative, per mitigare il principio di Peter, c’è il promoveatur ut amoveatur: le persone incompetenti ai vertici dell’impresa vengono collocate in ruoli di sola apparenza, così che i compiti operativi possano essere svolti da persone competenti che non sono ancora state promosse al di sopra delle loro capacità. Anche se questo non spiega la promozione a livelli più alti di chi era già incompetente nel ruolo in cui si trovava.

Insomma, il Principio di Peter continua a fare danni, in modo tanto più grave quanto più si mescola con altre disfunzioni.

COME PREVENIRE IL PRINCIPIO DI PETER

Retrocessione

Fra le soluzioni proposte da Peter c’è la retrocessione. Supponiamo che una persona sia stata promossa a un ruolo che non è abbastanza qualificata per ricoprire, in tal caso, la si può riportare nella sua posizione iniziale senza stigmatizzazione ovviamente. Tuttavia, colui che ha preso la decisione sbagliata proponendo una promozione, deve ammettere di aver commesso un errore.

Paga più alta, nessuna promozione

Un’altra soluzione consiste nell’offrire al lavoratore una retribuzione più elevata senza necessariamente promuoverlo. La maggior parte delle persone è entusiasta all’idea di una promozione non tanto per il potere o il prestigio, ma per i benefici salariali collegati. Per prevenire il verificarsi del principio di Peter, si potrebbero aumentare gli stipendi dei collaboratori migliori per l’eccellente lavoro svolto nei rispettivi ruoli. In tal modo, la persona può guadagnare abbastanza denaro mentre è ancora in una posizione in cui è competente.

Arabesco laterale

Peter consiglia ai manager di sbarazzarsi dei dipendenti incompetenti senza licenziarli. In altre parole, si può riassegnare il lavoratore incompetente a un’altra posizione, che ha un titolo più lungo/pomposo ma meno responsabilità. Tale pratica è stata definita arabesco laterale: il lavoratore promosso non saprà di essere stato privato del ruolo a cui era stato promosso.

Collaboratori attenti

Il modo più efficace per evitare il principio di Peter è avere persone attente. Ciò significa lavorare con team che conoscono la portata delle loro capacità e competenze. Anche se l’offerta di ricevere una promozione è allettante, la risorsa dovrebbe prima considerare tutti i compiti aggiuntivi che derivano dal nuovo ruolo. Se non si sentisse in grado di gestire i nuovi compiti, dovrebbe semplicemente rifiutare l’offerta.

 Supera in astuzia il datore di lavoro

Se un dipendente è ben consapevole dei propri limiti, farà tutto il possibile per evitare la promozione per una posizione in cui sarebbe incompetente. Peter ha descritto tale modalità come incompetenza creativa: ossia la persona cercherà di far capire ai superiori che non è la persona giusta per quella posizione.

Peter, con le sue provocazioni vuole semplicemente ricordarci che non tutti sono adatti a ricoprire posizioni apicali, a prescindere da quanto siano abili e bravi nell’operatività. Che ci piaccia o meno, elevare qualcuno incompetente significa condannare l’intera azienda al fallimento o quanto meno a danni economici e di reputazione seri.

Fonti

[1] Lazear E.P., The Peter Principle: A Theory of Decline (April 2003) https://ssrn.com/abstract=403880

[2] Benson A., Li D., Shue K., 2019. “Promotions and the Peter Principle*,” The Quarterly Journal of Economics, 134(4): 2085-2134