L’estate è fatta di vacanze, relazioni, cene con gli amici, per alcuni i falò sulla spiaggia, letture e leggerezza. E di letture, relazioni e persone (ma anche un po’ di neuroscienze) sono i temi, leggeri, con cui voglio intrattenervi in questo articolo.
Poiché, sebbene si tenda ad applicarne i principi più in ambito lavorativo, le scienze comportamentali hanno un impatto non trascurabile anche sulle relazioni. E ripensando alle domande che inevitabilmente ci poniamo, è difficile non accorgersi di quanta energia spendiamo nel tentativo di mitigare l’incertezza che avvolge relazioni e frequentazioni.
Richiamerà?
E se la lascio, poi troverò qualcun’altra..
E’ un amico sincero?
Mi posso fidare…
A molte domande come queste la psicologa comportamentale Logan Ury, ha cercato di rispondere in How to Not Die Alone: The Surprising Science That Will Help You Find Love”, mia piacevole lettura estiva. Poichè, per quanto non ci piaccia ammetterlo, raramente riusciamo a identificare le tendenze sentimentali, fattori capaci di influenzare profondamente le nostre frequentazioni.
TENDENZE COMPORTAMENTALI IN FATTO DI FREQUENTAZIONI
La Ury identifica tre tendenze: romanticizer (romantico), maximizer (massimizzatore) e hesitator (esitante).
Il romanticopensa che l’amore sia facile e che trovata l’anima gemella, sarà tutto semplice e facile. I romantici sono molto concentrati sull’idea che se la relazione è o sembra difficile, non stanno con la persona giusta; quindi, si arrendono e passano alla persona successiva.
Il massimizzatore ha aspettative irrealistiche nei confronti del partner. I massimizzatori si chiedono sempre: “Chi altro c’è là fuori? Potrei stare con qualcuno il 5% più attraente, il 5% più ambizioso, il 5% più interessante?“. Sono sempre alla ricerca di un miglioramento.
L’esitante è una persona che ha aspettative irrealistiche nei confronti di se stessa: “Non sono ancora pronta per uscire con qualcuno. Non sono ancora amabile. Devo migliorare me stessa prima che qualcuno possa amarmi“. Pensano che un giorno si sveglieranno e saranno pronti per uscire con qualcuno, ma quel giorno non è ancora arrivato.
Tutti questi modelli sono problematici perché implicano aspettative irrealistiche.
COME AGGIRARE GLI OSTACOLI
Ecco alcuni pratici consigli che consiglia la scienziata.
Per chi ama il romanticismo, la cosa più importante è capire che l’idea del “e vissero tutti felici e contenti” è un errore e che trovare qualcuno non è l’unica parte difficile. Una relazione, in generale, è dura. Richiede impegno, attenzione e lavoro continuo. Quindi, chi ama il romanticismo deve passare dalla mentalità dell'”anima gemella” a quella del “solutore” e capire che se la relazione sembra impegnativa, allora la si sta vivendo nel modo giusto.
Per chi massimizza, si tratta di capire che non si può uscire con chiunque al fine di capire chi è la persona migliore. Va bene avere aspettative elevate; ma quando trovi qualcuno che le soddisfa e ti rende felice, dovresti impegnarti nella relazione e costruirla. Devono superare la tendenza a credere che “l’erba del vicino sia sempre più verde“.
Per chi esita, si tratta di capire che non ci si sveglia un giorno e all’improvviso ci si sente pronti per un appuntamento, una relazione, un’amicizia. Bisogna capire che tipo di persona si vuole avere, frequentare, lavorare sulle proprie capacità relazionali e mettersi in gioco. Il primo passo è spesso quello di stabilire una scadenza. Le scadenze hanno un grande potere sulla nostra mente, soprattutto quelle brevi. Quindi analizzare cosa ti impedisce di frequentare qualcuno. In parte, si tratta semplicemente di scomporre ciò che può sembrare opprimente in parti più piccole e fattibili.
NON SOLO LATI NEGATIVI
Altro consiglio che Ury pesca dalle scienze comportamentali è quello di placare la naturale tendenza a vedere i lati negativi delle persone che frequentiamo, come quando l’altro/a ha preferito dividere il conto invece di offrirci cena, o quando ha raccontato una barzelletta di cattivo gusto. Abbiamo un pregiudizio negativo che ci porta a concentrarci maggiormente sui difetti delle persone.
Ma possiamo allenare il nostro cervello a concentrarsi sugli aspetti positivi. Un modo per farlo è l’esercizio delle “5 cose positive“, in cui la Ury invita i suoi clienti a scriverle dopo ogni incontro e dirle cinque cose che hanno apprezzato della persona con cui sono usciti. Allena il cervello a cercare il lato positivo e a essere più fantasiosi su ciò che rende attraente una persona.
NON E’ TUTTA CHIMICA
Un altro aspetto che talvolta rovina una frequentazione, sostiene Ury, è la mancata alchimia. Spesso, e non solo, nelle frequentazioni amorose, si sopravvaluta la componente chimica. Le persone possono essere fuorviate cercando quella eccitazione o quella sensazione ossessiva che provi, quando ti senti come se fossi l’unica persona nella stanza. Questo perché alcune persone sono semplicemente molto “sparky“, ovvero attraggono molte persone, perché molto carismatiche o molto attraenti. Anche se potresti sentire che tra voi sta nascendo qualcosa di speciale, quello che succede in realtà è che la persona sparky tende a trasmettere quella sensazione a molte persone diverse.
Quando le persone rifiutano partner potenzialmente fantastici perché non hanno sentito subito una certa alchimia, commettono un errore. Molte ricerche dimostrano che l’attrazione può crescere nel tempo attraverso l’”effetto della semplice esposizione“: più si sta in compagnia di qualcuno, più ci piace. Ecco perché le persone finiscono per uscire e sposare i propri coinquilini o colleghi. Più si è esposti a loro, più si sviluppa un apprezzamento per i loro diversi lati.
È anche importante riconoscere che quando senti una scintilla per qualcuno, potresti in realtà provare ansia: la sensazione di non sapere se piaci o no e chiederti se ti chiamerà.
L’antidoto alla ricerca di una scintilla immediata è concentrarsi sulla combustione lenta: sulla persona che migliora nel tempo, che è affidabile, gentile e premurosa, che è davvero chi dice di essere.
ROTTURE E FALLIMENTI
Di fronte alle rotture Ury, sostiene che uno dei modi migliori per aiutare le persone a costruire relazioni solide è aiutarle a uscire da quelle che non le soddisfano più.
Alcune persone tendono a rimanere in una relazione e in una amicizia troppo a lungo, in parte perché temono di perdere qualcuno e di non trovare più nessun altro. In contrapposizione, a coloro che sono così dipendenti dalla sensazione di innamorarsi che saltano da una relazione all’altra, sempre alla ricerca di quella sensazione.
Un altro test simpatico che la Logan suggerisce si chiama “la domanda del test del guardaroba“:
Se il tuo partner fosse un capo di abbigliamento nel tuo armadio, quale sarebbe?
Fra le risposte: “Il mio ragazzo è un maglione di lana, mi tiene caldo, ma poi mi prude e devo toglierlo“; “Il mio ragazzo è una vecchia maglietta trasandata che indosserei in palestra, ma spero che nessuno veda“.
Questa domanda è abbastanza astratta da permettere alle persone di capire cosa sta realmente accadendo in loro, invece di cercare di convincersi ad andarsene o rimanere per altri motivi. La chiave è capire cosa sta realmente accadendo in modo da poter fare una buona scelta.
Una lettura leggera quella della Ury, ma ricca di aneddoti e consigli che valgono, credetemi, anche nelle relazioni amicali e professionali di tutti i giorni. Buona lettura!
PERCHE’ le PERSONE si OPPONGONO all’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, anche quando può essere (loro) UTILE?
L’Intelligenza Artificiale sta trasformando le nostre vite e continuerà a farlo in modo sempre più evidente. Eppure, anche quando offre chiari e significativi vantaggi, la resistenza e la diffidenza che nutriamo nei suoi confronti non si attenua.
La causa è da ricercarsi in alcune barriere psicologiche, modelli cognitivi profondi, preoccupazioni identitarie e aspettative culturali. Ostacoli che vanno compresi se si vogliono sfruttare a pieno i vantaggi dell’IA e facilitarne l’adozione nelle organizzazioni (e non solo).
5 FATTORI che OSTACOLANO l’ADOZIONE dell’AI
Cinque sono i principali fattori (identificati da Julian De Freitas e il suo team, all’Università di Harvard), che ostacolano l’accettazione e l’adozione delle nuove tecnologie: strumenti di IA, tra cui robot, modelli linguistici come ChatGPT, auto a guida autonoma, programmi di riconoscimento vocale, assistenti virtuali ecc.
Lo studio, pubblicato su Nature Human Behaviour, offre un’attenta analisi di questi ostacoli, i modi migliori per affrontarli e una valutazione dei rischi e dei benefici connessi.
FATTORE N. 1: LE PERSONE NON HANNO UN’IDEA CHIARA SULL’IA
La maggior parte di noi ha poca o nessuna idea di come funzionino gli algoritmi di intelligenza artificiale. L’IA è una scatola nera in cui accadono cose misteriose e, poiché la consideriamo misteriosa, tendiamo a diffidarne e a temerla. I timori legati all’ignoto sono comprensibili, ma hanno un risvolto negativo significativo. Possono indurci ad affidarci all’intelligenza umana anche quando gli strumenti di IA sono superiori.
Vincere questa resistenza all’IA a volte è semplice quanto fornire spiegazioni chiare sul suo funzionamento. Queste spiegazioni non devono essere necessariamente troppo tecniche o elaborate, ma nemmeno troppo semplicistiche.
La ricerca indica che spiegazioni eccessivamente semplicistiche sul funzionamento degli strumenti di IA possono rendere le persone meno propense a seguirne le raccomandazioni. L’IA deve essere considerata sufficientemente complessa per svolgere il suo compito.
FATTORE N. 2: LE PERSONE PENSANO CHE L’IA SIA INCAPACE DI COMPRENDERE EMOZIONI E STATI D’ANIMO
Gli strumenti di IA sono incorporati in circuiti freddi piuttosto che in corpi caldi. Non sorprende che le persone tendano a credere che l’IA sia meno capace rispetto agli umani di svolgere compiti che sembrano richiedere emozioni, come comporre musica o dare consigli sulle relazioni.
Questa convinzione è spesso errata. Gli strumenti di IA possono già svolgere una gamma impressionante di tali compiti, tra cui rilevare le emozioni dalle espressioni facciali, scrivere poesie, creare dipinti indistinguibili da quelli realizzati dagli esseri umani e prevedere il livello di comicità delle barzellette.
Un modo per superare questa resistenza è antropomorfizzare gli strumenti di IA, attribuendo loro caratteristiche simili a quelle umane, come volti, nomi e generi.
Questa soluzione potrebbe però rivelarsi controproducente in contesti potenzialmente imbarazzanti. La ricerca suggerisce che in contesti come la ricerca di farmaci per una malattia sessualmente trasmissibile, le persone preferiscono interagire con uno strumento di IA che con un essere umano perché è considerato meno giudicante.
FATTORE N. 3: LE PERSONE CONSIDERANO L’IA INCAPACE DI ADATTARSI
Gli strumenti di IA sono spesso considerati rigidi, incapaci di apprendere e adattarsi alle caratteristiche umane. L’idea che l’IA sia meccanica, fissa e standardizzata riduce la fiducia in essa.
Tuttavia, la maggior parte degli strumenti di IA contemporanei è in grado di apprendere. Molti, infatti, sono straordinariamente bravi a individuare modelli, adattarsi alle circostanze mutevoli e a personalizzare le risposte. Basti pensare alla straordinaria capacità dei servizi di streaming audio di apprendere rapidamente i nostri gusti e di consigliarci nuovi artisti.
A volte la resistenza delle persone all’IA può essere ridotta modificando il linguaggio. Il semplice utilizzo dell’espressione “apprendimento automatico” anziché “algoritmo” può aumentare l’utilizzo dell’IA.
FATTORE N. 4: LE PERSONE VEDONO L’IA COME ECCESSIVAMENTE AUTONOMA E DIFFICILE DA CONTROLLARE
A volte gli strumenti di IA minacciano il nostro profondo bisogno di controllo e sicurezza perché operano indipendentemente da noi, una minaccia amplificata dalla filmografia, dove robot malvagi prendono il controllo del mondo.
Qualunque sia la credibilità di tali scenari, questo ostacolo all’adozione di strumenti di IA utili può essere superato garantendo che le persone mantengano un certo controllo su di essi.
Gli strumenti possono anche essere progettati in modo da ridurre la loro autonomia reale o percepita, ad esempio assicurandosi che si muovano in modo prevedibile e che consentano e integrino, anziché sostituire, le competenze umane (sistemi “human-in-the-loop“).
D’altro canto, concedere alle persone un controllo eccessivo sui sistemi di IA può ridurre la qualità delle loro decisioni.
FATTORE N. 5: LE PERSONE SONO AVVERSE ALL’IA PERCHÉ APPARTENENTE A UNA DIVERSA SPECIE
Uno dei motivi per cui potremmo essere avversi agli strumenti di IA è perché non appartengono alla nostra specie, l’Homo sapiens.
Una versione di specismo che ci porta a svalutare gli animali non umani potrebbe minare la nostra fiducia e la nostra volontà di interagire con l’IA. Questa resistenza si verifica anche se lo strumento di IA ha un aspetto umanoide.
Questa resistenza è difficile da superare. Dopotutto, gli strumenti di IA non sono umani. Tuttavia, molti attribuiscono spontaneamente una coscienza simile a quella umana agli strumenti di IA e incoraggiare questa percezione può favorire un migliore coinvolgimento. Pensiamo a quando ringraziamo Alexa per averci fornito un’informazione o risposto a una nostra domanda…
Ci sono prove che questo potrebbe essere più facile per le persone provenienti da culture in cui si crede che gli oggetti inanimati possano avere uno spirito o un’anima.
CONCLUSIONI
Limare le resistenze nei confronti dell’IA è molto importante, chi non ci riuscirà, che si tratti di un singolo individuo, un’organizzazione o un paese, sarà lasciato indietro con tutto ciò che questo comporta.
Ecco perché comprendere le radici psicologiche della resistenza all’adozione dell’IA e affrontarle in modo efficace non è solo necessario ma indispensabile. Per la sopravvivenza!
FONTI
De Freitas J., Agarwal S., Schmitt B., Haslam N. (2023). Psychological factors underlying attitudes toward AI tools. Nature Human Behaviour. https://doi.org/10.1038/s41562-023-01734-2
De Holanda Coelho G.L., Monteiro R.P., Vilar R. et al. Beyond Fear and Feelings Toward Technological Singularity: Understanding Psychological Factors Shaping Attitudes Toward AI. Trends in Psychol. (2025). https://doi.org/10.1007/s43076-025-00473-9
Front. Psychiatry, 09 April 2024. Sec. Anxiety and Stress Disorders; Volume 15 – 2024 | https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1368122
QUI COMANDO IO: il RANKISMO al LAVORO (e non solo)
Ci sono persone che si fanno ben pochi scrupoli a usare il loro prestigio sociale e professionale per sfruttare e sopraffare chi sta “sotto” di loro.
C’è un termine che riassume questo comportamento: rankismo.
Coniato dal già presidente dell’Oberlin College Robert Fuller[1], il rankismo (dall’inglese rank: rango) è una discriminazione basata sul rango o sulla posizione sociale e professionale, che crea disparità di trattamento all’interno delle organizzazioni e nei contesti più diversi: fra insegnanti e studenti, clienti e camerieri, genitori e figli, marito e moglie…
Può manifestarsi attraverso discriminazioni di status e pregiudizi di autorità, influenzando le relazioni e le dinamiche tra i dipendenti e le persone in generale.
GLI EFFETTI DEL RANKING
Questo tipo di abuso di rango lascia le medesime cicatrici del razzismo e del sessismo. Secondo Fuller, tra i bambini, “il rankismo si manifesta con bullismo o comportamenti di gruppo”.
Nel mondo degli affari, “i divari salariali scandalosamente elevati tra dirigenti e altri dipendenti sono una forma di rankismo; come lo è la forma più comune di politica aziendale in cui i capi, sistematicamente e quasi inconsciamente, degradano i subordinati”[2].
Comportamenti che deriverebbero da scelte deliberate seppur non del tutto consapevoli, non per razzismo o sessismo ma come un modo semplice per maltrattare qualcuno: “Quando ti viene fatto qualcosa, il primo impulso è di fare la stessa cosa a qualcun altro. Preferibilmente a chi te l’ha appena fatto. Ma non osi, perché quella persona ha un rango superiore. Quindi aspetti il momento opportuno per quando potrai rivalerti a tua volta su qualcun altro”.
STATUS E STATUS
Non sono lo status, il ruolo o il talento la causa del rankismo. Attenzione.
È normale che ci siano persone con un ruolo più elevato di altre, più talentuose o performanti. Sì, alcune persone superano le altre nel senso che sono più in alto nella gerarchia. E alcune persone superano le altre nel senso che sono più brave in qualcosa. È indiscutibile che tali classifiche esistano e che, quando il grado viene guadagnato lealmente, può essere un utile indicatore di abilità ed esperienza.
Vogliamo che sia il pilota a pilotare l’aereo, non l’assistente di volo. Vogliamo che sia il cardiochirurgo a operarci il cuore, non l’infermiere. Le star del cinema e dello sport esistono, e la maggior parte di noi non è tra loro.
Ammiriamo le persone di alto rango finché se lo sono guadagnato e rispettano la nostra dignità. Ma non proviamo simpatia per chi abusa del proprio rango.
Il rankismo inasprisce le relazioni e i luoghi di lavoro. È la fonte della maggior parte delle umiliazioni provocate dall’uomo. Con il tempo, distorce le relazioni e, se non contrastato, le uccide.
RANKISMO SUL LUOGO DI LAVORO
Al lavoro, il rankismo porta a un calo del morale e della produttività, alla perdita di talenti e a malcontento. Chi subisce abusi si sente umiliato, sminuito, privato dei suoi diritti e sfruttato. E ha due opzioni: rispondere a tono o soffocare il desiderio di reagire, una risposta che può essere dettata dal vantaggio di potere che in genere deriva da un rango più elevato. Potremmo scegliere di soffrire in silenzio, ma siamo portati a ricordare l’insulto. E vendicarci quando si offre la possibilità.
Alcuni fattori fomentano la cultura del rankismo:
– L’esempio. Le persone prendono spunto dai vertici, da chi è sopra di loro, da chi dovrebbe guidarli. Affinché qualsiasi “ismo” (sessismo, razzismo, rankismo) finisca, occorre che la cultura aziendale non lo tolleri. Il leader non solo non deve adottare comportamenti rankisti, ma, cosa ancora più importante, deve fermarli non appena vengono notati.
– Sicurezza psicologica. Le persone devono sentirsi a proprio agio nel poter parlare liberamente. Se hanno paura di mettere in discussione le cose, potrebbe esserci una cultura del rankismo.
– Retribuzione. Garantire che i sistemi di retribuzione non rafforzino il fenomeno. Ad esempio, se la retribuzione non è meritocratica e tende a premiare senza troppa oggettività alcuni a scapito di altri, questo perpetuerà la convinzione che alcuni individui valgano significativamente più di altri.
– Ascolto. Ascoltare anche chi lavora ai livelli base dell’organizzazione è essenziale, oltre che utile per capire come stanno andando le cose. E poi agire: da solo l’ascolto, se non è seguito da fatti concreti, diventa un boomerang.
Il rankismo è difficile da affrontare e risolvere, ma è fondamentale prevenirlo, riconoscerlo ed eliminarlo se un’organizzazione vuole valorizzare i contributi e i talenti di tutti.
A questo punto, è utile chiedersi, per fare meglio la prossima volta:
– Sono stato vittima di rankismo?
– Lo tollero se è agito su altri?
– Mi è capitato di agirlo in prima persona?
Cosa rispondi?
[1] Somebodies and Nobodies: Overcoming the Abuse of Rank, 2004
[2] All Rise: Somebodies, Nobodies, and the Politics of Dignity, 2006
Mai Il GATTOPARDO fu tanto ATTUALE… a proposito di CAMBIAMENTI e VISIONI
A quarant’anni di distanza, ho riletto il Gattopardo, scoprendo una storia ben diversa da quella che ricordavo e molto più attuale di quanto sarebbe normale aspettarsi.
Dal finale, dove il principe Fabrizio di Salina condivide la sua visione del mondo: quello in cui ha vissuto; quello in cui vivrà, con l’arrivo di Garibaldi e dei suoi mille che annunciano il nuovo regime (i Savoia) e il dissolvimento del vecchio (i Borboni). In una frase: “Noi fummo i Gattopardi, i Leoni; quelli che ci sostituiranno saranno gli sciacalletti, le iene; e tutti quanti Gattopardi, sciacalli e pecore continueremo a crederci il sale della terra”.
All’affermazione di Tancredi, il nipote del principe di Salina: “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi”.
Come allora, due frasi, quella del principe di Salina e del nipote Tancredi, ripropongono la rappresentazione dell’Italia di oggi, quella che si vive e si subisce, sublime congiunzione del peggio del “nuovo” che si coniuga con il peggio del “vecchio”.
Non distante da quanto scritto, nel 1971, da Leonardo Sciascia su “Il contesto”, dove il ministro dell’Interno istruisce l’ispettore Rogas: “…il mio partito, che malgoverna da trent’anni, ha avuto ora la rivelazione che si malgovernerebbe meglio insieme al Partito Rivoluzionario Internazionale; e specialmente se su quella poltrona (…) venisse ad accomodarsi il signor Amar. Ora la visione del signor Amar che da quella poltrona fa sparare sugli operai in sciopero sui contadini che chiedono acqua, sugli studenti che chiedono di non studiare: come il mio predecessore buonanima, e anzi meglio; questa visione, debbo confessarlo, seduce anche me”.
Seduzione torva e triste. Per raccontare l’opposizione che si fa oppressione peggiore di chi sostituisce; e per quel passaggio fugace: operai e contadini in sciopero per i loro diritti; e studenti che al contrario, lo fanno per derogare al loro dovere: quello di studiare.
Per comprendere l’Italia di oggi e di ieri, cinque sono a mio avviso i romanzi, spesso abusati e poco compresi di cui si fa pregio la letteratura scolastica: I promessi sposi di Alessandro Manzoni; I viceré di Federico De Roberto; I vecchi e i giovani di Luigi Pirandello, i tre moschettieri di Alexandre Dumas e Il Gattopardo.
Pubblicato nel 1958 il romanzo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa non ha avuto vita facile. Facile da comprenderne il perché. Il principe contempla “in perpetuo scontento” la “rovina del proprio ceto e del proprio patrimonio senza avere nessuna attività e ancor minore voglia di porvi riparo”. Emblematico il malumore provocato da una minuscola macchiolina di caffè sul panciotto e “il solito bigliettino color di mammola”: metafora di una classe al potere che si sgretola e frantuma, per cedere il posto a “nuovi/vecchi venuti che cambiano d’accento: la parlata siciliana è sostituita da quella savoiarda, cambiano i colori delle divise, ma arroganze, prepotenze, supponenze, ignoranze, miopie, ingordigie, non mutano; si sovrappongono”.
A suo tempo, Il Gattopardo, venne stroncato da Elio Vittorini che lo rifiuta due volte: da consulente editoriale di Mondadori prima, e da consulente editoriale di Einaudi poi. Nella lettera dove motiva le sue ragioni, si legge: “…per più di una buona metà, il romanzo rasenta la prolissità nel descrivere la giornata del ‘giovin signore’ siciliano (la recita quotidiana del rosario, la passeggiata in giardino col cane Bendicò, la cena a Villa Salia, ‘il salto’ a Palermo dall’amante…”.
Lo rifiuta Alberto Moravia, che da critico cinematografico, esprime negativo giudizio sul film che ne ricava Luchino Visconti: “Solo lui, comunista aristocratico, poteva con tanta sottigliezza dosare il grado di scetticismo e di poetica nostalgia del principe di fronte alle questioni sociali e politiche dell’epoca”.
Lo stronca Palmiro Togliatti: Il Gattopardo è espressione di un’ideologia reazionaria, che non ha compreso nulla del Risorgimento, della rivoluzione proletaria, della lotta di classe, di Antonio Gramsci.
A cui fa seguito un curioso contrordine. Quando Il Gattopardo viene tradotto in Francia, dove è accolto benissimo. Per Togliatti Il Gattopardo diventa il romanzo del capitalismo destinato a essere seppellito dall’avanzata delle masse proletarie guidate dall’avanguardia rappresentata dal Partito.
A salvare il romanzo sono le persone di cultura liberale: Elena, una delle figlie di Benedetto Croce, trasmette il dattiloscritto a Giorgio Bassani, consulente della Feltrinelli. Carlo Bo ne scrive in termini entusiastici sul Corriere della Sera; il romanzo vince il premio Strega 1959; viene tradotto in tutto il mondo.
Eppure, per tornare alle sensazioni che mi ha regalato il romanzo, ci sono i dettagli, le abitudini salutari che l’educazione del tempo esigeva: come presentarsi a tavola, portare il cibo alla bocca, le parole da dire e quelle da ammorbidire, la gentilezza nei modi e l’eleganza nei movimenti. Qualcuno direbbe una farsa. E se invece fosse solo semplice educazione…
Difficile dunque non innamorarsi di quei tempi, nella speranza che se tutto deve cambiare, cambi sì ma in meglio, e a mantenersi uguale sia quell’aristocrazia nei modi e nelle maniere che oggi pare invece seppellita in nome di chissà quale libertà.
C’è CHI RESTA e CHI FUGGE… consigli (neuroscientifici) per relazioni durature e sincere
L’estate è fatta di vacanze, relazioni, cene con gli amici, per alcuni i falò sulla spiaggia, letture e leggerezza. E di letture, relazioni e persone (ma anche un po’ di neuroscienze) sono i temi, leggeri, con cui voglio intrattenervi in questo articolo.
Poiché, sebbene si tenda ad applicarne i principi più in ambito lavorativo, le scienze comportamentali hanno un impatto non trascurabile anche sulle relazioni. E ripensando alle domande che inevitabilmente ci poniamo, è difficile non accorgersi di quanta energia spendiamo nel tentativo di mitigare l’incertezza che avvolge relazioni e frequentazioni.
Richiamerà?
E se la lascio, poi troverò qualcun’altra..
E’ un amico sincero?
Mi posso fidare…
A molte domande come queste la psicologa comportamentale Logan Ury, ha cercato di rispondere in How to Not Die Alone: The Surprising Science That Will Help You Find Love”, mia piacevole lettura estiva. Poichè, per quanto non ci piaccia ammetterlo, raramente riusciamo a identificare le tendenze sentimentali, fattori capaci di influenzare profondamente le nostre frequentazioni.
TENDENZE COMPORTAMENTALI IN FATTO DI FREQUENTAZIONI
La Ury identifica tre tendenze: romanticizer (romantico), maximizer (massimizzatore) e hesitator (esitante).
Il romanticopensa che l’amore sia facile e che trovata l’anima gemella, sarà tutto semplice e facile. I romantici sono molto concentrati sull’idea che se la relazione è o sembra difficile, non stanno con la persona giusta; quindi, si arrendono e passano alla persona successiva.
Il massimizzatore ha aspettative irrealistiche nei confronti del partner. I massimizzatori si chiedono sempre: “Chi altro c’è là fuori? Potrei stare con qualcuno il 5% più attraente, il 5% più ambizioso, il 5% più interessante?“. Sono sempre alla ricerca di un miglioramento.
L’esitante è una persona che ha aspettative irrealistiche nei confronti di se stessa: “Non sono ancora pronta per uscire con qualcuno. Non sono ancora amabile. Devo migliorare me stessa prima che qualcuno possa amarmi“. Pensano che un giorno si sveglieranno e saranno pronti per uscire con qualcuno, ma quel giorno non è ancora arrivato.
Tutti questi modelli sono problematici perché implicano aspettative irrealistiche.
COME AGGIRARE GLI OSTACOLI
Ecco alcuni pratici consigli che consiglia la scienziata.
Per chi ama il romanticismo, la cosa più importante è capire che l’idea del “e vissero tutti felici e contenti” è un errore e che trovare qualcuno non è l’unica parte difficile. Una relazione, in generale, è dura. Richiede impegno, attenzione e lavoro continuo. Quindi, chi ama il romanticismo deve passare dalla mentalità dell'”anima gemella” a quella del “solutore” e capire che se la relazione sembra impegnativa, allora la si sta vivendo nel modo giusto.
Per chi massimizza, si tratta di capire che non si può uscire con chiunque al fine di capire chi è la persona migliore. Va bene avere aspettative elevate; ma quando trovi qualcuno che le soddisfa e ti rende felice, dovresti impegnarti nella relazione e costruirla. Devono superare la tendenza a credere che “l’erba del vicino sia sempre più verde“.
Per chi esita, si tratta di capire che non ci si sveglia un giorno e all’improvviso ci si sente pronti per un appuntamento, una relazione, un’amicizia. Bisogna capire che tipo di persona si vuole avere, frequentare, lavorare sulle proprie capacità relazionali e mettersi in gioco. Il primo passo è spesso quello di stabilire una scadenza. Le scadenze hanno un grande potere sulla nostra mente, soprattutto quelle brevi. Quindi analizzare cosa ti impedisce di frequentare qualcuno. In parte, si tratta semplicemente di scomporre ciò che può sembrare opprimente in parti più piccole e fattibili.
NON SOLO LATI NEGATIVI
Altro consiglio che Ury pesca dalle scienze comportamentali è quello di placare la naturale tendenza a vedere i lati negativi delle persone che frequentiamo, come quando l’altro/a ha preferito dividere il conto invece di offrirci cena, o quando ha raccontato una barzelletta di cattivo gusto. Abbiamo un pregiudizio negativo che ci porta a concentrarci maggiormente sui difetti delle persone.
Ma possiamo allenare il nostro cervello a concentrarsi sugli aspetti positivi. Un modo per farlo è l’esercizio delle “5 cose positive“, in cui la Ury invita i suoi clienti a scriverle dopo ogni incontro e dirle cinque cose che hanno apprezzato della persona con cui sono usciti. Allena il cervello a cercare il lato positivo e a essere più fantasiosi su ciò che rende attraente una persona.
NON E’ TUTTA CHIMICA
Un altro aspetto che talvolta rovina una frequentazione, sostiene Ury, è la mancata alchimia. Spesso, e non solo, nelle frequentazioni amorose, si sopravvaluta la componente chimica. Le persone possono essere fuorviate cercando quella eccitazione o quella sensazione ossessiva che provi, quando ti senti come se fossi l’unica persona nella stanza. Questo perché alcune persone sono semplicemente molto “sparky“, ovvero attraggono molte persone, perché molto carismatiche o molto attraenti. Anche se potresti sentire che tra voi sta nascendo qualcosa di speciale, quello che succede in realtà è che la persona sparky tende a trasmettere quella sensazione a molte persone diverse.
Quando le persone rifiutano partner potenzialmente fantastici perché non hanno sentito subito una certa alchimia, commettono un errore. Molte ricerche dimostrano che l’attrazione può crescere nel tempo attraverso l’”effetto della semplice esposizione“: più si sta in compagnia di qualcuno, più ci piace. Ecco perché le persone finiscono per uscire e sposare i propri coinquilini o colleghi. Più si è esposti a loro, più si sviluppa un apprezzamento per i loro diversi lati.
È anche importante riconoscere che quando senti una scintilla per qualcuno, potresti in realtà provare ansia: la sensazione di non sapere se piaci o no e chiederti se ti chiamerà.
L’antidoto alla ricerca di una scintilla immediata è concentrarsi sulla combustione lenta: sulla persona che migliora nel tempo, che è affidabile, gentile e premurosa, che è davvero chi dice di essere.
ROTTURE E FALLIMENTI
Di fronte alle rotture Ury, sostiene che uno dei modi migliori per aiutare le persone a costruire relazioni solide è aiutarle a uscire da quelle che non le soddisfano più.
Alcune persone tendono a rimanere in una relazione e in una amicizia troppo a lungo, in parte perché temono di perdere qualcuno e di non trovare più nessun altro. In contrapposizione, a coloro che sono così dipendenti dalla sensazione di innamorarsi che saltano da una relazione all’altra, sempre alla ricerca di quella sensazione.
Un altro test simpatico che la Logan suggerisce si chiama “la domanda del test del guardaroba“:
Fra le risposte: “Il mio ragazzo è un maglione di lana, mi tiene caldo, ma poi mi prude e devo toglierlo“; “Il mio ragazzo è una vecchia maglietta trasandata che indosserei in palestra, ma spero che nessuno veda“.
Questa domanda è abbastanza astratta da permettere alle persone di capire cosa sta realmente accadendo in loro, invece di cercare di convincersi ad andarsene o rimanere per altri motivi. La chiave è capire cosa sta realmente accadendo in modo da poter fare una buona scelta.
Una lettura leggera quella della Ury, ma ricca di aneddoti e consigli che valgono, credetemi, anche nelle relazioni amicali e professionali di tutti i giorni. Buona lettura!
CAPTOLOGIA: la PERSUASIONE OCCULTA nel WEB
Influenza il modo in cui pensiamo e agiamo e ci aiuta a risolvere nuovi problemi attraverso nuove soluzioni. Ci ammalia, motiva e convince. Chi, cosa?
La captologia, quel territorio di indagine dove arte della persuasione e scienza dei computer si mescolano e che comprende la progettazione, la ricerca e l’analisi di prodotti informatici interattivi, come il Web, software per computer, smartphone e apparecchi specializzati, inclusi siti, applicazioni mobili e social network, creati allo scopo di cambiare atteggiamenti o comportamenti delle persone.
A coniare il termine, nel 1996, B.J. Fogg, direttore del Laboratorio di Tecnologia Persuasiva alla Stanford University, derivandolo dall’acronimo
Sono esclusi quei cambiamenti che, pur avvenendo a seguito dell’interazione uomo- macchina, non sono stati voluti e intenzionalmente pianificati dal progettista.
L’idea della persuasione subliminale ha origine negli anni 50 con gli “inserti subliminali” nei cinema, poi screditata quando chi la lanciò ammise di aver falsificato le ricerche. L’attuale resurrezione del subliminale, questa volta su computer, si fonda su nuove evidenze dalle neuroscienze che hanno mostrato come, ad esempio, le parti del cervello deputate all’elaborazione del linguaggio si attivano di fronte a stimoli subliminali contenenti parole.
Non si possono non citare alcuni curiosi risultati.
Come quello condotto da M. Cavazza (Teesside University) in cui gli utenti usando al computer una simulazione 3D di un frigorifero, dovevano riempirlo con vari cibi. I ricercatori hanno tentato di influenzarne le scelte inserendo immagini subliminali di cibi. Quando gli utenti reagivano immediatamente dopo lo stimolo subliminale (entro 1 secondo), le loro scelte venivano effettivamente influenzate, mentre se passava più tempo l’effetto andava perso.
Gli stimoli ambientali, quali colori o odori, a cui non siamo soliti attribuire significati persuasivi, possono influenzarci, come hanno dimostrato due ricercatori olandesi, Cees Midden e Jaap Ham. Cambiare il colore delle luce ambientale in base a quanto elevato è il consumo risultante dalla programmazione del termostato, è una strategia efficace per ottenere comportamenti energetici più contenuti. Un’ottima applicazione di nudge, posso aggiungere.
Se invece si vuole persuadere in rete e raccogliere un numero ampissimo di followers?
La cosa più valida da fare (come ha dimostrato Genevieve Johnson dell’Università dell’Oklahoma) è:
– millantare un elevato livello di esperienza sul tema che si tratta
– esprimersi con la sicurezza e chiarezza di chi sa tutto (anche se non è così)
– atteggiarsi ad autorità indiscutibile, e quindi impossibile da contraddire
– e per rafforzare anche i più insensati ragionamenti, ricordate di citare qualche (sconosciuto) scienziato o (improbabile) pubblicazione scientifica.
Talvolta o forse troppo spesso purtroppo il Web riesce a dare credibilità anche a persone che non apparirebbero né esperte né autorevoli in un confronto pubblico faccia a faccia ed in tempo reale.
D’ESTATE ci si IMPEGNA MENO al LAVORO: meno male!
È quanto dichiara Glassdoor, dopo aver analizzato i dati emersi dal recente sondaggio condotto dalla sua piattaforma.
Semplificazione e generalizzazione a parte (che da sole sarebbero sufficienti a far abbandonare la lettura già al titolo), a interessarmi sono stati i dati, ben più rivelatori di quanto mi sarei aspettata.
I DATI
Secondo un rapporto del 18 giugno di Glassdoor, durante la stagione estiva il 49% dei lavoratori rallenta le attività e stabilisce limiti più rigidi per quanto riguarda il proprio orario di lavoro. In testa i lavoratori più giovani: il 64% tra i 21 e i 25 anni si prende una pausa dal lavoro durante l’estate, rispetto al 56% tra i 26 e i 29 anni e al 39% degli over 45.
Il fattore più frequentemente citato alla base della malinconia estiva sono le “troppe riunioni“, un problema che sembra non avere eguali indipendentemente dalla stagione.
Sapere che quasi la metà della propria forza lavoro ammette di allentare il ritmo in estate non entusiasma nessun capo, però secondo Adam Grant professore di psicologia organizzativa alla Wharton School “i cali di produttività in estate vengono solitamente compensati – e a volte superati – da aumenti di produzione ed efficienza durante altre stagioni. In realtà, queste fluttuazioni del lavoro sono spesso intenzionali. Le persone tendono a essere più produttive e concentrate sui compiti quando non c’è altro da fare nel tempo libero“.
Per quanto questo pensiero sia scomodo, è pur vero che i datori di lavoro che cercano di imporre una cadenza e un ritmo uguale tutto l’anno probabilmente non raggiungeranno i medesimi risultati invernali nei mesi estivi, quando gli obiettivi e i flussi di lavoro tendono naturalmente a restringersi un po’ (almeno per certi settori e contesti).
“Essere sempre indaffarati non è un motivo di vanto“, ha continuato Grant “La produttività non è il numero di attività che svolgi, ma la quantità di valore che crei“.
Ritornando ai dati, o meglio alle fasce d’età maggiormente sensibili all’effetto estate, ossia le persone fra i 21 e i 29 anni (64% e 56%), la spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che nuovi interessi, opportunità e richieste tendono a moltiplicarsi più rapidamente nelle prime fasi dell’età adulta. Ciò potrebbe offrire ai dipendenti più giovani valide ragioni per ridurre più frequentemente il turno di lavoro durante l’estate rispetto ai colleghi più anziani.
Mentre i datori di lavoro valutano le possibili reazioni ai rallentamenti estivi del personale, potrebbero anche voler considerare alcuni dei più ampi cambiamenti di atteggiamento in atto. Alla luce di ciò, un’eccessiva pressione dei manager sulle pause estive potrebbe provocare reazioni negative – persino potenziali abbandoni – da parte dei dipendenti, che stanno rivalutando ancora una volta le loro priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata.
“Molte persone sono stanche di lasciare che sia il lavoro a dettare il loro tempo“, ha affermato Grant nell’analisi del sondaggio di Glassdoor. “Non vogliono relegare famiglia, amici, salute e hobby ai margini del lavoro: vogliono trovare un lavoro che si adatti alla loro vita. C’è una crescente convinzione che il lavoro non debba definire la nostra identità“.
È possibile che questa ricerca sia agevolata dalle aziende che fingono di non accorgersi di cali stagionali limitati nel tempo e nell’impegno che il personale dedica al lavoro durante l’estate. In tal caso, i loro dipendenti più abbronzati, riposati e felici potrebbero offrire un ritorno sulla tolleranza dei datori di lavoro, con una maggiore produttività e stabilità per il resto dell’anno.
Prendere posizione è complesso e porta poco lontano. Anche considerato che il numero di riferimenti al “burnout” ha raggiunto il tasso più alto nell’ultimo decennio. Coloro che hanno menzionato il burnout hanno anche descritto il loro ambiente di lavoro come “ad alta pressione”, con cambiamenti “dell’ultimo minuto” o lavoro “fuori orario”.
Secondo un rapporto di SideHustles.com, 1 lavoratore statunitense su 10 prevede di concedersi un micro-pensionamento, un anno sabbatico non retribuito o un periodo di ferie retribuite prolungato, entro la fine dell’anno. In particolare, i lavoratori della Generazione Y e Z hanno dichiarato di volersi prendere del tempo libero dal lavoro per riposarsi, viaggiare o concentrarsi su progetti personali, il che può ridurre il burnout e migliorare il benessere.
Oltre al fatto che non sono poche le persone che lavorano spesso anche durante le ferie, con solo il 37% che afferma di disconnettersi completamente durante la propria assenza, secondo un rapporto di Dayforce.
Superata la soglia dei 50, è facile cadere nella retorica del “era meglio quando si stava peggio”, e stigmatizzare una visione della vita molto più libera (e forse più consapevole) di quella che ci ha visti protagonisti, almeno per quanto mi riguarda. È pur vero che trascurare questi dati, non risolverà i problemi. Anzi, solo rimandarli. Meglio, molto meglio dar loro seguito quando le cose vanno (ancora) bene!
L’AMBIENTE condiziona RISULTATI, PERSONE e COMPORTAMENTI: in AZIENDA, in OSPEDALE, nei NEGOZI, RISTORANTI… OVUNQUE!
Il materiale con cui sono fatti gli oggetti e il modo in cui è pensato un ambiente influenzano la modalità in cui portiamo avanti una negoziazione, prendiamo decisioni, ci relazioniamo, acquistiamo, seguiamo le cure e le indicazioni dei medici.
UNA SEDIA NON è solo una SEDIA
Per esempio, più è rigida una sedia, più diventiamo resistenti ai compromessi, più è morbida e più siamo aperti all’ascolto e al confronto[1]. A dimostrarlo, uno studio condotto da un team di psicologi di Harvard, Yale e del M.I.T., che ha messo l’accento sulla sensazione tattile che gli oggetti ci trasmettono.
Il tatto è il primo dei nostri sensi a svilupparsi, l’impalcatura su cui costruiamo i nostri giudizi e le nostre decisioni sociali. Gli autori dello studio, fra i vari esperimenti, hanno testato anche quanto la durezza di un oggetto potesse influenzare la percezione di un racconto di una interazione ambigua sul posto di lavoro fra capo e dipendente. A un gruppo di soggetti è stata data una coperta morbida e a un secondo gruppo un blocco di legno. Rispetto a quanto fatto da coloro che avevano fra le mani una coperta, coloro che avevano ricevuto il blocco di legno hanno giudicato più severamente il comportamento del dipendente rispetto in una controversia con il capo.
Non solo la consistenza dei materiali, ma anche come il modo in cui oggetti e arredi sono disposti in una stanza, condiziona i nostri comportamenti. Per esempio, disporre le sedie in circolo rinforza il senso di appartenenza dei membri al gruppo[2]. Di contro, la disposizione a file risponde al bisogno di sentirsi unici. Questo input può esserci di grande aiuto quando dobbiamo organizzare un meeting o un momento formativo, per stimolare il comportamento più funzionale a quella situazione e far raggiungere gli obiettivi prefissati alle persone presenti.
Dritta che può essere utile per architettare l’interno di un ristorante, una lobby, la sala d’attesa negli aeroporti, negli ospedali, o semplicemente dell’azienda nella quale lavoriamo o che dirigiamo.
In un meeting o in una negoziazione, il tavolo rotondo è utile se si vuole favorire l’uguaglianza e la collaborazione: nessuno ha una posizione dominante. Il tavolo rettangolare è da prediligere invece quando si vuole creare naturalmente delle posizioni di potere e si vuole affermare la propria leadership. La disposizione a L è perfetta nelle situazioni conflittuali dove la tensione potrebbe compromettere il dialogo.
SEDIE, PAZIENTI E COMPLIANCE
Un esperimento simile al precedente è quello condotto in Texas, dove i ricercatori hanno voluto studiare l’effetto del posizionamento di una sedia sul comportamento dei medici e quanto questo potesse modificare la compliance (aderenza alle cure) dei pazienti.
È possibile che il semplice posizionamento di una sedia influisca sia sul modo in cui i medici trattano i pazienti ricoverati sia sulla soddisfazione e l’aderenza alle cure dei pazienti rispetto alle cure ricevute dai loro medici?
Cosa hanno scoperto?
I medici che entravano nella stanza, con una sedia posizionata di fronte al paziente avevano molte più probabilità di sedersi quando interagivano con i pazienti durante le visite quotidiane (63%) rispetto ai medici che dovevano spostarla e posizionarla autonomamente in prossimità della persona ricoverata (8%).
Il semplice atto di sedersi, ancor più importante, quando ci si rivolge ai pazienti ha benefici di cui la maggior parte di noi non è (o non vuole essere) consapevole. In questo studio, i ricercatori hanno dimostrato che il semplice fatto di sedersi con un paziente era associato a un aumento del 5% della soddisfazione dei pazienti.
Gli autori menzionano altri studi che dimostrano come i pazienti percepissero i medici che si sedevano come più compassionevoli, più premurosi e più incoraggianti nelle domande[3]. Forse interpretiamo le motivazioni dei nostri caregiver in modo più altruistico se ci parlano allo stesso livello. Forse il semplice fatto di sedersi fa sembrare che il medico stia segnalando che dedicherà il tempo necessario per spiegarci cosa sta succedendo e come stiamo. L’ospedale può essere un posto spaventoso. Qualsiasi cosa possa alleviare l’ansia che i pazienti possono naturalmente provare è positiva. Soprattutto se non costa nulla in termini di denaro, tempo o risorse.
RUMORE, NUDGE e PRODUTTIVITA’
Un articolo della Harvard Business Review ha conteggiato il tempo che si perde a causa del rumore: si perdono fino a 86 minuti al giorno a causa di distrazioni da rumore[4], mentre una ricerca condotta all’Università della California stima che per riprendere l’attenzione su un’attività successivamente all’interruzione occorrano in media 23 minuti e 15 secondi[5].
Per prevenire il disturbo da parte di colleghi, un gruppo di ricercatori dell’Università di Zurigo ha testato un sistema che è consistito nell’installare lampade nelle work station dei dipendenti segnalanti per segnalarne lo stato: rosso indicava occupato; giallo assente; verde disponibile. Questo semplice stratagemma ha ridotto il numero di interruzioni del 46% e l’85% dei lavoratori ha continuato a utilizzare la soluzione anche dopo la fase sperimentale[6].
Non mi dilungo oltre, anche se ci sono moltissimi altri elementi che condizionano i nostri comportamenti e le nostre emozioni. Il mio intento oggi è solo ricordare quanto l’architettura delle scelte e nello specifico i nudge[8] siano un concetto essenziale da considerare, trasversalmente dal settore sanitario a quello aziendale, per influenzare in modo funzionale ed ecologico il comportamento umano, a costi ridotti e in tempi rapidi.
La prossima volta pensaci, potresti rimanerne stupito!
Fonti
[1] Ackerman J.M., Nocera C.C., Bargh J., A Replication of Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions, Science, 328, 2010, pp. 1712–1715
[2] Zhu R.J., Argo J.J., Exploring the Impact of Various Shaped Seating Arrangements on Persuasion, Jour[2]nal of Consumer Research Vol. 40, N. 2 (August 2013), pp. 336-349 78
[3] https://www.nordicglobal.com/blog/to-sit-or-not-to-sit-how-a-chair-can-affect-patient-satisfaction
[4] Calis C., Stout J., Stop noise from ruining your open office, Harvard Business Review, Marc 16, 2015.
[5] Mark G., Gudith D., Klocke U., Il costo del lavoro interrotto: più velocità e stress, Atti della conferenza SIGCHI su Human Factors in Computing Systems, 2008, pp. 107-110.
[6] AAVV., Engagement and the Global Workplace Key findings to amplify the performance of people, teams and organizations, Steelcase Global Report, 2016.
[7] repubblica.it/economia/miojob/interviste/2007/03/27/news/intervista_a_ettore_cirillo_docente_di_fisica_tecnica_al_politecnico_di_bari_e_curatore_della_ricerca_rumore_e_attivit_la-140906484/
[8] https://www.amazon.it/revolution-strategia-rendere-semplici-complesse/dp/8857910059/ref=asc_df_8857910059?mcid=0056a19fea443ca9b2e0b9c802ee747d&tag=googshopit-21&linkCode=df0&hvadid=700823987968&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=13814520175537832646&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9214033&hvtargid=pla-838934856850&psc=1&hvocijid=13814520175537832646-8857910059-&hvexpln=0
IO, IO, SOLO e SEMPRE IO: ATTENZIONE al BOOMERASKING
Ci sono persone che amano parlare sempre e solo di loro stesse, qualsiasi sia l’argomento, il contesto, la platea. Maestre nel manipolare le conversazioni, riescono da un semplice “come stai” a centrare la risposta su narrazioni autoreferenziali e a porre all’interlocutore domande ponte utili a tenere o ricondurre su loro stesse tutta l’attenzione.
Fenomeno noto, sensazioni disarmanti e frustranti che tutti abbiamo provato nella vita. E a cui, talvolta, non è facile sottrarsi.
Oggi, per questo fenomeno, è stato coniato un termine: boomerasking. A indicare il vizio, la necessità, il bisogno, l’imperativo di alcuni individui di centrare la conversazione solo su di loro, impermeabili alla possibilità di venire percepiti come egocentrici e poco (per nulla??) interessati all’altro.
Il termine boomerasking si rifà alla traiettoria del boomerang che torna indietro, così come la domanda che torna a chi l’ha fatta. Comparso qualche mese fa sul Wall Street Journal, si deve ad Alison Wood Brooks, nota docente all’Harvard Business School, tra i 40 migliori professori under 40 da Poets & Quants. Nonché autrice del TALK: The Science of Conversation and the Art of Being Ourselves[1].
L’INDICATORE DELLA CONSAPEVOLEZZA
Il boomerasking accade di continuo: amici, colleghi, conoscenti pongono una domanda, lasciano che l’interlocutore risponda per poi riportare il fulcro della conversazione su di loro.
Due sono gli obiettivi contraddittori a cui tendono – sostiene la Brooks – pur non riuscendo, così facendo, a raggiungerli:
Ad ampliare la discussione, su El Paìs, la psicologa Alba Cardalda: è normale concentrarsi sugli altri nei momenti difficili, perché è allora che le persone hanno maggiore bisogno di conforto e spesso di parlare di quello che sta accadendo per elaborare gli eventi.
“Tuttavia, se questo si traduce in un modello di conversazione che non ci lascia mai spazio, possiamo combinare l’empatia con l’espressione dei nostri bisogni: quando l’altro è in difficoltà, il primo passo è creare uno spazio sicuro per lui, ascoltarlo con attenzione, lasciandolo sfogare liberamente. Ma se la conversazione sembra girare sempre intorno ai suoi problemi, si può provare a cambiare argomento, aiutandolo a distogliere la mente dai pensieri negativi e a trovare un po’ di sollievo. L’amicizia è un equilibrio, un luogo dove entrambi possono condividere le proprie esperienze e prendersi cura l’uno dell’altro. Anche se non è necessario raggiungerlo in ogni singolo momento”[2].
Quando però lo sbilanciamento è costante, è segno che qualcosa non va: secondo Cardalda, spesso è una questione di egoismo, egocentrismo, insicurezza o di un bisogno costante di sentirsi al centro dell’attenzione.
Non a caso, ci sono due tipi di amici “io, io, io”: i consapevoli e gli inconsapevoli. Quelli che ti interrompono involontariamente e poi si scusano, cercando di riprendere il filo del discorso, sforzandosi di cambiare atteggiamento e quelli che, invece, insistono nel loro comportamento senza minimamente accorgersi della loro invadenza e mancata empatia.
COME AFFRONTARE UN BOOMERASKER
La psicologa Alicia González[3] sostiene che chi è consapevole di monopolizzare il discorso sarebbe in realtà intrappolato nel suo stesso rumore mentale:
“Non significa che non gli importa cosa dici, è solo che in quel momento non ha la capacità di uscire dalla propria bolla. Chi invece si rende conto di porsi al centro del discorso, ma continua a farlo, tende a considerarlo normale, dando priorità al bisogno di sfogarsi rispetto all’equilibrio nella conversazione. (…) La differenza sta nell’intenzione, insomma: alcuni agiscono senza volerlo, altri senza preoccuparsene troppo”[4].
Per uscire dal problema, occorre affrontarlo, evidenziarlo alla persona in modo fermo ma senza rabbia o aggressione. Anziché “parli sempre e solo di te“, meglio dire “A volte ho la sensazione che quando ti racconto qualcosa non andiamo molto nei dettagli. L’hai notato?”.
Se si tratta di un’amicizia sana, l’altro capirà. In caso contrario, vale la pena riconsiderare il ruolo che questa persona ha nella nostra vita.
fonti
[1] https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=66864
[2] https://www.amazon.it/Come-mandare-affan-modo-educato/dp/B0DGWLVKJY
[3] Parejas mejores: Construye una relación fuerte, sana y que perdure en el tiempo, Montena ed, 2025
[4] https://www.elmundo.es/yodona/vida-saludable/2025/02/04/679a7989e9cf4a20068b4589.html
GATEKEEPING, sul LAVORO: è sempre una questione di POTERE (e paura di perderlo)
Sono solo alcuni esempi di gatekeeping, l’arrogante modo in cui imponiamo i requisiti per far parte di un gruppo. Imponiamo… proprio così: poiché nel gatekeeping inciampiamo tutti, talvolta in qualità di carnefici, altre di vittima.
Sebbene il significato del termine sia cambiato nel tempo, deriva dall’unione di gate (cancello) e keeping (mantenere, proteggere). Chi fa gatekeeping, nel mondo della comunicazione, per esempio, decide chi può avere accesso a quali notizie, informazioni, fonti. Più in generale il concetto abbraccia tutte quelle situazioni in cui qualcuno decide chi sia dentro e chi fuori da un gruppo, una community, un’informazione, una risorsa, spesso assumendo il ruolo di guardiano.
A coniare il termine è stato Kurt Lewin, psicologo tedesco e pioniere della psicologia sociale, allo scopo di comprendere il comportamento umano. Se inizialmente fu quasi esclusivamente utilizzato nel campo psicologico e in seguito della comunicazione, oggi serpeggia indiscusso anche in quello lavorativo dove è abilissimo a creare ambienti basati su controllo e sabotaggio passivo, tema su cui si concentra questo articolo.
IL GATEKEEPING nei CONTESTI di LAVORO
Chi mette in atto il gatekeeping sul lavoro, spesso lo fa sottotraccia, in modo impercettibile, un passo alla volta, giorno dopo giorno. Ad esempio:
Questo obbliga il mal capitato di turno a rincorrere le informazioni, sembrando poco performante, se non addirittura in ritardo, affannato, quando in realtà gli è solo stato impedito di lavorare a pari condizioni delle altre persone coinvolte.
A volte è intenzionale, altre è semplicemente frutto di una cultura aziendale tossica che premia chi trattiene il sapere anziché condividerlo. In ogni caso, il danno non è trascurabile e si ripercuote sull’intera organizzazione.
CHI SONO i GATEKEEPER
Dietro il gatekeeping c’è molto spesso un forte bisogno di controllo e una grande paura di perdere potere.
Chi pratica il gatekeeping (spesso persone insospettabili, quali colleghi, manager esperti, leader), teme che, se tutti disponessero delle informazioni di cui lui è in possesso, il suo ruolo verrebbe sminuito e la sua posizione sarebbe a rischio. Così trattiene informazioni, non spiega decisioni o scelte, sabota ciò che potrebbe impoverire il suo status, guarda con sospetto ai nuovi arrivati, difende rigidamente la sua visione, alimenta il senso di appartenenza esclusivo nella necessità di sentirsi superiore.
IMPATTO sui TEAM
A un primo sguardo può sembrare una banale situazione di incomprensione fra colleghi, ma il gatekeeping ha un impatto non trascurabile. Quando qualcuno ostacola l’accesso alle informazioni o blocca le nuove idee, a rimetterci non è solo chi subisce, ma tutto il gruppo.
Il risultato è un ambiente dove si lavora contro. Tossico. Dove la paura di essere messi da parte, di perdere terreno, considerazione, prende il posto della collaborazione. E poco importa se questo modus operandi finirà per danneggiare anche il gatekeeper, colui cioè che attua il comportamento nocivo, poiché la necessità di salvaguardare sé stessi ha la meglio sul contesto.
STRATEGIE CONTENITIVE al GATEKEEPING
Fai domande. Chiedere con cortesia e fermezza chiarimenti “Posso sapere quando è stata presa questa decisione?”, “Perché non sono stata inserita nel gruppo?”; obbliga il gatekeeper a giustificare le scelte.
Documenta. Annota date, situazioni, e-mail mancate. Non per alimentare il conflitto, ma per avere elementi nel caso servisse affrontare la questione in modo ufficiale.
Crea alleanze sane. Coinvolgi chi è escluso come te. Le microcomunità positive indeboliscono i meccanismi di potere chiuso e limitano l’isolamento, inevitabile, a cui si va incontro.
Lavora in modo serio. Chi fa gatekeeping lo fa spesso per insicurezza. Continuare a lavorare in modo serio e propositivo, portare risultati, essere utile al gruppo è la migliore risposta.
Solleva il problema, quando è possibile. Poni la questione come una riflessione utile a migliorare l’organizzazione: “Mi chiedo se ci siano modi più collaborativi per condividere le informazioni… per migliorare l’efficacia delle riunioni… sveltire il passaggio di consegne”.
Limitare l’influenza di un gatekeeper non è semplice, proprio per il ruolo che ricopre. Riconoscere però di avere un problema è già un buon inizio. Se ci pensi bene, un’organizzazione sana non ha bisogno di guardiani, ma di ascolto, condivisione, rispetto e fiducia.
GHOSTWORKING: la CAPACITA’ di fingersi IMPEGNATI al LAVORO
C’è chi lo fa solo ogni tanto e chi, invece, vi ricorre più di quanto dovrebbe… fingere di essere impegnato sul lavoro. O in un termine: ghostworking. Tendenza a creare una parvenza di produttività in ufficio che, difficilmente stupisce, se non per il fatto che ha subito una impennata non trascurabile.
Secondo un recente sondaggio, più della metà dei dipendenti statunitensi ammette di fare ghostworking regolarmente. Questi dati, tuttavia, non significano necessariamente che la forza lavoro sia impantanata in un purgatorio permanente.
Condotto da Resume Now, il servizio leader nella creazione di curriculum, i risultati del sondaggio hanno mostrato che il 58% dei dipendenti ammette di fingere regolarmente di lavorare, mentre il 34% afferma di farlo solo occasionalmente.
Quello che incuriosisce di più, tuttavia, sono alcuni dei metodi elaborati utilizzati per aumentare la produttività: il 15% dice di simulare telefonate a clienti a beneficio di un supervisore; il 12% programma riunioni fittizie per riempire il proprio calendario e il 22% usa le tastiere dei computer come pianoforti per riprodurre la musica dell’ambiente d’ufficio.
Ma cosa fanno, sul lato pratico, le persone mentre fingono di raggiungere gli obiettivi prefissati? In molti casi cercano un altro lavoro. Il sondaggio mostra infatti che il 92% dei dipendenti ha cercato lavoro durante l’orario di lavoro e il 55% ammette di farlo regolarmente. I conti tornano considerato che il 20% degli intervistati ha detto di ricevere chiamate dai recruiter sul lavoro.
Anche se il ghostworking pare andare di pari passo con il quiet firing (licenziamento silenzioso), c’è però una netta distinzione tra i due fenomeni e in parte dipende dalla definizione che attribuiamo al termine performare.
Chi si licenzia silenziosamente ha sostanzialmente abbandonato il lavoro mentalmente e sta svolgendo il minimo indispensabile, evitando qualsiasi impegno. Il ghostworking, d’altra parte, è una performance:
Se le dimissioni silenziose sono state una risposta al burnout dell’era pandemica e al ridimensionamento dello smartworking, il ghostworking sembra essere una sorta di conseguenza legata alle ondate di licenziamenti nel mondo tecnologico (e non solo), e alla paura della recessione.
La spinta a integrare l’intelligenza artificiale nei flussi di lavoro della maggior parte delle aziende, per esempio, ha creato un palpabile senso di incertezza: non c’è da stupirsi che una recente indagine di LinkedIn sulla fiducia della forza lavoro abbia rilevato che la fiducia dei lavoratori nella sicurezza del proprio posto di lavoro e nella capacità di trovare nuova occupazione sia crollata al livello più basso da aprile 2020.
A questo si aggiunge una recente diminuzione della chiarezza delle aspettative. Secondo un sondaggio Gallup di gennaio, solo il 46% dei dipendenti sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro al lavoro, in calo di 10 punti percentuali rispetto al picco del 56% di marzo 2020. Molti lavoratori ora vivono con la tacita consapevolezza di dover lavorare più duramente per evitare di essere licenziati, ma senza essere completamente allineati con il management su ciò che tale lavoro comporta. È in questo tipo di contesto che il ghostworking prospera. Dove cioè l’apparenza del lavoro è diventata importante del lavoro stesso.
Il sondaggio di Resume Now indica che il 69% dei dipendenti ritiene che sarebbe più produttivo se il proprio responsabile monitorasse il tempo trascorso davanti allo schermo. Tuttavia, questo approccio invasivo è controproducente. Una indagine del 2023, della società di analisi Visier ha rilevato che le persone sottoposte a sorveglianza hanno “più del doppio (e in alcuni casi il triplo) delle probabilità di commettere ghostworking, come tenere acceso lo schermo del laptop quando non lavorano, chiedere a qualcuno di svolgere un’attività per loro e ingrandire l’impegno rispetto un’attività loro affidata“. Anche se la sorveglianza si dimostrasse efficace contro il ghostworking, si tratterebbe di un attacco ai suoi sintomi, piuttosto che alle cause profonde.
Sebbene il ritorno in ufficio ha scontentato molti, alcuni dati mostrano che i lavoratori sono altrettanto produttivi sia quando lavorano da casa sia in ufficio, mentre altri studi dimostrano che le persone sono più performanti da casa.
Insomma, ogni contesto va considerato singolarmente. Ma qualsiasi sia la soluzione al ghostworking, non va dimenticato che è quando il management offre fiducia, flessibilità e spazio per svolgere un lavoro significativo (anziché concentrarsi più sulla presenza costante), è più probabile che i team restino coinvolti e raggiungano risultati concreti. Cosicchè non si sentano spinti a ricorrere al ghostworking e ancor meno al quiet firing, quali uniche soluzioni!