Nelle ultime settimane, ho avuto molto a che fare con persone con tendenze passivo-aggressive. È stato naturalmente stancante e poco edificante, anche (solo) da consulente. Insidiosi e manipolatori, spesso vengono identificati e intercettati troppo tardi, a danno fatto o quasi. Conoscere caratteristiche e motivazioni, può fare, talvolta, la differenza!
COSA SI INTENDE PER COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO
Il comportamento passivo-aggressivo venne identificato dal colonnello William Menniger nel corso della II guerra mondiale[1]. Egli isolò alcuni particolari comportamenti da parte dei suoi soldati differenti dai soliti ribelli, ma in egual modo aggressivi e disfunzionali. Tali comportamenti si palesavano mediante misure passive come una spiccata caparbietà, temporeggiamento, broncio e sabotaggio passivo dei loro doveri militari.
Se vogliamo darne una definizione:
Il comportamento passivo-aggressivo è un modo deliberato e mascherato di esprimere sentimenti di rabbia[2].
Deriva dall’incapacità dell’individuo di esprimere e canalizzare le emozioni verso un’espressione assertiva, quest’ultima “sostituita da un’eccelsa mistificazione delle emozioni mediante l’immagine di una persona carismatica, ironica e da una forte personalità. Questo modus operandi conduce il passivo-aggressivo ad agire mediante una sorta di non azione, motivata da emozioni e motivazioni negative e una forte ostilità”[3].
Ognuno di noi può assumere atteggiamenti di tipo passivo-aggressivi. Il problema nasce nel momento in cui queste modalità diventano le uniche modalità di interazione.
ESEMPI
Manager: “Ho notato che siamo un po’ in ritardo per la presentazione. La scadenza del cliente si avvicina e dobbiamo rimetterci in carreggiata. Tutto bene? Hai bisogno di aiuto o risorse per rispettare la scadenza?“
Collaboratore (in modo passivo-aggressivo): “Oh, certo. È semplicemente fantastico che tu abbia notato che la scadenza si avvicina. Sto solo lavorando giorno e notte a questo progetto. Ho poteri sovrumani, giusto? Certo, posso fare tutto da solo. Non c’è bisogno di preoccuparsi“.
Un altro esempio comune sul posto di lavoro è quando si esprime disgusto in modo sottile, con frasi come: “Come da mia ultima e-mail”, “Non sono arrabbiato con te”, “Qualsiasi cosa ti occorra ti aiuto io”, “Stavo semplicemente scherzando”, “Io pensavo che tu fossi a conoscenza di…”, quando, in realtà, il comportamento adottato intende esprimere esattamente il contrario…
Anche quando si chiede a un amico di essere accompagnati da qualche parte e seppur questo risponda: “Sì, mi piacerebbe molto“, poi arriva in ritardo lamentandosi: questa è aggressività passiva.
CARTA DI IDENTITA’ DEL PASSIVO AGGRESSIVO
COMMENTI SARCASTICI. Una persona passivo-aggressiva potrebbe usare commenti sarcastici per sminuire chi le sta intorno o per far sembrare meno gravi le osservazioni taglienti che ha appena condiviso.
La gravità del sarcasmo dipende dal contesto e dal rapporto con l’interlocutore. Quando l’obiettivo è aggiungere umorismo alla conversazione, alcuni potrebbero persino apprezzarlo. Ma è fondamentale non usare l’umorismo per ferire.
CRITICA INDIRETTA. Le critiche costruttive sono utili ma possono essere dolorose e spietate quando vengono fatte per ferire e umiliare. Un collega potrebbe criticare indirettamente con tono condiscendente. Se non credesse nella tua capacità di completare bene un compito, potrebbe dire: “Sei sicuro di poterlo fare?” o “Se è troppo difficile da fare da solo, fammelo sapere“.
In altri casi, la critica potrebbe essere più diretta. Se al collega non piacesse il modo in cui stai portando avanti un progetto, potrebbe dire: “È un modo strano di farlo” o “Sei terribilmente concentrato su [aspetto del progetto]”.
SILENZIO. Il silenzio viene usato per esprimere disapprovazione. In una relazione personale, un esempio potrebbe essere una persona che si rifiuta di parlarti dopo che hai chiesto di “stare da solo”. Invece di avere una conversazione sul perché potrebbe essersi sentita ferita, si allontana per dispetto[4].
RISENTIMENTO DELLE ISTRUZIONI. Le persone passivo-aggressive potrebbero risentirsi o opporsi alle istruzioni e indicazioni, anche se continuano a fare ciò che viene loro detto. Potrebbero diventare polemiche con la persona che delega o irritabili mentre lavorano.
SABOTARE COMMETTENDO ERRORI. Sabotare le attività è un modo in cui le persone passivo-aggressive possono esprimere infelicità o frustrazione. Possono protestare contro le richieste degli altri, procrastinando o commettendo errori intenzionali per evitare di ricevere un compito simile in futuro. Un collaboratore può ritardare il completamento di un progetto o inviarlo con errori evidenti ma sottili.
FARE COMPLIMENTI INDIRETTI. I complimenti indiretti spesso suonano genuini, ma hanno un sottile tono insultante o suggeriscono un difetto. Una persona passivo-aggressiva potrebbe ricorrervi per evidenziare una qualità che possiedi o sminuire il tuo lavoro su un progetto o un compito.
Un complimento indiretto potrebbe essere: “Mi piace quanto sei accomodante quando prendi decisioni“. In questo caso, la parola “accomodante” potrebbe suggerire che pensa che tu non prenda decisioni in modo efficace da solo. Oppure: “Hai lavorato così tanto per ottenere quell’incarico“, suggerendo che hai provato ma non ci sei riuscito.
TRATTI DISTINITIVI
Sono egoisti. Una persona passivo-aggressiva è alla continua ricerca di approvazione. Quando completa le attività, non pensa tanto al risultato o all’organizzazione quanto a come viene percepita. Nel tempo, infatti può essere considerata altamente competitiva e orientata ai risultati. Ma uno sguardo più attento rivela che il fine ultimo è il proprio interesse personale, non il bene comune.
Vogliono la fedeltà degli altri. Essere un collaboratore o parte della squadra non è di interesse per un passivo-aggressivo, soprattutto se non gli è utile. Piuttosto che mostrare fedeltà, vuole ottenerla dagli altri.
Si preoccupano di cose che non li riguardano. Poiché è così concentrato su ciò che fanno gli altri e su come ciò influisce sulle dinamiche di potere in ufficio, spesso non si concentra sul suo lavoro.
Il passivo-aggressivo è molto preoccupato per le cose che sono al di fuori della sua portata, poiché si ritiene che queste cose possano potenzialmente influenzarlo in modo negativo in futuro. Anche se sembrano impegnati, spesso non lavorano a compiti che possano far progredire un progetto o un’iniziativa.
Non amano il loro lavoro. Il passivo-aggressivo non ama il suo lavoro. Potrebbe fantasticare di lasciare o addirittura sminuire il lavoro dell’azienda presso cui lavora. Ironicamente, la sua insicurezza spesso gli impedisce di cercare altre opportunità. Il paradosso del Passivo-Aggressivo è che quando viene avvicinato da un competitor, la risposta sarà molto probabilmente ‘no’. Il motivo è che il passivo-aggressivo spesso agisce secondo l’idea: ‘So cosa ho, non so cosa otterrò e le probabilità che possa essere peggio sono alte’.
Cercano altri odiatori. Il luogo comune “misery love company” è particolarmente applicabile ai passivo-aggressivi. Sono costantemente alla ricerca di altri colleghi che condividano le loro lamentele, ma non sono disposti a trovare soluzioniche possano porre rimedio a ciò che percepiscono come ingiustizia o inefficacia.
Invece di unire le forze per migliorare l’esperienza lavorativa, il passivo-aggressivo recluta seguaci nella sua battaglia contro la comunità lavorativa.
Inoltre mostra una piccata propensione al vittimismo e a dare la colpa alle persone che gli ruotano intorno e che non sono utili ai suoi interessi.
Non amano le nuove idee. Poiché è insicuro, le nuove idee e conoscenze lo fanno sentire minacciato. Quando si trova di fronte a iniziative progressiste da parte di altri, cerca di capire come tali iniziative danneggerebbero il suo potere personale. L’argomentazione avanzata contro queste iniziative: “Ci abbiamo già provato prima, e non funziona’, oppure “Sembra a posto, anche se non è rilevante per me’”.
Questo tende a renderli poco propensi ad aiutare gli altri.
DOVE NASCE IL COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO
Uno studio sulla rivista Behavioral Sciences sostiene che un individuo si comporta in modo passivo-aggressivo perché spesso non è socialmente accettabile usare un linguaggio apertamente aggressivo. Così sente di doversi esprimere indirettamente per non ferire gli altri. Lo stesso studio afferma che alcune persone sperimentano l’aggressività passiva in quanto parte della loro personalità.
Nella prima edizione del Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders , l’aggressività passiva grave era in realtà categorizzata come un disturbo mentale: personalità passivo-dipendente. Ma nella comprensione moderna, ora è solo uno in un elenco di sintomi patologici di disturbi mentali.
Sebbene comprendere la potenziale causa non sia così facile, può aiutare a prendere le distanze dalla situazione negativa con tutte le conseguenze e la frustrazione che ne può derivare.
COME GESTIRE I COLLEGHI PASSIVO-AGGRESSIVI
CHIEDI CONTO DI AZIONI E PAROLE. Il modo migliore per gestire un collega passivo-aggressivo è chiedergli conto delle azioni e delle parole.
Spesso fanno deragliare i progetti di squadra a proprio vantaggio o informano il responsabile di aver completato attività che in realtà non hanno fatto. Se hanno detto di aver accettato di fare qualcosa ma così non è stato, richiamali all’ordine immediatamente. Se hanno detto una cosa a te e un’altra a qualcun altro, chiedi loro conto di questo.
ADOTTA UNA COMUNICAZIONE CHIARA. Ognuno ha il proprio stile comunicativo preferenziale ma a volte potrebbe non essere consapevole di come il suo comportamento fa sentire gli altri. Forse il sarcasmo è una parte importante del suo senso dell’umorismo, o ha imparato che affrontare i problemi personali in modo indiretto è il (suo) modo migliore per superarli.
Se qualcuno mostra un comportamento passivo-aggressivo, usare una comunicazione assertiva, chiara e diretta può aiutare ad affrontare la situazione. Sebbene la franchezza non sia il punto di forza di tutti, esprimere i sentimenti in modo assertivo potrebbe fermare il comportamento sul nascere. Se ti trovi in un contesto professionale, prova a gestire le comunicazioni per iscritto o a coinvolgere un testimone terzo imparziale. Questo può aiutare a documentare il comportamento del passivo-aggressivo nel caso in cui si ripresenti.
CREA UN AMBIENTE SICURO. A volte, si comunica in modo passivo-aggressivo per insicurezza o perché si va sulla difensiva. Per esempio, potrebbe essere capitato, in passato, di rispondere in modo irruento, e ora questa persona potrebbe non sentirsi sicura di poterti dire determinate cose in modo diretto. Ecco perché creare uno spazio sicuro, può migliorare la comprensione e creare fiducia.
UTILIZZA IL LINGUAGGIO CON ATTENZIONE. Una parola sbagliata può far peggiorare rapidamente una situazione. Per evitare conflitti, usa le parole con attenzione. Evita di accusare l’altra persona di essere passivo-aggressiva in modo diretto. Invece di dare la colpa a chi hai davanti, sii onesto su come le sue azioni o parole ti hanno fatto sentire.
Se vuoi comunicare i tuoi sentimenti a una persona passivo-aggressiva, cerca di evitare affermazioni come “Tu” che incolpano l’altro per quello che è successo. Prediligi la prima persona: “Ho sentito” o “Non capisco“.
Ricorda, lo scopo della discussione non è ferire i sentimenti o peggiorare la situazione. È arrivare a una comprensione reciproca e migliorare il modo in cui entrambi comunicate.
STABILISCI DEI LIMITI. Sebbene stabilire dei limiti sia una parte importante di una relazione sana, può essere difficile quando entrano in gioco dinamiche di potere. Se hai a che fare con un collega passivo-aggressivo, tieni conto che potrebbe trascurare sistematicamente di considerare i tuoi sentimenti. Definire degli standard di comunicazione può aiutarti a creare condizioni di parità ed evitare conflitti.
I limiti sani possono consistere nel dire all’altra persona di trattarti con più gentilezza o nel limitare il tempo che trascorri con lei.
MANTIENI LA CALMA. È facile cadere in una spirale quando il comportamento passivo-aggressivo influenza le tue emozioni. Ricevere commenti negativi e trattamenti ingiusti è frustrante e doloroso, soprattutto quando accade spesso o proviene da qualcuno a cui tieni[5].
Sfortunatamente, non sarai sempre in grado di cambiare il modo in cui gli altri ti trattano o di influenzare il loro comportamento. Dovrai fare un respiro profondo e concentrarti su come rispondi a un commento o a un’azione passivo-aggressiva senza peggiorarla.
Conclusioni
Avere a che fare con una persona dai tratti passivo-aggressivo, sul lavoro, può essere logorante. Ma identificarla ti fornisce un vantaggio utile a gestirla in modo sano e consapevole, evitando così che ti trascini in un gioco, il suo, di cui non condividi e riconosci le regole. Inevitabilmente a perdere!
BIBLIOGRAFIA
[1] https://military.id.me/news/passive-aggression-military/
[2] Long N., Whitson S. (2018). The Angry Smile: The New Psychological Study of Passive Aggressive Behavior at Home, in School, in Relationships, in the Workplace & Online. Hagerstown, MD: The LSCI Institute. Passive-Aggression in the Workplace | Psychology Today
[3] Timms, M. (2022). Blame Culture is Toxic. Here’s How to Stop It. Harvard Business Review. Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It. (hbr.org)
[4] Ni, P. (2020). 7 Signs of Gaslighting at the Workplace. Psychology Today. 7 Signs of Gaslighting at the Workplace | Psychology Today
[5] Brown, D. (2021). The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness. Forbes. The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness (forbes.com)
Intelligenza neuronale ed Intelligenza artificiale a confronto – Camera di Commercio di Livorno
Venerdì 28 Marzo ’25 sono intervenuta all’evento Intelligenza biologica – Intelligenza neurologica – Intelligenza artificiale: una triplice alleanza al servizio della Ginecologia e Ostetricia d’avanguardia, con uno speech dal titolo “Intelligenza Neuronale e Intelligenza artificiale a confronto“.
L’evento, tenutosi presso la Camera di Commercio di Livorno, è stato co-diretto dal dr Sergio Abate, direttore della Ginecologia di Livorno e dalla dr.ssa Alessandra Graziottin, oncologa e psicoterapeuta.
28 Marzo ’25 – Intelligenza neuronale ed Intelligenza artificiale a confronto – Camera di Commercio di Livorno
Venerdì 28 Marzo ’25 interverrò all’evento Intelligenza biologica – Intelligenza neurologica – Intelligenza artificiale: una triplice alleanza al servizio della Ginecologia e Ostetricia d’avanguardia, con uno speech dal titolo “Intelligenza Neuronale e Intelligenza artificiale a confronto“.
L’evento, che si terrà alla Camera di Commercio di Livorno, è co-diretto dal dr Sergio Abate, direttore della Ginecologia di Livorno e dalla dr.ssa Alessandra Graziottin, oncologa e psicoterapeuta.
L’evento è patrocinato dalla Fondazione Graziottin, dall’AOGOI e dall’Associazione Ostetrici Ginecologi Ospedalieri Italiani.
LEGGE di BROOKS: perché aggiungere più PERSONE a un PROGETTO non sempre lo VELOCIZZA
C’è un mito che porta a pensare che:
CONCETTO “MESE-UOMO”
Per sfatare questo mito va prima compreso il concetto “mese-uomo“. Termine coniato da Fred Brooks, ingegnere informatico e autore del libro “The Mythical Man-Month“, secondo cui, un mese-uomo è un’unità di misura che comprende la quantità di lavoro che una persona può svolgere in un mese.
Questo concetto viene però spesso mal interpretato, portando a credere che se una persona riesce a fare una certa quantità di lavoro in un mese, allora due persone possono farne il doppio nello stesso tempo.
Questa convinzione alimenta il mito secondo cui aggiungere persone a un progetto in arretrato ne accelererà il completamento.
Non è (sempre) così.
LA LEGGE DI BROOKS
Secondo Brooks diverse sono le ragioni responsabili dell’ulteriore ritardo di un progetto:
INTEGRAZIONE DI NUOVI GIOCATORI. Sebbene possa sembrare logico che aggiungere nuove persone a un progetto permetta di accelerarne il completamento, in realtà l’integrazione di nuovi giocatori richiede, al team esistente, di dedicare tempo a far sì che i nuovi arrivati vengano aggiornati, il che rallenta l’intero processo. Questo tempo avrebbe potuto essere impiegato per il lavoro vero e proprio.
Per preparare in modo ottimale i nuovi arrivati ai loro compiti nel progetto, è opportuno che siano i collaboratori già nel team a occuparsi della formazione, in quanto dispongono delle competenze necessarie. Tuttavia, mentre aggiornano i nuovi colleghi, nessuno o meno di quelli che dovrebbero, possono lavorare attivamente al progetto. In questo modo, prima che tutti siano produttivi passa molto tempo, che difficilmente potrà essere recuperato in seguito. Inoltre, nel primo periodo i nuovi collaboratori possono commettere errori dovuti alla mancanza di conoscenze, che devono essere corretti, rallentando ulteriormente l’avanzamento del progetto.
AUMENTO DELLO SFORZO DI COORDINAMENTO. Se si aggiungono altre persone al progetto, aumenta anche lo sforzo di coordinamento all’interno del team, poiché ogni individuo deve coordinarsi con più colleghi. Questo riduce la produttività del team e può portare a ulteriori ritardi, aumentando inoltre in modo esponenziale lo sforzo di comunicazione. In poche parole, pochi dipendenti possono coordinarsi anche già solo alla macchinetta del caffè, mentre i grandi team devono organizzare riunioni programmate per condividere le informazioni importanti. Poiché il tempo di comunicazione non è tempo di lavoro produttivo, si spreca ulteriore capacità.
COMPITI CHE NON POSSONO ESSERE SUDDIVISI. A un certo punto, i compiti non possono più essere ulteriormente distribuiti, o solo con un grande sforzo di coordinamento, poiché i compiti devono essere ordinatamente divisi e i risultati successivamente ri-assemblati. Pertanto, se sono disponibili più persone rispetto ai compiti assegnati, il personale aggiuntivo non può contribuire al lavoro e questo impedisce un rapido progresso attraverso ulteriori compiti di coordinamento.
ALTRI EFFETTI. Bisogna anche considerare che i collaboratori aggiuntivi possono indebolire la produttività del team, ad esempio perché non sentono più la responsabilità dei compiti o sono meno motivati.
LA LEGGE DI BROOKS: SOLUZIONE A TUTTI I PROBLEMI DI GESTIONE DEL TEMPO?
La legge di Brooks, sebbene cruciale, non è una panacea per tutti i problemi di gestione del tempo. Sebbene riconoscere e comprendere questa legge possa aiutare a prendere decisioni informate sull’allocazione delle risorse e sulla gestione delle tempistiche, non è l’unico fattore da considerare.
La legge di Brooks è particolarmente rilevante per i progetti di sviluppo software a causa della loro complessità e dell’elevato grado di interdipendenza tra le varie parti del software. Tuttavia, i principi di base possono essere applicati anche ad altri tipi di progetti complessi e collaborativi in cui il sovraccarico di comunicazione e il tempo necessario per integrare nuovi membri del team possono avere un impatto negativo sulla produttività.
CONCLUSIONE
Secondo la Legge di Brooks, aggiungere altre risorse a un progetto già in ritardo può peggiorare il ritardo per una serie di motivi. Esserne consapevoli, permette di valutare attentamente se è possibile utilizzare nuove risorse in modo funzionale al raggiungimento degli obiettivi quando il progetto è in difficoltà e, in caso affermativo, quante risorse si rendono necessarie e come dovrebbero essere utilizzate.
Questa visione aiuta a trovare una soluzione ottimale per il progetto e a comunicarla alle parti interessate.
Perchè la LEGGE DI HOFSTADTER è IMPORTANTE in AZIENDA e nel BUSINESS
Nei contesti di business, dove il tempo ha un’importanza rilevante e le risorse sono limitate, emerge spesso una spietata realtà: la legge di Hofstadter.
Questo sfuggente deragliatore di programmi funge da causa nascosta dietro ritardi apparentemente interminabili, lasciando le parti coinvolte con un sorriso ironico, convinte di avere tutto sotto controllo.
Ma qual è l’impatto di questa legge enigmatica? E perché i progetti sembrano sempre richiedere più tempo del previsto, anche quando teniamo minuziosamente conto di stime realistiche e vantiamo al riguardo una vasta esperienza?
LEGGE di Hofstadter: DI COSA SI TRATTA?
La legge di Hofstadter prende il nome dallo psicologo cognitivo, scrittore e ricercatore statunitense Douglas Hofstadter, noto soprattutto per il suo lavoro nell’ambito della psicologia cognitiva, dell’intelligenza artificiale e della teoria della mente, oltre alla sua influenza nella diffusione di concetti complessi attraverso opere letterarie accessibili al grande pubblico.
L’osservazione sollevata dal ricercatore nel suo libro del 1979, Gödel, Escher, Bach: un’eterna ghirlanda d’oro, sulla pianificazione (spesso errata) della durata delle attività è la seguente:
Detta in altro modo: qualsiasi attività che sembra richiedere meno tempo del previsto si rivelerà inevitabilmente più complicata di quanto si pensasse originariamente. I progetti e i compiti tendono ad essere più complessi e a richiedere più tempo di quanto inizialmente previsto.
Questo errore di valutazione non risparmia nessuno, neppure chi vanta una vasta esperienza pregressa in compiti simili.
Attenzione a non confondere la legge di Hofstadter con la legge di Parkinson, secondo la quale:
PERCHE’ TENDIAMO A TRASCURARE LA LEGGE DI HOFSTADTER
Ci sono numerose ragioni per cui la legge di Hofstadter viene trascurata:
Bias di ottimismo: abbiamo una tendenza naturale a pensare che le cose possano essere fatte più velocemente di quanto non sia in realtà. Questo ottimismo porta a sottovalutare il tempo effettivo necessario per completare un’attività.
Mancanza di esperienza: nei progetti nuovi o complessi, spesso manca l’esperienza per stimare realisticamente il tempo richiesto.
Contesto: in un ambiente altamente competitivo, la pressione di fornire risultati rapidamente può portare a creare scadenze non realistiche per soddisfare i clienti o le parti interessate. Ciò può portare a trascurare la legge di Hofstadter per dare l’impressione di efficienza.
Mancata considerazione degli imprevisti: spesso non teniamo adeguatamente conto di eventi imprevisti e complicanze. Nonostante una buona capacità di gestione del rischio, le incertezze possono avere un impatto significativo sul carico di lavoro se non vengono adeguatamente integrate nella pianificazione.
Pressioni: a volte anche i livelli aziendali più alti o i clienti fissano scadenze non realistiche che siamo costretti (o ci sentiamo costretti) ad accettare, anche se non corrispondono al carico di lavoro effettivo. Questo può far sì che la legge di Hofstadter venga deliberatamente ignorata, compromettendo fin dall’inizio la tempestiva attuazione di un progetto.
IMPATTO e CONTESTI
La legge di Hofstadter è valida in moltissimi contesti. Entriamo nel dettagli con qualche esempio.
Scrivere un libro: Inizialmente si potrebbe pensare che ci vorrà un certo numero di mesi per completarlo, ipotizzando di scrivere un determinato numero di pagine al giorno. Tuttavia, potrebbe concretizzarsi l’eventualità di fare ricerche approfondite, non considerate nella pianificazione iniziale, o revisioni infinite, riscritture e cambiamenti strutturali, tutti fattori che rendono il progetto più complesso e richiedono più tempo del previsto.
Pianificazione di un progetto software: Nel campo dell’informatica, spesso la stesura del codice può richiedere più tempo di quanto sia effettivamente necessario a causa di imprevisti, bug che richiedono risoluzione, testing e ottimizzazione più complessi di quanto inizialmente considerato.
Ristrutturazione di una casa: Quando si decide di ristrutturare casa, potrebbe sembrare che il progetto possa essere completato in pochi mesi o che comunque sia facile stimare tempo e costi. Tuttavia, o nella maggior parte dei casi, potrebbero emergere problemi strutturali, ritardi nella consegna dei materiali e altre complicazioni che allungano significativamente i tempi di completamento.
Studiare per un esame: Se stai pianificando quanto tempo dedicare allo studio per un esame, potresti sottovalutare il tempo necessario per comprendere completamente la materia o padroneggiarla al meglio o quanto serve per ottenere il punteggio desiderato.
Pianificazione di un viaggio: La ricerca degli hotel, la prenotazione dei voli, la pianificazione delle attività e altri dettagli possono richiedere più tempo del previsto, soprattutto quando si considerano imprevisti come ritardi nei voli o cambiamenti dell’itinerario.
Sviluppo di un prodotto: Nell’ambito aziendale, lo sviluppo di un nuovo prodotto può essere un esempio chiaro della Legge di Hofstadter. La fase di progettazione, lo sviluppo del prototipo, i test di qualità e i possibili ritardi nella produzione possono portare a un allungamento significativo dei tempi di lancio.
In tutti questi esempi, è chiaro come l’aspetto comune sia la sottostima dell’entità delle complessità coinvolte. La Legge di Hofstadter suggerisce che è prudente essere realistici riguardo alle stime di tempo e risorse necessarie per portare a termine qualsiasi progetto complesso. Prevedere ritardi e complicazioni può aiutare a gestire meglio le aspettative e a pianificare in modo più accurato.
La Legge di Hofstadter enfatizza infatti il concetto che le cose sono spesso più complesse di quanto sembrino inizialmente e richiedono più tempo e sforzo del previsto. È un richiamo alla saggezza nell’approcciare progetti e attività, incoraggiando una pianificazione realistica e la consapevolezza delle possibili complicazioni che potrebbero sorgere durante il percorso.
SUGGERIMENTI
Stime realistiche: per impostare stime realistiche per ciascuna attività, è necessario considerare sia lo scenario migliore sia il peggiore. Questo ti darà un valore medio realistico per la durata di un’attività.
Esperienza del gruppo: sfrutta l’esperienza del team e chiedi ai membri di convalidare le diverse pianificazioni.
Revisione regolare: è importante monitorare continuamente lo stato di avanzamento del progetto o delle attività e adeguare la pianificazione se si verificano interferenze, complicazioni o modifiche non preventivate.
Incoraggiare la comunicazione: spesso pur riconoscendo le difficoltà o i ritardi che si presentano all’interno di un progetto, si tende a non comunicarli. È importante promuovere una cultura trasparente e aperta.
Flessibilità: nessun progetto verrà eseguito esattamente come previsto all’inizio. È quindi importante rimanere flessibili e poter modificare il programma in corso d’opera nel caso si verifichino eventi imprevisti. Se ci si attiene rigidamente ad un programma non realistico, ciò può portare a notevoli difficoltà nella realizzazione del progetto.
Feedback: per fornire stime migliori in futuro, è importante ricorrere al feedback durante e dopo che il progetto è stato completato.
Gestire le aspettative degli stakeholder: comunica in modo chiaro e realistico con gli stakeholder riguardo ai tempi del progetto in modo da non perdere il loro sostegno anche se il programma cambia. Spiega fin dall’inizio che le stime si basano sull’esperienza e su dati reali, ma che eventi imprevisti possono influenzare la pianificazione e le eventuali contromisure che puoi adottare se necessario.
Conclusione
La legge di Hofstadter è una realtà inevitabile nella gestione dei progetti e nella pianificazione delle attività, proprio perché ci ricorda che spesso c’è bisogno di più tempo del previsto anche se vantiamo una discreta esperienza. Se si realizza questa legge, è possibile affrontarla effettuando stime più realistiche, consentendo tempi cuscinetto e implementando un’efficace gestione del rischio.
ATTENZIONE alle ARINGHE ROSSE: quando si usano informazioni irrilevanti per distrarre
Ricordate quando da bambini vi mettevate nei guai e, per sfuggire alle urla dei genitori, cercavate modi per distrarli deviando l’argomento?
Seppure in modo inconsapevole, ricorrevate alla tattica della Red Herrings fallacy, o fallacia dell’aringa rossa (o falsa pista). Una tecnica che ha lo scopo di aiutarci non a sfuggire all’arrabbiatura dei genitori, in questo caso, ma di distrarli da ciò che li ha indispettiti.
Tecnica retorica in cui vengono introdotte di proposito informazioni non pertinenti (false piste) per deviare o far deragliare un’argomentazione al fine di distogliere l’attenzione dalla questione centrale. Viene utilizzata per ingannare o confondere il pubblico o l’interlocutore, facendo contemporaneamente apparire il tema originale meno significativo o importante.
DA DOVE DERIVA IL NOME ARINGA ROSSA
Il termine aringa rossa deriva dalla pratica di usare un pesce dall’odore forte per distrarre i cani da caccia dalla preda.
Allo stesso modo, ogni volta che un argomento viene deviato utilizzando informazioni meno importanti, si parla di fallacia dell’aringa rossa: chi parla (o scrive) tenta di distogliere l’attenzione dall’argomento o dalla questione principale per spostarla su un altro più semplice o che sostenga la sua posizione.
I Red Herrings non devono però essere informazioni di scarsa importanza o verranno ignorati, ma devono portare l’interlocutore sulla strada sbagliata. La cosa fondamentale non è mentire, ma portare chi ci ascolta o legge, verso conclusioni sbagliate.
QUANDO SI USA
Lo scopo dell’uso della fallacia dell’aringa rossa è distrarre o distogliere l’attenzione dalla questione o dall’argomento principale per far sembrare meno importante l’argomento dell’avversario o per fuorviare il pubblico.
La fallacia dell’aringa rossa è applicabile in moltissimi contesti.
Dibattiti politici: per distogliere l’attenzione da argomenti impegnativi o controversi. I politici possono ricorrervi per evitare di discutere le proprie prestazioni o le proprie politiche e denigrare le personalità o gli obiettivi degli avversari.
Pubblicità: per distogliere l’attenzione dei clienti dai veri vantaggi o svantaggi di un prodotto. I pubblicitari possono utilizzare informazioni imprecise o fuorvianti per rendere un prodotto più urgente o importante di quanto non sia in realtà.
Relazioni personali: per sviare l’attenzione da argomenti o questioni scomode. Una persona potrebbe tirare fuori un argomento completamente estraneo per distogliere l’attenzione da un argomento delicato o da una critica.
Trattative commerciali: per distrarre la controparte da questioni o preoccupazioni importanti. Un negoziatore può sollevare un argomento irrilevante o offrire un depistaggio per indurre la controparte ad accettare un accordo meno favorevole.
Conversazioni accademiche: per eludere domande impegnative. Una persona può usare un depistaggio per sviare l’attenzione da una critica o per screditare le argomentazioni di un avversario.
ESEMPI
Nei Media. La fallacia dell’aringa rossa nei Media si verifica quando gli organi di informazione utilizzano storie sensazionali o cariche di emozioni per distrarre dal problema originale. Ciò si può notare nel fenomeno dei titoli “click bait“, in cui gli articoli di cronaca vengono creati per attirare i lettori e incoraggiare i clic, anche quando il contenuto non è particolarmente degno di nota o importante.
La fonte di notizie è riuscita a distogliere l’attenzione da eventi o problemi che potrebbero verificarsi contemporaneamente.
Nella vita reale. Durante un colloquio di lavoro, l’intervistatore chiede a un candidato quali sono le sue qualifiche per la posizione. Invece di rispondere alla domanda, il candidato parla del suo precedente lavoro e di quanto gli sia piaciuto lavorarci. Tirando fuori un argomento non correlato, il candidato cerca di evitare di rispondere alla domanda e di sviare l’attenzione dalla sua mancanza di qualifiche.
COME EVITARE LA RED HERRING FALLACY
Rimanere concentrati: Quando si affronta una discussione o un argomento, è importante rimanere concentrati sul tema in questione. Siate chiari su ciò che state discutendo ed evitate di introdurre questioni o argomenti non correlati.
Identificare le distrazioni: Se qualcun altro introduce una nuova argomentazione o un nuovo argomento che sembra non avere alcuna relazione con la discussione originale, prendetevi un momento per identificarlo come una potenziale distrazione o un’esca. Rivolgete la conversazione all’argomento originale e affrontate il problema.
Attenersi ai fatti: Un modo per evitare la fallacia del depistaggio è attenersi ai fatti. Evitate di fare attacchi personali o di introdurre argomenti emotivi che non sono direttamente collegati alla questione.
Ascoltate attivamente: L’ascolto attivo è un elemento importante per evitare la fallacia del depistaggio. Ascoltando attentamente ciò che gli altri dicono e rispondendo direttamente alle loro argomentazioni, si può evitare di farsi distrarre da argomenti irrilevanti.
Domande: Quando si affronta una discussione o un litigio, porre domande per chiarire la questione e assicurarsi che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. Questo può aiutare a prevenire i malintesi e a garantire che la conversazione rimanga incentrata sull’argomento in questione.
COSA ha da INSEGNARE HANNIBAL LECTER in fatto di NEGOZIAZIONE? A mio avviso, MOLTISSIMO
Poche persone sono intellettualmente interessanti e ossessivamente composte come Hannibal Lecter, il protagonista de Silenzio degli innocenti di Thomas Harris.
Uomo dai gusti raffinati e dall’intuito senza pari, è in grado di gestire le conversazioni con la precisione di un chirurgo e l’aplomb di un direttore d’orchestra. Il suo approccio alla Negoziazione trascende le tattiche convenzionali, mescolando fascino calcolato, silenzio snervante e osservazioni taglienti come un rasoio in una masterclass di manovre psicologiche.
Hannibal Lecter, è sempre un ottimo interlocutore per parlare di Negoziazione.
NELLA MENTE DI HANNIBAL LECTER
Hannibal presenta la Negoziazione come una raffinata forma d’arte dove la sottigliezza incontra la strategia e il potere è esercitato con la precisione di un bisturi, ogni pausa, sguardo e parola è orchestrata per il massimo effetto.
Analizziamo la sua strategia… che seppur cinematografica, offre spunti interessanti di riflessione
Analisi psicologica
Per negoziare bisogna guardare sotto la superficie. Uno sguardo appena accennato, il tono di voce, l’esitazione a metà frase: non sono solo semplici dettagli, sono indizi.
Hannibal Lecter:
Le parole che Lecter proferisce non sono semplici frecciatine, ma un’esposizione del tumulto interiore di Clarice, messo a nudo per poterlo poi usare.
Lezione: Osserva e ascolta per capire (non per rispondere) e non solo le parole ma anche le pause, i più piccoli, infinitesimali dettagli. Si riveleranno informazioni preziose. Di cui spesso l’interlocutore è ignaro di averli svelati.
Silenzio strategico
Silenzio. Per alcuni è un abisso, insopportabile e soffocante. Per Lecter è un palcoscenico su cui altri danzano inconsapevolmente. Quando si arresta durante le conversazioni con coloro che cercano di capire cosa sta pensando, non lascia loro niente se non il loro disagio. Nella lotta per sfuggirgli, rivelano molto più di quanto fosse loro intenzione. Il silenzio è un’arma formidabile!
Lezione: Lecter usa il silenzio, l’immobilità. Chi non riesce a resistere, tenderà a offrire molto più di quanto si potrebbe mai prendere con la forza.
Mirroring e ascolto attivo
Quando Lecter coinvolge l’ispettore Pazzi, ne rispecchia i gesti, le intonazioni. Lo mette a proprio agio, lo conduce nel suo mondo. Quando l’ispettore se ne rende conto, è troppo tardi[1].
Lezione: Lecter crea un legame, mostra un riflesso che conforta, per sedurre l’interlocutore. Persuasione o manipolazione?
Fascino calcolato
Il fascino è uno strumento delizioso. Una patina di civiltà, un complimento a cui è difficile sottrarsi. Maschera le intenzioni più profonde.
dice Hannibal a Clarice riferendosi al dottor Chilton. Un sorriso celato dietro uno spiccato umorismo e un talento innato per i doppi sensi.
Lezione: Lecter usa il fascino non come gentilezza, ma come strumento per avvicinare le persone. In questo modo, non sospetteranno mai la vera distanza tra lui e loro.
Controllo attraverso l’intimidazione
La paura è un potente motivatore, ma se la si usa troppo apertamente, diventa volgare. La presenza di Lecter, la sua voce misurata, sono sufficienti:
racconta, non con rabbia, ma con gusto. La paura, quando è gestita con eleganza, è irresistibile.
Lezione: non gridare, non minacciare. Parla con calma certezza e fermezza. Spesso la solidità vale più di qualsiasi sfuriata o intimidazione!
Uso intelligente delle domande
La domanda. Così innocua, così disarmante.
Le domande di Lecter non sono mai oziose; sono sondaggi, estraggono verità mentre non offro nulla in cambio. Fa in modo che le domande conducano le sue prede lungo sentieri che ha scelto lui, che non hanno mai pensato di percorrere.
Lezione: usa domande che offrano un vantaggio; ogni domanda va pensata e studiata. Mai lasciare fare al caso.
Stabilire una cornice dominante
È una frase che Lecter usa per chiarire chi tiene le redini. Anche nella sua cella, Hannibal non era lui il prigioniero, era il direttore d’orchestra. Inquadra la conversazione, stabilisci i termini e altri seguiranno, anche quando si credono liberi.
Lezione: la cornice è potere. Una volta impostata, la possiedi.
Manipolazione attraverso la reciprocità
Un favore non è senza costi. Quando Lecter offre la sua intuizione su Buffalo Bill, non lo fa per carità. È investimento. Un debito che deve essere ripagato. Come a ricordare che il regalo più gentile è quello calcolato.
Lezione: un uso magistrale del principio di reciprocità di Cialdini!
Non avere fretta
La pazienza è una virtù. Anni, decenni, cosa sono per qualcuno che aspetta la perfezione? Mason Verger, Clarice, persino il dottor Chilton, nessuno si è reso conto che le azioni di Lecter facevano parte di un piano in fase di elaborazione da tempo.
Lezione: non avere mai (troppa) fretta. Posiziona i tuoi pezzi, anticipa le mosse e agisci nel momento migliore.
CONCLUSIONI
Talvolta leggiamo un libro o guardiamo un film solo per passatempo o piacere. Eppure, molte storie e altrettanti personaggi hanno tantissime cose da insegnare. Nel bene e nel male. Hannibal Lecter, anche nelle sue atrocità, è uno di questi. Affascinante, irreale, ma più umano di quanto ci fa comodo credere! Già solo fossimo bravi a praticare l’ascolto o utilizzare il silenzio in una negoziazione, già avremmo ottenuto un grande vantaggio competitivo!
[1] https://www.youtube.com/watch?v=FBmGkTodA3U
[2] https://www.youtube.com/watch?v=tMrgXU4WoBY
NON TUTTI I BRAINSTORMING SONO UGUALI. Hai già provato lo STARBURSTING?
Non tutti sanno che esistono diverse varianti di brainstorming, tecnica comunemente nota per aiutare i team a produrre idee. Starburstingè una di queste e a caratterizzarla è la capacità di far concentrare i partecipanti sul
L’obiettivo principale dello starbursting è infatti quello di stilare un elenco di domande relative all’argomento o all’idea centrale fonte di discussione.
DA DOVE NASCE LO STARBURSTING
Nel 1963, il creatore del quiz televisivo Merv Griffin ebbe l’idea di dare una svolta al classico quiz televisivo con domande e risposte. Anziché fare una domanda a cui i concorrenti dovevano dare una risposta, venne mostrata la risposta a cui occorreva rispondere sotto forma di domanda. Affascinata dall’idea, la NBC acquistò i diritti del game show Jeopardysenza nemmeno vedere un episodio pilota. Il resto è storia.
In un certo senso, la tecnica dello starbursting è molto simile al quiz televisivo: i partecipanti partono da un’idea e cercano di formulare le domandegiuste.
Starbursting è in sintesi un tipo di brainstorming che tradotto significa collisione di stelle, dal termine usato in astronomia per descrivere la formazione di un gran numero di stelle in un breve periodo in una galassia. Non a caso, il modello di brainstorming è strutturato a forma di stella.
LA STELLA A SEI PUNTE
La stella consta di sei punte, ciascuna delle quali rappresenta un diverso gruppo di domande:
· Chi
· Che cosa/ Cosa
· Quando
· Dove
· Perché
· Come
Ognuna di queste domande, incoraggia ad analizzare un argomento attraverso molteplici prospettive. Esplorando chi è coinvolto, quali fattori sono in gioco, quando e dove si verifica, perché è importante e come può essere affrontato, Starbursting assicura un esame approfondito dell’argomento.
I risultati sono spesso idee complete che abbracciano un’ampia gamma di prospettive. Affrontando sistematicamente ogni domanda, è possibile arrivare a una comprensione olistica del problema o dell’argomento e scoprire soluzioni innovative. Oltre al fatto che questo metodo promuove la collaborazione e incoraggia la partecipazione attiva di tutti i membri del team, portando a un pool di idee più ricco e diversificato.
CHECKLIST
Per far sì che lo starbursting abbia successo, i partecipanti devono rispondere a tutte le domande in modo approfondito, lavorando su ciascuna di esse come una squadra e non lasciando nulla di intentato. La chiave è smontare sistematicamente ogni aspetto dell’argomento e generare idee creative.
Identifica la domanda centrale, il problema o la sfida che vuoi esplorare.
Elenca le domande. Scrivi le domande chiave (chi, cosa, quando, dove, perché e come) correlate alla domanda centrale.
Inizia con “Chi”. “Chi è coinvolto?” e fai un brainstorming su tutti gli individui, i gruppi o gli stakeholder correlati all’argomento. Considera diverse prospettive e ruoli.
Procedi con “Cosa”. Chiedi “Quali fattori sono coinvolti?” ed esplora vari elementi, variabili e considera sia gli aspetti tangibili sia quelli intangibili.
“Quando” e “Dove”. “Quando accade?” e “Dove accade?” per comprendere le dimensioni temporali e spaziali dell’argomento. Considera intervalli di tempo, contesti e luoghi.
Analizza il “Perché”. “Perché è importante?” per scoprire motivazioni, significato e implicazioni. Quindi, valuta le ragioni sottostanti, obiettivi e impatti.
Concludi con “Come”. “Come può essere affrontato?“. Fai brainstorming su possibili soluzioni, strategie o approcci.
Esplora connessioni e modelli. Rivedi le risposte di brainstorming per ogni domanda. Cerca connessioni, modelli o sovrapposizioni tra le diverse dimensioni. Identifica eventuali temi o intuizioni.
Sintetizza e perfeziona le idee. Consolida le idee e le intuizioni generate. Identifica le soluzioni più promettenti e pertinenti. Quindi, perfezionale e stabilisci le priorità in base a importanza e a impatto.
Collabora e ripeti. Condividi i risultati dello starbursting con il team o gli stakeholder. Incoraggia la collaborazione e un ulteriore brainstorming per sviluppare le idee iniziali. Ripeti e perfeziona.
SUGGERIMENTI PER SFRUTTARE AL MEGLIO LO STARBURSTING
Come ogni metodo di brainstorming, lo starbursting richiede alcuni accorgimenti:
Imposta limiti di tempo. Lo starbursting è aperto per natura, il che può facilmente portare a perdite di tempo e discussioni fiume. Inoltre, poiché ci sono un numero infinito di domande che si potrebbero immaginare, è utile stabilire un limite di tempo.
Suddividere la sessione in due incontri. Utile è suddividere la sessione di starbursting in due incontri: uno per fare domande e l’altro per rispondere. Questo dà al team la possibilità di riflettere e prepararsi.
Chiedi a ognuno dei partecipanti di preparare le domande singolarmente. Come accade con altri metodi di brainstorming o dinamiche di incontro di gruppo, è facile che lo starbursting si trasformi in una discussione dominata da poche voci. Per garantire che tutti abbiano la possibilità di contribuire equamente, considera di far scrivere le domande in silenzio e individualmente. Solo dopo procedi con la condivisione.
Chiedi al team di aggiungere elementi. Un approccio interessante è condividere il grafico o lo schema affinché i membri del team possano ampliarlo nel tempo. Ad esempio, si può lasciare la lavagna con quanto emerso in una sala comune e far aggiungere ai membri del team post-it con le loro domande. Questo dà il tempo di riflettere più a fondo sull’idea e la possibilità di fare brainstorming nel momento in cui la mente è più concentrata, il che varia da persona a persona.
VANTAGGI
Generazione di idee più rapida: nessuno ha sempre tutte le risposte. Ma altre forme di brainstorming tendono a spingere i partecipanti a soppesare i meriti delle loro idee prima di condividerle. In un esercizio di starbursting, i team sottopongono a reverse engineering il processo di risoluzione dei problemi partendo dai primi principi. Cosa dobbiamo sapere? Questo semplifica il processo di brainstorming complessivo.
Esplorazione di alternative: starburstingè ideale per soppesare questioni che non si prestano a un’unica interpretazione. Ci sono numerose considerazioni che circondano ogni idea. Questo metodo permette di analizzarle tutte, anche quando la risposta non è immediatamente chiara.
Iterazione dell’idea: poiché lo starbursting è strutturato per generare domande prima delle risposte, si presta a un processo iterativo e multi-step.
A questo punto tocca a te. Fammi sapere come è andata. O, se conoscevi questo metodo e come tendi a usarlo.
I COLLEGHI PASSIVO AGGRESSIVI che AVVELENANO i LUOGHI di LAVORO
Nelle ultime settimane, ho avuto molto a che fare con persone con tendenze passivo-aggressive. È stato naturalmente stancante e poco edificante, anche (solo) da consulente. Insidiosi e manipolatori, spesso vengono identificati e intercettati troppo tardi, a danno fatto o quasi. Conoscere caratteristiche e motivazioni, può fare, talvolta, la differenza!
COSA SI INTENDE PER COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO
Il comportamento passivo-aggressivo venne identificato dal colonnello William Menniger nel corso della II guerra mondiale[1]. Egli isolò alcuni particolari comportamenti da parte dei suoi soldati differenti dai soliti ribelli, ma in egual modo aggressivi e disfunzionali. Tali comportamenti si palesavano mediante misure passive come una spiccata caparbietà, temporeggiamento, broncio e sabotaggio passivo dei loro doveri militari.
Se vogliamo darne una definizione:
Deriva dall’incapacità dell’individuo di esprimere e canalizzare le emozioni verso un’espressione assertiva, quest’ultima “sostituita da un’eccelsa mistificazione delle emozioni mediante l’immagine di una persona carismatica, ironica e da una forte personalità. Questo modus operandi conduce il passivo-aggressivo ad agire mediante una sorta di non azione, motivata da emozioni e motivazioni negative e una forte ostilità”[3].
Ognuno di noi può assumere atteggiamenti di tipo passivo-aggressivi. Il problema nasce nel momento in cui queste modalità diventano le uniche modalità di interazione.
ESEMPI
Manager: “Ho notato che siamo un po’ in ritardo per la presentazione. La scadenza del cliente si avvicina e dobbiamo rimetterci in carreggiata. Tutto bene? Hai bisogno di aiuto o risorse per rispettare la scadenza?“
Collaboratore (in modo passivo-aggressivo): “Oh, certo. È semplicemente fantastico che tu abbia notato che la scadenza si avvicina. Sto solo lavorando giorno e notte a questo progetto. Ho poteri sovrumani, giusto? Certo, posso fare tutto da solo. Non c’è bisogno di preoccuparsi“.
Un altro esempio comune sul posto di lavoro è quando si esprime disgusto in modo sottile, con frasi come: “Come da mia ultima e-mail”, “Non sono arrabbiato con te”, “Qualsiasi cosa ti occorra ti aiuto io”, “Stavo semplicemente scherzando”, “Io pensavo che tu fossi a conoscenza di…”, quando, in realtà, il comportamento adottato intende esprimere esattamente il contrario…
Anche quando si chiede a un amico di essere accompagnati da qualche parte e seppur questo risponda: “Sì, mi piacerebbe molto“, poi arriva in ritardo lamentandosi: questa è aggressività passiva.
CARTA DI IDENTITA’ DEL PASSIVO AGGRESSIVO
COMMENTI SARCASTICI. Una persona passivo-aggressiva potrebbe usare commenti sarcastici per sminuire chi le sta intorno o per far sembrare meno gravi le osservazioni taglienti che ha appena condiviso.
La gravità del sarcasmo dipende dal contesto e dal rapporto con l’interlocutore. Quando l’obiettivo è aggiungere umorismo alla conversazione, alcuni potrebbero persino apprezzarlo. Ma è fondamentale non usare l’umorismo per ferire.
CRITICA INDIRETTA. Le critiche costruttive sono utili ma possono essere dolorose e spietate quando vengono fatte per ferire e umiliare. Un collega potrebbe criticare indirettamente con tono condiscendente. Se non credesse nella tua capacità di completare bene un compito, potrebbe dire: “Sei sicuro di poterlo fare?” o “Se è troppo difficile da fare da solo, fammelo sapere“.
In altri casi, la critica potrebbe essere più diretta. Se al collega non piacesse il modo in cui stai portando avanti un progetto, potrebbe dire: “È un modo strano di farlo” o “Sei terribilmente concentrato su [aspetto del progetto]”.
SILENZIO. Il silenzio viene usato per esprimere disapprovazione. In una relazione personale, un esempio potrebbe essere una persona che si rifiuta di parlarti dopo che hai chiesto di “stare da solo”. Invece di avere una conversazione sul perché potrebbe essersi sentita ferita, si allontana per dispetto[4].
RISENTIMENTO DELLE ISTRUZIONI. Le persone passivo-aggressive potrebbero risentirsi o opporsi alle istruzioni e indicazioni, anche se continuano a fare ciò che viene loro detto. Potrebbero diventare polemiche con la persona che delega o irritabili mentre lavorano.
SABOTARE COMMETTENDO ERRORI. Sabotare le attività è un modo in cui le persone passivo-aggressive possono esprimere infelicità o frustrazione. Possono protestare contro le richieste degli altri, procrastinando o commettendo errori intenzionali per evitare di ricevere un compito simile in futuro. Un collaboratore può ritardare il completamento di un progetto o inviarlo con errori evidenti ma sottili.
FARE COMPLIMENTI INDIRETTI. I complimenti indiretti spesso suonano genuini, ma hanno un sottile tono insultante o suggeriscono un difetto. Una persona passivo-aggressiva potrebbe ricorrervi per evidenziare una qualità che possiedi o sminuire il tuo lavoro su un progetto o un compito.
Un complimento indiretto potrebbe essere: “Mi piace quanto sei accomodante quando prendi decisioni“. In questo caso, la parola “accomodante” potrebbe suggerire che pensa che tu non prenda decisioni in modo efficace da solo. Oppure: “Hai lavorato così tanto per ottenere quell’incarico“, suggerendo che hai provato ma non ci sei riuscito.
TRATTI DISTINITIVI
Sono egoisti. Una persona passivo-aggressiva è alla continua ricerca di approvazione. Quando completa le attività, non pensa tanto al risultato o all’organizzazione quanto a come viene percepita. Nel tempo, infatti può essere considerata altamente competitiva e orientata ai risultati. Ma uno sguardo più attento rivela che il fine ultimo è il proprio interesse personale, non il bene comune.
Vogliono la fedeltà degli altri. Essere un collaboratore o parte della squadra non è di interesse per un passivo-aggressivo, soprattutto se non gli è utile. Piuttosto che mostrare fedeltà, vuole ottenerla dagli altri.
Si preoccupano di cose che non li riguardano. Poiché è così concentrato su ciò che fanno gli altri e su come ciò influisce sulle dinamiche di potere in ufficio, spesso non si concentra sul suo lavoro.
Il passivo-aggressivo è molto preoccupato per le cose che sono al di fuori della sua portata, poiché si ritiene che queste cose possano potenzialmente influenzarlo in modo negativo in futuro. Anche se sembrano impegnati, spesso non lavorano a compiti che possano far progredire un progetto o un’iniziativa.
Non amano il loro lavoro. Il passivo-aggressivo non ama il suo lavoro. Potrebbe fantasticare di lasciare o addirittura sminuire il lavoro dell’azienda presso cui lavora. Ironicamente, la sua insicurezza spesso gli impedisce di cercare altre opportunità. Il paradosso del Passivo-Aggressivo è che quando viene avvicinato da un competitor, la risposta sarà molto probabilmente ‘no’. Il motivo è che il passivo-aggressivo spesso agisce secondo l’idea: ‘So cosa ho, non so cosa otterrò e le probabilità che possa essere peggio sono alte’.
Cercano altri odiatori. Il luogo comune “misery love company” è particolarmente applicabile ai passivo-aggressivi. Sono costantemente alla ricerca di altri colleghi che condividano le loro lamentele, ma non sono disposti a trovare soluzioniche possano porre rimedio a ciò che percepiscono come ingiustizia o inefficacia.
Invece di unire le forze per migliorare l’esperienza lavorativa, il passivo-aggressivo recluta seguaci nella sua battaglia contro la comunità lavorativa.
Inoltre mostra una piccata propensione al vittimismo e a dare la colpa alle persone che gli ruotano intorno e che non sono utili ai suoi interessi.
Non amano le nuove idee. Poiché è insicuro, le nuove idee e conoscenze lo fanno sentire minacciato. Quando si trova di fronte a iniziative progressiste da parte di altri, cerca di capire come tali iniziative danneggerebbero il suo potere personale. L’argomentazione avanzata contro queste iniziative: “Ci abbiamo già provato prima, e non funziona’, oppure “Sembra a posto, anche se non è rilevante per me’”.
Questo tende a renderli poco propensi ad aiutare gli altri.
DOVE NASCE IL COMPORTAMENTO PASSIVO-AGGRESSIVO
Uno studio sulla rivista Behavioral Sciences sostiene che un individuo si comporta in modo passivo-aggressivo perché spesso non è socialmente accettabile usare un linguaggio apertamente aggressivo. Così sente di doversi esprimere indirettamente per non ferire gli altri. Lo stesso studio afferma che alcune persone sperimentano l’aggressività passiva in quanto parte della loro personalità.
Nella prima edizione del Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders , l’aggressività passiva grave era in realtà categorizzata come un disturbo mentale: personalità passivo-dipendente. Ma nella comprensione moderna, ora è solo uno in un elenco di sintomi patologici di disturbi mentali.
Sebbene comprendere la potenziale causa non sia così facile, può aiutare a prendere le distanze dalla situazione negativa con tutte le conseguenze e la frustrazione che ne può derivare.
COME GESTIRE I COLLEGHI PASSIVO-AGGRESSIVI
CHIEDI CONTO DI AZIONI E PAROLE. Il modo migliore per gestire un collega passivo-aggressivo è chiedergli conto delle azioni e delle parole.
Spesso fanno deragliare i progetti di squadra a proprio vantaggio o informano il responsabile di aver completato attività che in realtà non hanno fatto. Se hanno detto di aver accettato di fare qualcosa ma così non è stato, richiamali all’ordine immediatamente. Se hanno detto una cosa a te e un’altra a qualcun altro, chiedi loro conto di questo.
ADOTTA UNA COMUNICAZIONE CHIARA. Ognuno ha il proprio stile comunicativo preferenziale ma a volte potrebbe non essere consapevole di come il suo comportamento fa sentire gli altri. Forse il sarcasmo è una parte importante del suo senso dell’umorismo, o ha imparato che affrontare i problemi personali in modo indiretto è il (suo) modo migliore per superarli.
Se qualcuno mostra un comportamento passivo-aggressivo, usare una comunicazione assertiva, chiara e diretta può aiutare ad affrontare la situazione. Sebbene la franchezza non sia il punto di forza di tutti, esprimere i sentimenti in modo assertivo potrebbe fermare il comportamento sul nascere. Se ti trovi in un contesto professionale, prova a gestire le comunicazioni per iscritto o a coinvolgere un testimone terzo imparziale. Questo può aiutare a documentare il comportamento del passivo-aggressivo nel caso in cui si ripresenti.
CREA UN AMBIENTE SICURO. A volte, si comunica in modo passivo-aggressivo per insicurezza o perché si va sulla difensiva. Per esempio, potrebbe essere capitato, in passato, di rispondere in modo irruento, e ora questa persona potrebbe non sentirsi sicura di poterti dire determinate cose in modo diretto. Ecco perché creare uno spazio sicuro, può migliorare la comprensione e creare fiducia.
UTILIZZA IL LINGUAGGIO CON ATTENZIONE. Una parola sbagliata può far peggiorare rapidamente una situazione. Per evitare conflitti, usa le parole con attenzione. Evita di accusare l’altra persona di essere passivo-aggressiva in modo diretto. Invece di dare la colpa a chi hai davanti, sii onesto su come le sue azioni o parole ti hanno fatto sentire.
Se vuoi comunicare i tuoi sentimenti a una persona passivo-aggressiva, cerca di evitare affermazioni come “Tu” che incolpano l’altro per quello che è successo. Prediligi la prima persona: “Ho sentito” o “Non capisco“.
Ricorda, lo scopo della discussione non è ferire i sentimenti o peggiorare la situazione. È arrivare a una comprensione reciproca e migliorare il modo in cui entrambi comunicate.
STABILISCI DEI LIMITI. Sebbene stabilire dei limiti sia una parte importante di una relazione sana, può essere difficile quando entrano in gioco dinamiche di potere. Se hai a che fare con un collega passivo-aggressivo, tieni conto che potrebbe trascurare sistematicamente di considerare i tuoi sentimenti. Definire degli standard di comunicazione può aiutarti a creare condizioni di parità ed evitare conflitti.
I limiti sani possono consistere nel dire all’altra persona di trattarti con più gentilezza o nel limitare il tempo che trascorri con lei.
MANTIENI LA CALMA. È facile cadere in una spirale quando il comportamento passivo-aggressivo influenza le tue emozioni. Ricevere commenti negativi e trattamenti ingiusti è frustrante e doloroso, soprattutto quando accade spesso o proviene da qualcuno a cui tieni[5].
Sfortunatamente, non sarai sempre in grado di cambiare il modo in cui gli altri ti trattano o di influenzare il loro comportamento. Dovrai fare un respiro profondo e concentrarti su come rispondi a un commento o a un’azione passivo-aggressiva senza peggiorarla.
Conclusioni
Avere a che fare con una persona dai tratti passivo-aggressivo, sul lavoro, può essere logorante. Ma identificarla ti fornisce un vantaggio utile a gestirla in modo sano e consapevole, evitando così che ti trascini in un gioco, il suo, di cui non condividi e riconosci le regole. Inevitabilmente a perdere!
BIBLIOGRAFIA
[1] https://military.id.me/news/passive-aggression-military/
[2] Long N., Whitson S. (2018). The Angry Smile: The New Psychological Study of Passive Aggressive Behavior at Home, in School, in Relationships, in the Workplace & Online. Hagerstown, MD: The LSCI Institute. Passive-Aggression in the Workplace | Psychology Today
[3] Timms, M. (2022). Blame Culture is Toxic. Here’s How to Stop It. Harvard Business Review. Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It. (hbr.org)
[4] Ni, P. (2020). 7 Signs of Gaslighting at the Workplace. Psychology Today. 7 Signs of Gaslighting at the Workplace | Psychology Today
[5] Brown, D. (2021). The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness. Forbes. The Professional Way To Handle Apologies And Forgiveness (forbes.com)
QUANDO a venir SCREDITATA è la PERSONA, NON ciò che DICE: la fallacia ad hominem
C’è chi, anziché affrontare l’argomento di discussione, attacca la persona che lo sostiene. Attuando una vera e propria strategia della retorica utile a deviare il dibattito dal contenuto sostanziale alla caratterizzazione personale.
Di fatto, questa tattica serve ad allontanare dal tema del confronto contestando non l’affermazione dell’interlocutore ma l’interlocutore stesso. Strategia che prende il nome di fallacia ad hominem o ad personam (argomento contro l’uomo)
QUALCHE ESEMPIO
A: “Penso che la crisi climatica e l’inquinamento siano i maggiori problemi che abbiamo al momento, se non li risolviamo al più presto ci saranno gravi conseguenze per tutti noi.” B: “Certo, parli te che non fai nemmeno la raccolta differenziata?”
A: “Tu sostieni che Dio non esiste, ma tanto non capisci niente!” B: “Secondo te Dio esiste? Beh, perché sei ignorante!”
Come già per la fallacia dell’uomo di paglia, anche questa fallacia è abusatissima nel dibattito politico. Basti pensare quanto spesso, in campagna elettorale, i candidati criticano gli avversari non tanto per le loro idee presenti nel programma, quanto più per le persone che sono per la loro carriera lavorativa o altre loro scelte personali.
A: «In una condizione economica come quella attuale, bisognerebbe aumentare il deficit pubblico per sostenere il sistema privato in ginocchio».
B: «Il collega deputato non ha alcun titolo accademico per argomentare in maniera credibile su questi temi».
COME RICONOSCERE LA FALLACIA AD HOMINEM
In sintesi:
– La persona A fa l’affermazione X
– La persona B fa un attacco alle circostanze di A
– Quindi X è falsa
Rispondere a un’argomentazione attaccando chi la pone può essere molto facile. Tuttavia, è meglio resistere a questa tentazione. Perché, anche se, a prima vista, può sembrare una risposta coerente, dato che B mette in mostra una presunta ipocrisia di A, in realtà questa non è l’oggetto della discussione, dunque è irrilevante. B dovrebbe, invece, rispondere nel merito dell’argomentazione proposta, dichiarando la sua visione del tema e supportandola con altre argomentazioni.
Domande per smascherare la fallacia
Modi per controbattere la fallacia
SOTTOCATEGORIE
Da questa fallacia argomentativa possono derivare delle sottocategorie, vediamone quattro:
AD HOMINEM ABUSIVO. È il caso in cui la controparte, in un dibattito, viene insultata, derisa o ne vengono sminuite le capacità. Come l’ad hominem classico, ciò viene fatto con lo scopo di distrarre e provocare l’avversario, che si sentirà in dovere di difendersi dalle accuse, sviando il discorso dall’argomento principale.
AD HOMINEM CIRCOSTANZIALE. Qui vengono prese delle circostanze che riguardano l’avversario per essere usate contro di lui, rigorosamente irrilevanticon l’argomento della discussione.
AVVELENAMENTO DEL POZZO. In questo caso, chi sceglie di avvelenare il pozzo decide di giocare d’anticipo e di attaccare la persona ancor prima che questa abbia potuto esprimere il suo parere.
In questo modo, è come se l’interlocutore posizionasse una trappola nel momento in cui esprime la sua tesi, aspettando solo che l’interlocutore ci caschi.
Un’accusa così forte (chiamare “assassino” chi è favorevole all’aborto), infatti, ha tutto il potenziale per sviare l’oggetto della discussione verso la morale della vittima dell’accusa piuttosto che sul tema principale.
Questa fallacia, può tradursi nella diffusione di informazioni negative, vere o false che siano, contro il proprio interlocutore, che suggeriscono ad esempio che egli è pazzo, incompetente o, in passato, ha esibito comportamenti disdicevoli, minando, dunque, alla fonte la sua credibilità. La conclusione implicita, in questi casi, è che qualsiasi cosa l’interlocutore affermi, non è accettabile in quanto egli è pazzo, incompetente, ecc. Come fidarsi del resto di qualcuno che possiede quelle caratteristiche negative?
L’avvelenamento del pozzo è una strategia ampiamente utilizzata nei dibattiti contemporanei. In ambito politico, etichettare l’avversario in base alla appartenenza ideologica o partitica serve a decapitarne le tesi sul nascere. Un’accusa di “comunismo” o “fascismo”, precedente a ogni discussione nel merito, può valere a insinuare dubbi e sospetti nei confronti di qualsiasi tesi avanzata dall’interlocutore. È evidente come ciò non consenta di valutare un’iniziativa per i suoi meriti dal momento che l’alone negativo dell’appartenenza politica inibisce ogni seria considerazione della proposta.
Lo stesso avviene se si muove un’accusa di interesse al proprio avversario. Colore della pelle, orientamento sessuale e religioso, provenienza geografica, attività svolta: sono solo alcuni degli elementi su cui è possibile far leva per avvelenare il pozzo della contesa.
TU QUOQUE O APPELLO ALL’IPOCRISIA. Le parole attribuite a Giulio Cesare in punto di morte danno il nome a quest’ultima sottocategoria. Commettiamo questa fallacia quando ci difendiamo da una critica rigirandola verso l’altra persona:
A: “Sai che fumare fa molto male alla salute, dovresti smettere.”
B: “Parli proprio tu che dormi poco, mangi male, sei sempre stressato e non fai attività fisica?”
La critica che B muove ad A sposta l’attenzione dall’oggetto iniziale della discussione pur essendo, di fatto, irrilevante (le pessime abitudini di B non hanno nulla a che vedere con la dipendenza dal fumo di A).
Si ricorre a questa fallacia per giustificare le proprie azioni menzionando azioni analoghe compiute da altri: si cerca cioè di screditare la posizione di un avversario asserendo la sua incoerenza nel mantenere detta posizione. È infatti impiegata come efficace specchietto per le allodole in quanto toglie la patata bollente dalle mani dell’accusato chiamato a difendersi, spostando il bersaglio sulla persona che ha fatto la prima accusa.
Spero che questa breve carrellata sia stata utile a fornire qualche utile strumento per meglio gestire confronti e negoziazioni critiche. Alla prossima fallacia…
NON LASCIARTI SCREDITARE dall’UOMO di PAGLIA e dagli ERRORI di RAGIONAMENTO
Ci sono persone che, quando parlano, hanno la capacità di portare il #discorso laddove vogliono loro, lasciando poco spazio all’interlocutore di turno. Senza perdersi in dissertazioni sul fatto che si tratti di #persuasione o #manipolazione, ciò che più spesso si dimentica è che lo stesso #potere è disponibile all’uso di entrambi gli interlocutori. E la cosa che più ancora dovrebbe far riflettere non è nemmeno tanto che compaiono discorsi poco veritieri e corretti, ma che non si sappia individuarli e neutralizzarli.
Ecco perché conoscere gli inganni discorsivi serve a scoprirli, evitarli e utilizzarli a proprio piacimento, quando serve.
Di inganni discorsivi, o più tecnicamente #fallacie, ce ne sono molti. Uno dei più comuni è la fallacia dell’uomo di paglia o straw man fallacy.
COSA SONO LE FALLACIE
Le fallacie sono errori nella formulazione di un ragionamento che rendono le argomentazioni non valide dal punto di vista logico: sono di fatto le frasi che impediscono a una discussione – pubblica o privata, a tavola o per iscritto, in famiglia o in contesto aziendale e politico, ecc – di progredire logicamente e, di fatto, rendono la conversazione inutile.
Spesso nascoste, talvolta utilizzate di proposito, hanno l’intento di ingannare chi ascolta e convincerlo che chi parla ha ragione: per questo sono molto frequenti, per esempio, nel dibattito politico, nei contesti sociali e religiosi.
La fallacia dell’uomo di paglia è una delle più utilizzate.
STRAW MAN FALLACY
È una tesi che una persona, in una discussione, attribuisce all’interlocutore, malgrado quest’ultimo non l’abbia sostenuta. La tesi è una forzatura volutamente assurda, sciocca o falsa, in modo da essere facilmente contraddetta.
Ecco un esempio:
In realtà Mario non ha mai sostenuto che non bisogna punire gli assassini, ma Andrea gli ha attribuito questa opinione e ora Mario dovrà affannarsi a dire che non è vero, ripartendo da una posizione svantaggiata.
È evidente il tentativo di cattiva argomentazione, contenente una fallacia: un errore argomentativo nascosto, di solito costruito ad arte. Trucco molto abusato che funziona pressoché sempre in quanto costringe l’ingannato, nel nostro esempio Mario, a una smentita che facilmente risulta debole o irritata e a quel punto ecco un altro trucco da bambini: “se ti irriti, allora è vero”!
Dare un nome al giochino è utile perché permette, una volta che sia noto e condiviso, di definirlo e smontarlo all’istante!
COME SI STRUTTURA LA FALLACIA
o Una persona solleva l’argomento “A”.
o Il suo avversario lo distorce e lo sostituisce con l’argomento “B”. Che è simile, ma fuorviante.
o La prima persona confuta l’argomento “B”.
o Quindi, poiché ha equiparato i due argomenti, dà l’impressione che anche “A” sia stato confutato.
Chi si avvale di questo trucco vuole:
Altri esempi (classici)
A: Sono d’accordo con la legalizzazione della marijuana.
B: In modo che tutti diventino dipendenti e il traffico di droga aumenti?
A: È importante avere una dieta equilibrata e sana.
B: Quindi continuiamo a uccidere animali innocenti.
A: Penso che dovresti modificare questo articolo.
B: Perché mi dici sempre che non scrivo bene?
COME CONFUTARE L’UOMO DI PAGLIA
Il modo migliore è anticipare l’interlocutore/avversario e offrire un argomento il più chiaro e preciso possibile.
Se la fallacia viene ignorata e l’avversario continua a insistere con la sua argomentazione volutamente travisata, è molto probabile che vinca la discussione. Inoltre, se difendi ciò che ha affermato l’avversario, sarà sempre più difficile provare la distorsione che era nel suo punto di vista.
Pertanto, la strategia più conveniente si basa sulla prevenzione. Ecco perché, per giocare di anticipo, occorre esprimere il punto di vista o le diverse argomentazioni nel modo più chiaro possibile, senza lasciare spazio a fraintendimenti.
Un’altra tattica è indicare l’uomo di paglia. Chiamare cioè in causa l’avversario per l’uso che fa dalla fallacia, spiegando perché il suo argomento è errato e come sta distorcendo la tua posizione originale. Si può inoltre metterlo sulla difensiva chiedendogli di giustificare perché crede che la posizione distorta che presenta sia la stessa che hai proposto tu originariamente.
Poiché le due posizioni sono diverse, il tuo interlocutore sarà costretto ad ammettere che il suo argomento non era valido, oppure cercherà di giustificarlo usando un ragionamento ancora più fallace, che puoi quindi attaccare.
In taluni casi si può ignorare la versione distorta del tuo argomento presentata dall’avversario e continuare a sostenere la posizione originale. Continuare però a concentrarsi sull’uomo di paglia richiederà, con molta probabilità, di dover smascherare la fallacia usata dalla controparte.
Insomma, seppur non sia facile non cadere nella trappola, iniziare con il riconoscerla più essere un vantaggio non da poco che vale la pena allenarsi a intercettare. Oltre il fatto che ci dirà molto del nostro interlocutore… e non è poco di questi tempi.
Bibliografia
D’Agostini F., Verità avvelenata. Buoni e cattivi argomenti nel dibattito pubblico, Bollati Boringhieri, 2010.
Bermejo Luque L. Falacias y Argumentacion, Editori Plaza e Valdés, 2014.
Hamblin C.L. Fallacies, Advanced Reasoning Forum, 2022
https://www.researchgate.net/publication/316138189_Le_fallacie_argomentative_tra_logica_e_dialettica