È un tema interessante quello della manipolazione psicologica o “lavaggio del cervello”; non a caso è l’argomento su cui si costruiscono molti libri, film e serie tv di successo. Usato in tempo di guerra, rimane ancora oggi un fenomeno presente nelle sette e nelle organizzazioni terroristiche, ma anche nei raggiri emotivi on line e sui social.
Nonostante il clamore, però, modificare convinzioni, pensieri e comportamenti di una persona non è così semplice: richiede l’uso di tecniche in tempi e modi diversi.
LAVAGGIO DEL CERVELLO: di cosa si tratta?
Il termine diventa noto durante la guerra di Corea negli anni ’50, quando i soldati americani, catturati dalle forze cinesi, furono sottoposti a rieducazione ideologica. Al loro ritorno negli Stati Uniti, alcuni continuarono a sostenere il Partito Comunista Cinese. Il giornalista americano Edward Hunter coniò il termine lavaggio del cervello proprio per descrivere questo fenomeno.
Fenomeno che in genere implica rieducazione, manipolazione psicologica, persuasione coercitiva e indottrinamento, nonché riforma del pensiero. Consiste cioè nell’impiantare sistematicamente le convinzioni desiderate negli individui, allineando i loro pensieri e le loro azioni agli obiettivi del manipolatore.
TECNICHE DI LAVAGGIO DEL CERVELLO
Ce ne sono di diversi tipi, fra queste:
Socio-ambientali. Sono utilizzate per manipolare o controllare l’ambiente di cui una persona fa parte, allo scopo di indebolirne la resistenza e riuscire a persuaderla più facilmente. Rientrano fra le tecniche socio-ambientali:
- Isolamento: la persona viene completamente isolata mentalmente, socialmente e fisicamente.
- Controllo delle informazioni: meno informazioni daranno alla vittima minori opzioni tra cui scegliere. In questo modo anche il suo pensiero critico e la sua percezione della realtà risulteranno limitati.
- Creazione di uno stato di dipendenza esistenziale: consiste nel far credere alla persona che la sua esistenza dipende da qualcun altro, solitamente un leader. Questo effetto è possibile facendo in modo che il persecutore soddisfi tutte le esigenze della vittima, specie quelle primarie come il cibo, sino a creare una relazione di dipendenza totale.
- Debilitazione psicofisica: esercitata, ad esempio, attraverso la deprivazione del sonno, del cibo, degli affetti, comporta inevitabilmente una debilitazione psicologica. Questa condizione indebolisce la capacità di resistere alle tecniche di persuasione.
Controllo del pensiero (effetto Lucifero). Attraverso slogan ripetitivi, un linguaggio specialistico e l’indottrinamento di valori, la persona viene convinta ad adottare la ideologia del persecutore di turno, setta o individuo che sia. Tanto che la vittima può arrivare a credere di possedere una conoscenza superiore o un’identità unica rispetto a chi non fa parte di quel contesto.
Il famoso esperimento carcerario di Stanford evidenzia questo effetto. Nell’esperimento, agli studenti universitari furono assegnati i ruoli di “guardie” o “prigionieri“. Col tempo, le “guardie” manifestarono comportamenti abusivi, mentre i “prigionieri” mostrarono obbedienza e sottomissione. Questo fenomeno, in cui gli individui si conformano ai ruoli assegnati, è noto come effetto Lucifero.
Controllo emotivo. Questo tipo di tecniche hanno la capacità di instaurare un senso di appartenenza tra i membri del gruppo/setta/contesto, promuovendone l’unità e rifiutando l’individualità. Le critiche o gli interventi esterni vengono liquidati come incomprensioni o persecuzioni. Il controllo emotivo può anche includere minacce, come sanzioni finanziarie per chi abbandona il gruppo o avvertimenti di possibili danni a sé stessi o alla famiglia.
Controllo delle informazioni e manipolazione psicologica. Il termine “gaslighting” deriva dal film americano del 1944 Gaslight. Nel film, il protagonista maschile manipola la protagonista femminile creando circostanze inquietanti, come abbassare le luci a gas o produrre suoni sinistri in soffitta, per farle dubitare della propria sanità mentale. Quando lei lo affronta, lui insiste sul fatto che le sue percezioni siano errate, portandola a mettere in discussione il proprio stato mentale e a diventare sempre più dipendente da lui.
LE QUATTRO FASI DEL LAVAGGIO DEL CERVELLO
1. Tecnica del “piede nella porta“
L’Università di Stanford ha condotto uno studio per dimostrare come piccole richieste possano portare all’adesione a richieste più grandi. I ricercatori, fingendosi volontari, hanno visitato i residenti e li hanno informati dei frequenti incidenti stradali nella zona. Hanno chiesto loro se fossero disposti a posizionare un grande cartello con la scritta “Guida con prudenza” nei loro giardini. Poiché il cartello era grande e vistoso, pochissime persone hanno acconsentito.
Nella fase successiva dello studio, i ricercatori si sono rivolti a un gruppo diverso di residenti con una richiesta molto più semplice: posizionare un piccolo cartello di 6 cm per lato con la scritta “Guida con prudenza” nei loro giardini. Questa richiesta più piccola è stata accettata quasi universalmente.
Due settimane dopo, i ricercatori sono tornati dal secondo gruppo e hanno chiesto loro se fossero disposti a sostituire il piccolo cartello con quello originale, più grande e meno gradevole alla vista. Il 75% di questi residenti ha accettato lo scambio. Questo dimostra la tecnica del “piede nella porta“: iniziare con una piccola richiesta per ottenere l’adesione, per poi aumentare gradualmente le richieste.
A impiegare questa strategia sono spesso le sette. Inizialmente la Jesus Morning Star (JMS), la Chiesa sudcoreana Providence, chiedeva ai propri membri di vestirsi in modo attraente per “piacere a Dio“, un atto apparentemente innocuo. Col tempo, queste richieste si sono intensificate fino a richiedere ai membri di avere rapporti sessuali con il leader, con il pretesto di “offrire devozione a Dio“, con la minaccia della dannazione eterna in caso di rifiuto.
Un altro esempio tristemente noto è la tragedia di Jonestown. Inizialmente, ai membri del Tempio del Popolo veniva chiesto di fare piccole donazioni alla chiesa. Col tempo, queste richieste sono aumentate fino a quando i membri non hanno ceduto tutti i loro risparmi e beni. Alla fine, 918 seguaci sono stati costretti a bere bevande avvelenate con cianuro in un suicidio di massa. Questo rimane il secondo caso di morte per cause non naturali più grave nella storia degli Stati Uniti, superato solo dagli attentati dell’11 settembre.
2. Conformismo
Negli anni ’50, lo psicologo americano Solomon Asch condusse un famoso esperimento per esplorare la psicologia del conformismo. Asch invitò i partecipanti in un laboratorio, dove fece in modo che sei di loro si fingessero volontari, collaborando con gli sperimentatori. Al gruppo fu chiesto di partecipare a un test della vista. Per i primi tre round, il test era semplice e tutti, a turno, davano la risposta corretta. Tuttavia, a partire dal quarto round, i primi cinque partecipanti “falsi” diedero deliberatamente risposte errate. I risultati rivelarono che oltre un terzo dei veri partecipanti si era conformato e aveva dato la stessa risposta errata degli altri.
Esperimenti simili sul conformismo sono stati condotti in reality show televisivi. In un esperimento, a diverse persone in un ascensore fu chiesto di voltarsi verso il muro come se fosse normale. I nuovi passeggeri che entravano nell’ascensore, vedendo tutti gli altri rivolti verso il muro, si sentivano in dovere di fare lo stesso.
Nelle sette, per quanto assurde siano le azioni – come i suicidi collettivi con l’ingestione di bevande avvelenate – questi comportamenti si verificano perché gli individui si sentono costretti a conformarsi alle azioni e alle credenze del gruppo.
3. Dimostrazioni di miracoli
Le sette spesso si affidano alla capacità dei loro leader di compiere “miracoli” per attrarre e manipolare i seguaci. Ad esempio, Jim Jones, il leader del Tempio del Popolo, invitava le persone malate ad avvicinarsi all’altare durante le funzioni. In una sorta di rappresentazione teatrale, infilava la mano nella loro bocca ed estraeva quello che sembrava essere “tessuto canceroso“, affermando di averle guarite. Questi atti erano accuratamente orchestrati per ingannare i seguaci.
Allo stesso modo, il leader della JMS, Jung Myung-seok, affermò di aver letto la Bibbia 2.000 volte e si autoproclamò “Messia”. Si presentò ripetutamente come divino e usò questa presunta autorità per manipolare i suoi seguaci. Con il pretesto di “controlli corporei” o “concessioni di benedizioni”, abusò sessualmente di devote.
4. Rituali di umiliazione e autogiustificazione
Molti gruppi richiedono ai potenziali membri di sopportare esperienze dolorose o umilianti come parte del loro rito di iniziazione. Ad esempio, le confraternite universitarie americane spesso costringono le nuove reclute a partecipare ad attività degradanti, come mangiare sostanze sgradevoli o spogliarsi completamente. Questi rituali svolgono un ruolo psicologico: sopportare difficoltà o umiliazioni aumenta il coinvolgimento emotivo nel gruppo. Una volta che gli individui hanno sofferto per il gruppo, è più probabile che vedano l’organizzazione in modo positivo e rimangano fedeli. In alcuni casi, arrivano persino a infliggere sofferenze simili alle nuove reclute, perpetuando il ciclo.
COME EVITARE IL LAVAGGIO DEL CERVELLO
Per proteggersi, è fondamentale:
- sviluppare capacità di pensiero critico: mettere sempre in discussione le narrazioni e verificare i fatti
- rimanere indipendenti: mantenere una solida rete di relazioni al di fuori dei gruppi di controllo
- riconoscere i segnali d’allarme: essere consapevoli del linguaggio e delle tattiche manipolative.
- fidarsi del proprio istinto: se qualcosa non va, indagare.
- cercare molteplici prospettive: esporsi a diverse fonti di informazione
- mantenere la consapevolezza emotiva: essere consapevoli del senso di colpa, della paura o dell’ansia usati contro di voi.
- stabilire dei limiti: rifiutare di essere pressati per una lealtà o un’obbedienza estreme.
Inoltre, è utile prestare attenzione ai seguenti segnali di allarme:
Insegnamenti dogmatici. Il gruppo promuove le proprie credenze come unica verità, il che spesso porta a comportamenti dannosi o estremi.
Struttura gerarchica. Nel caso delle sette, queste sono tipicamente controllate da un leader o una figura centrale che esige segretezza e obbedienza. Raramente un manipolatore agisce da solo, senza il rinforzo di un gruppo a lui devoto.
Tattiche di reclutamento. Il reclutamento avviene spesso tramite social network, scuole o luoghi di lavoro, con presentazioni facilitate da amici o conoscenti.
Comportamento dei membri. I membri possono mostrare un’eccessiva riverenza per il gruppo e ostilità nei confronti delle critiche esterne.
NON confondere COERENZA con CAPACITA’ se vuoi essere un buon LEADER
C’è un fraintendimento che accomuna alcune organizzazioni: affermare di voler migliorare le prestazioni. Rendendolo possibile investendo in sviluppo, nuovi programmi, nuovi strumenti e nuovi modelli.
Il presupposto da cui partono è semplice:
A volte è vero, molte altre no.
Questo perchè si crede che sia la capacità individuale, il vero limite e non la chiarezza strutturale, ossia aspettative e priorità. Segnali chiari su ciò che conta davvero. È questo che plasma le prestazioni nel tempo, ed è qui che molti team dirigenziali creano confusione talvolta senza rendersene conto.
Un’organizzazione afferma che la collaborazione è importante, ma premia la visibilità individuale. Un leader incoraggia l’iniziativa, ma annulla le decisioni non appena i risultati si fanno scomodi. Le aziende parlano di innovazione mentre, silenziosamente, penalizzano il rischio.
Niente di tutto ciò compare nella dichiarazione di intenti. Ma i collaboratori lo imparano in fretta.
Le persone prestano molta più attenzione ai comportamenti che ai proclami. Ecco perché:
Molti team, però, operano all’interno di sistemi che inviano quotidianamente segnali contraddittori. Col tempo, le persone si adattano al sistema in cui vivono, molto più che ai valori promossi dall’organizzazione.
Questo diventa particolarmente evidente nei momenti di transizione: un nuovo ruolo, una ristrutturazione, un cambio di leadership, un cambiamento di strategia. In quei momenti, le persone non cercano ispirazione ma chiarezza. Vogliono capire cosa conta, come vengono prese le decisioni, dove risiede effettivamente l’autorità e quali comportamenti vengono rafforzati e premiati.
Ho visto organizzazioni reagire a questo problema aumentando ulteriormente le risorse per lo sviluppo. Più formazione. Più valutazioni. Più comunicazione. Ma raramente le informazioni aggiuntive risolvono le incoerenze strutturali.
Questo è il problema.
La fiducia all’interno delle organizzazioni si costruisce attraverso la coerenza:
Una buona leadership non si raggiunge con l’urgenza costante, l’essere ostentatamente indaffarati. Semplicemente, con la costanza nel tempo.
La maggior parte delle organizzazioni ha già al proprio interno persone competenti. Ciò che spesso manca è la chiarezza necessaria affinché queste persone possano esprimere al meglio il proprio potenziale.
Ci hai mai fatto caso?
Le DOMANDE scomode dei LEADER CAPACI
Un buon leader non è colui che ha tutte le risposte. Anche se in molte realtà è quello che si preferisce credere e che non viene permesso mettere in discussione.
Un leader capace è colui che sa fare le domande giuste. Non semplici, non scontate. Piuttosto quelle che, quando vengono poste, costringono a fermarsi e riflettere. Quelle che ti seguono in ufficio e poi a casa e non si quietano a fine giornata.
Le domande di cui sto parlando, sono quelle che non si limitano a portare l’attenzione sulle strategie ma spingono a guardare oltre l’immediato e il certo.
Qual è il costo reale del potenziale umano non utilizzato al suo meglio?
Abbiamo tutti persone di talento nei nostri team e nelle nostre organizzazioni. Ma stiamo davvero utilizzando al meglio il loro potenziale? Questa domanda costringe a guardare oltre le mansioni per vedere l’energia latente all’interno della organizzazione. Il potenziale non sfruttato non è solo una voce di bilancio: i suoi costi sono reali.
Quando i membri del team fanno solo quanto basta per portare a termine il lavoro e non condividono le loro idee migliori, far finta di niente non è una strategia ottimale nel medio e lungo periodo. Le persone di talento non lavorano (solo) per uno stipendio più alto, ma per sentirsi apprezzate e sfidate. Se questa opportunità viene meno, avranno sempre più paura di fallire o non si sentiranno sufficientemente sicure psicologicamente per parlare apertamente.
Pensa al tuo ultimo incontro. Hai coinvolto sempre e solo le stesse persone, o hai creato spazio per sentire ogni voce? Quando è stata l’ultima volta che un membro del team ti ha sorpreso con una nuova abilità o una passione che non sapevi avesse?
Il costo del potenziale non sfruttato è il futuro che la tua organizzazione avrebbe potuto avere. Cosa sei disposto a fare per rivendicarlo?
Stai guidando o semplicemente gestendo il caos?
Molti leader trascorrono le giornate in un vortice. Sono maestri nella gestione delle crisi, si destreggiano tra priorità concorrenti e spengono un fuoco dopo l’altro. Sono occupati, efficaci e spesso esausti. Ma quella è leadership? O è solo gestione del caos?
Si tratta di fare un passo indietro dal caos quotidiano per impostare una direzione chiara e sfidante. Si tratta di comunicare quella visione in modo così efficace che il team possa prendere decisioni (anche) in assenza del proprio leader. Si tratta di costruire sistemi e strutture che riducano il caos, piuttosto che rendere solo più routinario il lavoro.
Un buon leader sa trasmettere un senso di scopo e stabilità, anche quando il mercato è turbolento. Sa far comprendere il “perché“, non solo il “cosa“.
Questa domanda ti chiede di valutare in modo trasparente come trascorri il tuo tempo. Sei un indispensabile risolutore di problemi o stai costruendo un’organizzazione in grado di prosperare senza il tuo costante intervento? Uno crea dipendenza; l’altro crea empowerment.
Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione?
Spesso consideriamo la fiducia un tratto culturale desiderabile. Quando la fiducia è forte, la velocità di esecuzione aumenta notevolmente. I team lavorano in modo più aperto, innovano con maggiore sicurezza e risolvono i problemi in modo più efficace. La necessità di una supervisione burocratica e di check-in costanti diminuisce, consentendo alle persone di concentrarsi meglio sul proprio lavoro.
Al contrario, un ambiente a bassa fiducia è incredibilmente costoso. Crea una “tassa fiduciaria” su ogni singola interazione. I progetti si muovono più lentamente perché ogni decisione richiede più livelli di approvazione. Politica e autoconservazione sostituiscono il dialogo aperto. Le persone trattengono le informazioni, nascondono gli errori e spendono più energia per gestire le percezioni che per guidare i risultati.
Qual è il ROI della fiducia nella tua organizzazione? Guarda i tassi di turnover dei dipendenti e le percentuali di coinvolgimento. Nota quanto facilmente le persone condividono notizie difficili o ammettono errori. La fiducia non è solo un sentimento; è un moltiplicatore di prestazioni. Investirci è una delle decisioni più strategiche che un leader possa prendere.
Qual è l’unica cosa che stai evitando che ti trattiene?
Ogni organizzazione ha un elefante nella stanza. È quella conversazione difficile che hai rimandato, un collaboratore poco performante che non hai affrontato o il problema strutturale di cui tutti si lamentano ma che nessuno vuole affrontare. Evitiamo queste cose perché sono complesse, disordinate ed emotivamente impattanti.
Ma l’evitamento ha un effetto corrosivo. La questione che si sta cercando di ignorare non scompare; si inasprisce. Drena energia ed erode credibilità. Le persone se ne accorgono, così come vedono gli sforzi che un leader fa per evitare di affrontare la questione, il che segnala che problemi specifici non sono discutibili. Questo silenzio può essere più dannoso del problema stesso.
Affrontare problemi richiede coraggio. Richiede la volontà di essere scomodi e vulnerabili. Ma affrontare la cosa che si sta evitando è spesso la chiave che sblocca il prossimo livello di crescita per l’organizzazione. Quali conversazioni non hai affrontato?
Stai costruendo una cultura di resilienza o una cultura di burnout?
È facile confondere l’attività costante con il progresso. Spingiamo i team a fare di più con meno, ad essere sempre attivi e a raggiungere obiettivi ambiziosi. Ma esiste una linea sottile tra una cultura ad alte prestazioni e una cultura del burnout.
Una cultura resiliente non è quella in cui le persone non provano stress. È quello in cui hanno le risorse, il supporto e l’autonomia per affrontare lo stress in modo efficace. È una cultura che dà priorità al benessere, incoraggia le persone a disconnettersi e modella abitudini di lavoro sostenibili. È una cultura in cui le persone si sentono abbastanza sicure da dire: “Ho bisogno di aiuto.”
Il burnout è la lenta erosione della passione, dell’energia e dell’efficacia. Porta al cinismo, a tassi più elevati di malattie e a un aumento del turnover. Le organizzazioni resilienti possono resistere a qualsiasi tempesta. Le altre si sgretolano al primo segno di pressione. Quale stai costruendo?
Quale eredità stai creando come leader?
Quando il tuo tempo in questo ruolo sarà finito, cosa ti lascerai alle spalle?
La tua eredità non è qualcosa che viene deciso alla fine della tua carriera. Viene costruito ogni giorno, in ogni decisione che prendi, in ogni persona a cui fai da mentore e in ogni interazione che hai. È la somma totale del tuo impatto sulle persone e sull’organizzazione che guidi. È un riassunto giusto e accurato.
Pensare alla tua eredità, ti costringe a guidare con uno scopo che va oltre le vittorie a breve termine. Ti motiva a investire nelle persone, agire con integrità e crea qualcosa che durerà molto tempo dopo che te ne sarai andato. I grandi leader non si limitano a costruire aziende di successo; sviluppano leader migliori. Lasciano dietro di sé un’organizzazione più forte, più capace e più umana di quella che hanno ereditato.
Comprendere il comportamento umano attraverso i “percorsi del desiderio”
Era il 1967, quando Richard Long, uno studente di 22 anni, camminò in linea retta in un prato, andata e ritorno, finché non apparve un sentiero. Fotografò la sua effimera opera, creando così “A Line Made By Walking” (Una linea tracciata camminando). Quella fotografia divenne un’opera fondamentale nella storia della land art e dell’arte concettuale ma anche il primo esempio dei “Desire Path” o “Desire Line” o “Pirate Path”:
Forse, non ci avete mai fatto troppo caso, ma l’essere umano nutre una certa difficoltà nel rimanere sul sentiero segnato, anche se questo significa sporcarsi le scarpe. Questo perché i sentieri non pianificati non sono semplici atti di sconsideratezza o distruzione ma una visualizzazione di ciò che le persone desiderano e di cui hanno bisogno: una silenziosa dichiarazione collettiva sul comportamento umano, sulle preferenze e sulla praticità.
I percorsi del desiderio rappresentano una forma di espressione democratica, tracciati non da architetti o urbanisti, ma dai piedi di coloro che li percorrono ogni giorno. Rivelano il divario tra ciò che è stato progettato e ciò che è desiderato, illustrando come le strutture imposte spesso non riescano a soddisfare i bisogni umani.
Potremmo vedere queste scorciatoie come una metafora dello spirito umano alla ricerca dei propri desideri. La prova della nostra capacità di forgiare nuove strade e trovare alternative quando i percorsi prestabiliti non si allineano ai nostri obiettivi o valori.
Con un numero sufficiente di persone che percorrono lo stesso sentiero non segnalato, questi percorsi informali cessano di essere sogni o deviazioni. Si fanno strada nella realtà, diventando validi e duraturi quanto i sentieri lastricati da cui un tempo si discostavano. Percorsi desiderati che si fanno promemoria della nostra capacità collettiva di creare nuove strade quando quelle vecchie non funzionano più. Dimostrano che quando un numero sufficiente di persone crede in un percorso alternativo, può farlo concretizzare, non importa quanto radicati possano sembrare i sistemi o le strutture esistenti.
La tensione tra i percorsi del desiderio che “distruggono” e “creano” incarna la trasformazione: a volte, costruire qualcosa di meglio richiede lo smantellamento del vecchio. I percorsi del desiderio possono sconvolgere il terreno, ma tracciano rotte che servono a coloro che li percorrono. Allo stesso modo, norme e sistemi sociali obsoleti, pur essendo radicati da tempo, spesso perdono la loro utilità o equità (se mai ce n’è stata).
I percorsi di desiderio ci ricordano che, sebbene sistemi e strutture possano esserci imposti, conserviamo sempre la capacità di plasmare il mondo affinché rifletta meglio i nostri bisogni e le nostre aspirazioni. In questo modo, offrono una sorta di pacato ottimismo, una prova di resilienza di fronte alla rigidità e una testimonianza del potere duraturo della volontà collettiva. I percorsi di desiderio ci ricordano che con lo sforzo collettivo e la perseveranza, questi cambiamenti possono avvenire più rapidamente.
Non è un caso se non pochi architetti li considerano come una vera risorsa progettuale. Anzichè prestabilire i percorsi, pensano spazi che siano le persone ad evidenziare, così da poterli pavimentare solo una volta consolidati. Questo, almeno, è il principio alla base della realizzazione del giardino all’interno del campus della Ohio State University: i marciapiedi pavimentati sembrano non seguire alcuna direzione progettuale, ma sono il perfetto riflesso dell’utilizzo che gli studenti dell’università hanno fatto del giardino che connette gli edifici della struttura.
I desire paths servono anche a svelare i luoghi che le persone si rifiutano di percorrere. Se avete camminato sullo stesso itinerario per anni, probabilmente vi ritroverete a provare l’irresistibile desiderio di deviare dal sentiero, anche solo di pochi metri. È proprio questa idea che ha spinto una rivista accademica a definirli una testimonianza di “disobbedienza civile”
Questi percorsi, insomma, raccontano dell’eterno desiderio umano di avere una scelta. Il camminare è quasi impossibile da regolamentare, poiché non è solo un modo diverso di percepire la città ma anche, con il tempo, di cambiarla.
TECNICHE di LAVAGGIO del CERVELLO: SICURO di NON esserne mai stato VITTIMA?
È un tema interessante quello della manipolazione psicologica o “lavaggio del cervello”; non a caso è l’argomento su cui si costruiscono molti libri, film e serie tv di successo. Usato in tempo di guerra, rimane ancora oggi un fenomeno presente nelle sette e nelle organizzazioni terroristiche, ma anche nei raggiri emotivi on line e sui social.
Nonostante il clamore, però, modificare convinzioni, pensieri e comportamenti di una persona non è così semplice: richiede l’uso di tecniche in tempi e modi diversi.
LAVAGGIO DEL CERVELLO: di cosa si tratta?
Il termine diventa noto durante la guerra di Corea negli anni ’50, quando i soldati americani, catturati dalle forze cinesi, furono sottoposti a rieducazione ideologica. Al loro ritorno negli Stati Uniti, alcuni continuarono a sostenere il Partito Comunista Cinese. Il giornalista americano Edward Hunter coniò il termine lavaggio del cervello proprio per descrivere questo fenomeno.
TECNICHE DI LAVAGGIO DEL CERVELLO
Ce ne sono di diversi tipi, fra queste:
Socio-ambientali. Sono utilizzate per manipolare o controllare l’ambiente di cui una persona fa parte, allo scopo di indebolirne la resistenza e riuscire a persuaderla più facilmente. Rientrano fra le tecniche socio-ambientali:
Controllo del pensiero (effetto Lucifero). Attraverso slogan ripetitivi, un linguaggio specialistico e l’indottrinamento di valori, la persona viene convinta ad adottare la ideologia del persecutore di turno, setta o individuo che sia. Tanto che la vittima può arrivare a credere di possedere una conoscenza superiore o un’identità unica rispetto a chi non fa parte di quel contesto.
Il famoso esperimento carcerario di Stanford evidenzia questo effetto. Nell’esperimento, agli studenti universitari furono assegnati i ruoli di “guardie” o “prigionieri“. Col tempo, le “guardie” manifestarono comportamenti abusivi, mentre i “prigionieri” mostrarono obbedienza e sottomissione. Questo fenomeno, in cui gli individui si conformano ai ruoli assegnati, è noto come effetto Lucifero.
Controllo emotivo. Questo tipo di tecniche hanno la capacità di instaurare un senso di appartenenza tra i membri del gruppo/setta/contesto, promuovendone l’unità e rifiutando l’individualità. Le critiche o gli interventi esterni vengono liquidati come incomprensioni o persecuzioni. Il controllo emotivo può anche includere minacce, come sanzioni finanziarie per chi abbandona il gruppo o avvertimenti di possibili danni a sé stessi o alla famiglia.
Controllo delle informazioni e manipolazione psicologica. Il termine “gaslighting” deriva dal film americano del 1944 Gaslight. Nel film, il protagonista maschile manipola la protagonista femminile creando circostanze inquietanti, come abbassare le luci a gas o produrre suoni sinistri in soffitta, per farle dubitare della propria sanità mentale. Quando lei lo affronta, lui insiste sul fatto che le sue percezioni siano errate, portandola a mettere in discussione il proprio stato mentale e a diventare sempre più dipendente da lui.
LE QUATTRO FASI DEL LAVAGGIO DEL CERVELLO
1. Tecnica del “piede nella porta“
L’Università di Stanford ha condotto uno studio per dimostrare come piccole richieste possano portare all’adesione a richieste più grandi. I ricercatori, fingendosi volontari, hanno visitato i residenti e li hanno informati dei frequenti incidenti stradali nella zona. Hanno chiesto loro se fossero disposti a posizionare un grande cartello con la scritta “Guida con prudenza” nei loro giardini. Poiché il cartello era grande e vistoso, pochissime persone hanno acconsentito.
Nella fase successiva dello studio, i ricercatori si sono rivolti a un gruppo diverso di residenti con una richiesta molto più semplice: posizionare un piccolo cartello di 6 cm per lato con la scritta “Guida con prudenza” nei loro giardini. Questa richiesta più piccola è stata accettata quasi universalmente.
Due settimane dopo, i ricercatori sono tornati dal secondo gruppo e hanno chiesto loro se fossero disposti a sostituire il piccolo cartello con quello originale, più grande e meno gradevole alla vista. Il 75% di questi residenti ha accettato lo scambio. Questo dimostra la tecnica del “piede nella porta“: iniziare con una piccola richiesta per ottenere l’adesione, per poi aumentare gradualmente le richieste.
A impiegare questa strategia sono spesso le sette. Inizialmente la Jesus Morning Star (JMS), la Chiesa sudcoreana Providence, chiedeva ai propri membri di vestirsi in modo attraente per “piacere a Dio“, un atto apparentemente innocuo. Col tempo, queste richieste si sono intensificate fino a richiedere ai membri di avere rapporti sessuali con il leader, con il pretesto di “offrire devozione a Dio“, con la minaccia della dannazione eterna in caso di rifiuto.
Un altro esempio tristemente noto è la tragedia di Jonestown. Inizialmente, ai membri del Tempio del Popolo veniva chiesto di fare piccole donazioni alla chiesa. Col tempo, queste richieste sono aumentate fino a quando i membri non hanno ceduto tutti i loro risparmi e beni. Alla fine, 918 seguaci sono stati costretti a bere bevande avvelenate con cianuro in un suicidio di massa. Questo rimane il secondo caso di morte per cause non naturali più grave nella storia degli Stati Uniti, superato solo dagli attentati dell’11 settembre.
2. Conformismo
Negli anni ’50, lo psicologo americano Solomon Asch condusse un famoso esperimento per esplorare la psicologia del conformismo. Asch invitò i partecipanti in un laboratorio, dove fece in modo che sei di loro si fingessero volontari, collaborando con gli sperimentatori. Al gruppo fu chiesto di partecipare a un test della vista. Per i primi tre round, il test era semplice e tutti, a turno, davano la risposta corretta. Tuttavia, a partire dal quarto round, i primi cinque partecipanti “falsi” diedero deliberatamente risposte errate. I risultati rivelarono che oltre un terzo dei veri partecipanti si era conformato e aveva dato la stessa risposta errata degli altri.
Esperimenti simili sul conformismo sono stati condotti in reality show televisivi. In un esperimento, a diverse persone in un ascensore fu chiesto di voltarsi verso il muro come se fosse normale. I nuovi passeggeri che entravano nell’ascensore, vedendo tutti gli altri rivolti verso il muro, si sentivano in dovere di fare lo stesso.
Nelle sette, per quanto assurde siano le azioni – come i suicidi collettivi con l’ingestione di bevande avvelenate – questi comportamenti si verificano perché gli individui si sentono costretti a conformarsi alle azioni e alle credenze del gruppo.
3. Dimostrazioni di miracoli
Le sette spesso si affidano alla capacità dei loro leader di compiere “miracoli” per attrarre e manipolare i seguaci. Ad esempio, Jim Jones, il leader del Tempio del Popolo, invitava le persone malate ad avvicinarsi all’altare durante le funzioni. In una sorta di rappresentazione teatrale, infilava la mano nella loro bocca ed estraeva quello che sembrava essere “tessuto canceroso“, affermando di averle guarite. Questi atti erano accuratamente orchestrati per ingannare i seguaci.
Allo stesso modo, il leader della JMS, Jung Myung-seok, affermò di aver letto la Bibbia 2.000 volte e si autoproclamò “Messia”. Si presentò ripetutamente come divino e usò questa presunta autorità per manipolare i suoi seguaci. Con il pretesto di “controlli corporei” o “concessioni di benedizioni”, abusò sessualmente di devote.
4. Rituali di umiliazione e autogiustificazione
Molti gruppi richiedono ai potenziali membri di sopportare esperienze dolorose o umilianti come parte del loro rito di iniziazione. Ad esempio, le confraternite universitarie americane spesso costringono le nuove reclute a partecipare ad attività degradanti, come mangiare sostanze sgradevoli o spogliarsi completamente. Questi rituali svolgono un ruolo psicologico: sopportare difficoltà o umiliazioni aumenta il coinvolgimento emotivo nel gruppo. Una volta che gli individui hanno sofferto per il gruppo, è più probabile che vedano l’organizzazione in modo positivo e rimangano fedeli. In alcuni casi, arrivano persino a infliggere sofferenze simili alle nuove reclute, perpetuando il ciclo.
COME EVITARE IL LAVAGGIO DEL CERVELLO
Per proteggersi, è fondamentale:
Inoltre, è utile prestare attenzione ai seguenti segnali di allarme:
Insegnamenti dogmatici. Il gruppo promuove le proprie credenze come unica verità, il che spesso porta a comportamenti dannosi o estremi.
Struttura gerarchica. Nel caso delle sette, queste sono tipicamente controllate da un leader o una figura centrale che esige segretezza e obbedienza. Raramente un manipolatore agisce da solo, senza il rinforzo di un gruppo a lui devoto.
Tattiche di reclutamento. Il reclutamento avviene spesso tramite social network, scuole o luoghi di lavoro, con presentazioni facilitate da amici o conoscenti.
Comportamento dei membri. I membri possono mostrare un’eccessiva riverenza per il gruppo e ostilità nei confronti delle critiche esterne.
MONEY ROAD: quanto COSTA essere EGOISTI. ANALISI COMPORTAMENTALE delle fragilità umane (di fronte a scelte e tentazioni)
È molto difficile rinunciare – se, come me, ci si occupa di comportamenti e decisioni – a seguire Money Road, il reality ed esperimento sociale dove dodici sconosciuti affrontano la giungla mentre le più diverse tentazioni ne mettono a dura determinazione, resilienza e portafoglio.
Così come è stato automatico, ripercorrere le fatiche e le prove a cui sono stata costretta durante la mia settimana di “survival camp”, una decina di anni fa. Esperienza che non prevedeva però un premio finale, dove non c’erano telecamere e neanche riso e fagioli, acqua pronta all’uso o bacinelle dove lavare i vestiti, tanto meno un campo tendato e dolci e comode tentazioni. La finalità era imparare tecniche di sopravvivenza utilizzando ciò che offriva il contesto, in quel caso il bosco e studiare le dinamiche di gruppo in condizioni di fatica, freddo, scomodità, fame e isolamento.
Mi sono cimentata nel costruirmi un riparo (un telo incapace di tenere lontani insetti e di proteggermi dalla pioggia battente), accendere un fuoco e mantenerlo vivo dove far bollire l’acqua raccolta da una scarna sorgente ricoperta di licheni così da avere qualcosa da bere, lavare il solo cambio consentito (ha piovuto 6 giorni su 7), costruire trappole per piccoli animali…
Esperienza arricchente sul piano dell’autoconoscenza e, nonostante non ci fossero premi in denaro e tanto meno tentazioni, non sempre il benessere delle persone e la cooperazione sono state messe in primo piano. Se ci fosse stato un montepremi da condividere, chissà cosa avrebbe potuto accadere.
MONEY ROAD: esperimento sociale
Il reality si presenta come un trekking nella giungla per 12 persone che hanno a disposizione un montepremi di 300 mila euro da dividere in parti uguali al termine del percorso, al netto delle tentazioni.
Più volte al giorno, infatti, i concorrenti si trovano a dover scegliere se accettare o meno una tentazione – un caffè, un biscotto, un letto, una doccia, un prelievo al bancomat –. Se si cede, ogni tentazione, che ha un costo rapportato al contesto, erode il montepremi collettivo.
A prima vita, la situazione sembra semplice, eppure nasconde una forte complessità: una sorta di rompicapo che coinvolte la teoria dei giochi[1], l’analisi del potere di Foucault[2] e la fenomenologia del limite di #Jaspers (i momenti estremi che rivelano chi siamo veramente)[3].
Money Road più che un reality è un esperimento morale che rimanda agli esperimenti di Derek Parfit sulla identità personale[4], alle simulazioni di Robert Nozick sulla giustizia distributiva[5] e agli esperimenti di Stanford di Philip Zimbardo[6], recentemente scomparso.
Il dilemma del prigioniero
Se nella mia settimana di addestramento a Fabio Caressa si contrapponevano militari che si limitavano a osservare, insegnare e mantenere le conflittualità in un range definito, Money Road costringe i partecipanti a negoziare continuamente fra razionalità ed emozioni.
Scarsità, libertà, confronto, giudizio, sono i veri protagonisti. La genialità del programma sta proprio nell’aver trasformato il dilemma del prigioniero[7] da esperimento a esperienza vissuta.
Il dilemma classico prevede due prigionieri in celle separate che devono scegliere se tradirsi o cooperare. I partecipanti di Money Road non sono in celle separate ma condividono apparentemente lo stesso contesto, trasformando ogni scelta in una performance pubblica di sé stessi.
LA SCELTA DELLA GIUNGLA NON È CASUALE
Rimanda al “cuore di tenebra” di Conrad, lo spazio studiato da Victor Turner dove le strutture sociali si dissolvono e l’individuo affronta il proprio nucleo pre-sociale[8]. A differenza dei riti di passaggio tradizionali, qui non c’è trasformazione migliorativa garantita. L’esito è individuale e non sociale: i partecipanti ne possono solo uscire peggio di come sono entrati.
Le tentazioni sono una scalata della piramide di Maslow. Ogni cedimento diventa una mappa del desiderio individuale: scelte apparentemente libere che, come automatismi sociali, sono parte di noi. Oltre al fatto che le tentazioni rappresentano non solo semplici cose ma simboli: il biscotto non è bramato per il gusto ma perché significa civilizzazione. La vasca di petali nella giungla non serve solo per lavarsi e ritemprarsi ma per sottolineare la differenza con chi puzza ed è pieno di fango. Ogni oggetto diventa simbolo del comfort mancato. I partecipanti, infatti, si ritrovano in una spirale dove il valore d’uso scompare dietro il valore simbolo[9].
Si compra l’idea – di noi che vogliamo avere e che vogliamo che gli abbiano di noi – e non il prodotto.
Money Road, insomma, dimostra quanto poco siamo econi, l’incapacità dell’uomo di fare scelte razionali[10]. E, al contempo, di quanto ogni partecipante sia allo stesso tempo vittima e carnefice, mentre la fiducia si rivela indispensabile ma claudicante a seconda della tentazione di turno.
PERCHE’ MONEY ROAD PIACE e DIVIDE allo STESSO TEMPO
Piace perché, alla fine, l’egoismo vince sulla correttezza e la solidarietà del gruppo. Per citare Garrett Hardin “senza regole tutti fruttano al massimo la risorsa comune fino a esaurirla”[11].
Insomma, come esperimento sociale Money Road conferma le trappole della razionalità: “Le società moderne sono intrappolate da comportamenti individualmente razionali che producono esiti collettivamente irrazionali”[12].
In pratica, spiega perché non risolviamo problemi come la crisi climatica attraverso un nuovo storytelling. Storytelling che mostra come sia impossibile agire sul consenso razionale quando il conflitto fa parte dell’essere umano. Ogni partecipante deve gestire il proprio capitale in un mercato delle tentazioni dove il profitto individuale si scontra con la sostenibilità collettiva.
Money Road ci sbatte in faccia quanto agiamo senza pensare, mentre le giustificazioni per aver ceduto alle tentazioni non sono menzogne ma tentativi disperati di mantenere coerente l’immagine di sé. È quello che Leon Festinger identificava come riduzione della dissonanza cognitiva.
IL FINALE D’ECCEZIONE
La vera genialità di Money Road sta nell’aver trasformato un reality in uno specchio della realtà contemporanea: frammentati, incoerenti, alla ricerca di una comunità impossibile. Dove la brutalità emerge con crudeltà e veridicità e mostra la debolezza della teoria dei giochi: la differenza di un modello matematico puro (dove i giocatori agiscono in modo rigidamente logico per massimizzare il profitto), in Money Road entrano in gioco variabili umane imprevedibili che ne alterano gli equilibri:
Irrazionalità ed Emozioni: Fattori come stanchezza estrema, fame, risentimento e invidia spingono i concorrenti a compiere scelte contrarie al proprio interesse finale.
Vendetta e Dinamiche Sociali: Quando un concorrente usa i soldi per sé, gli altri possono reagire punendolo per ripicca (eliminandolo o escludendolo), il che porta a una distruzione di valore per tutti
Il Trionfo dell’Individualismo: Spesso la “vittoria” del singolo non coincide con la vittoria del gruppo; come spesso accade nell’economia comportamentale, l’egoismo individuale prevale quando non c’è fiducia assoluta nella lealtà altrui.
Money Road siamo noi, semplicemente, nel quotidiano.
Fonti
[1] https://www.treccanilibri.it/catalogo/teoria-dei-giochi/
[2] https://www.pensierofilosofico.it/articolo/Michel-Foucault-potere-e-biopolitica/301/
[3] https://orthotes.com/journals/studijaspersiani/psicologia-delle-visioni-del-mondo/
[4] https://poireview.com/wp-content/uploads/2020/10/3.-P.O.I.-Sullidentit%C3%A0-personale.-A-partire-da-Derek-Parfit.pdf
[5] https://www.ilsole24ore.com/art/la-giustizia-sta-viaggio-e-non-all-arrivo-robert-nozick-e-teoria-titolo-valido-AFy5dqJC
[6] https://items.giuntipsy.it/2021/12/14/i-50-anni-dellesperimento-carcerario-di-stanford-di-philip-zimbardo/
[7] https://www.dsg.univr.it/documenti/OccorrenzaIns/matdid/matdid190494.pdf
[8][8] https://www.ilriformista.it/money-road-evoluzione-reality-show-non-e-italia-in-provetta-ma-intera-contemporaneita-spettatore-474131/
[9] https://www.mulino.it/isbn/9788815139214
[10] https://blog.economiacomportamentale.it/2019/10/04/scenari-dell-economia-comportamentale/
[11] https://www.science.org/doi/10.1126/science.162.3859.1243
[12] Jon Elster
LEADER è (anche) CHI pone DOMANDE
Viene quasi automatico… trovare #risposte coerenti, appropriate, gentili, assertive, dirette, corrette, sprezzanti… piuttosto che porre (giuste) #domande. Piaccia o meno, a rivelare quando siamo #leader è anche la capacità di padroneggiare l’arte dell’indagine e dell’osservazione, l’abilità ad andare oltre conversazioni superficiali e scoprire verità più profonde.
Ecco alcune domande che possono tornare utili e che forse non ci poniamo così spesso come dovremmo, o sbaglio?
Cosa non vedo?
Questa domanda aiuta a demolire i #preconcetti e riconoscere i punti ciechi. Ponitela prima di decisioni importanti e dopo le riunioni con il team. Quando cerchi prospettive diverse, crei fiducia e cogli intuizioni che altri potrebbero esitare a condividere. Questa domanda trasforma i compagni di squadra in preziosi consiglieri.
Come si allinea questo con i valori… dell’organizzazione, del team…?
I #valori guidano le decisioni, ma spesso li ignoriamo o non ne verifichiamo l’allineamento. Chieditelo quando ti trovi di fronte a scelte difficili o valuti nuove opportunità. I membri più forti del team osservano come sostenete i valori. Questa domanda rivela incongruenze tra parole e azioni. Garantisce che le decisioni rafforzino piuttosto che indeboliscano la cultura organizzativa.
Cosa renderebbe impossibile ignorarlo?
Obiettivi mediocri generano risultati mediocri. Poniti questa domanda quando stabilisci degli obiettivi o lanci delle iniziative. Questa domanda spinge a guardare oltre, a considerare i cambiamenti trasformativi. Converte i progetti di routine in missioni avvincenti che richiedono attenzione.
Chi non sto ascoltando?
Le voci silenziose spesso contengono intuizioni cruciali. Chiedilo durante le discussioni e le sessioni di pianificazione. I membri più silenziosi del team potrebbero vedere #problemi e #soluzioni che altri non vedono. Questa domanda svela prospettive trascurate e crea spazio per un pensiero diversificato. Trasforma le dinamiche di gruppo e previene costosi punti ciechi.
Quale storia creerà?
Ogni azione racconta una #storia. Chieditelo prima di prendere decisioni chiave. I membri più astuti del team interpretano le tue scelte come segnali. Questa domanda rivela l’impatto più ampio delle tue decisioni sulla #cultura e la #motivazione del team. Ti aiuta a dare forma a narrazioni che ispirano anziché confondere.
Le #domande hanno un immenso potere di rimodellare le capacità di leadership. Creano spazi per la scoperta, sfidano il pensiero consolidato e sbloccano nuove possibilità. Le domande giuste, poste in modo coerente e coraggioso, trasformano non solo le conversazioni, ma intere organizzazioni. Inoltre, quando poni domande potenti, non ottieni solo risposte, ma accendi le menti e stimoli l’innovazione, la creatività e il pensiero critico.
DECISIONI e IA. Pro e Contro dribblando fra serie TV ed esperimenti scientifici
Mi sono appassionata, fin dal primo episodio, a Person of Interest, serie tv in cui una macchina segreta a disposizione del governo americano, spia e sorveglia ogni ora di ogni singolo giorno le persone. Sebbene la macchina sia stata ideata per prevenire atti di terrorismo e crimini violenti che coinvolgono persone comuni, che il governo considera irrilevanti, il rischio che questa intelligenza artificiale venga usata per scopi meno etici cresce sottotraccia con tutte le conseguenze che si possono immagine.
Infatti, se da un lato questa macchina, capace di prevedere i crimini prima che accadano, è un dono, presto si rivela anche una condanna per chi deve prendere decisioni e agire. Insomma Person of Interest è una serie che parla di umanità, emozioni e scelte morali.
Da risolvere, non sono solo crimini ma anche speranze che rischiano di essere stroncati in un istante. E la macchina, con la sua logica razionale e implacabile, indica chi ha bisogno di aiuto, lasciando a chi agisce il peso di decidere come intervenire. È un equilibrio tra destino e libero arbitrio che spinge a domandarsi: “Cosa farei io al loro posto?”.
La serie mi ha incuriosito e non ho potuto non chiedermi cosa succederebbe se il controllo di una piccola città venisse realmente affidato a un’intelligenza artificiale, Non solo per rispondere a domande o generare statistiche, ma per governarla: emanare leggi, gestire le risorse, organizzare elezioni e mantenere l’ordine pubblico.
Questo – ho scoperto – è anche ciò che essenzialmente i ricercatori di Emergence AI hanno fatto con il progetto Emergence World. Di fatto, hanno creato una città virtuale con condizioni meteo ed economiche reali, processi democratici e agenti di IA dotati di 120 strumenti per la comunicazione, la pianificazione, il voto e la gestione delle risorse. Hanno poi eseguito cinque simulazioni separate, ciascuna governata da un diverso modello di IA.
I risultati sono stati sorprendenti:
Il punto fondamentale non è che un modello sia migliore di un altro. La scoperta importante è che ambienti identici hanno prodotto risultati drasticamente diversi.
Il comportamento, si sa, emerge dall’interazione tra un individuo e il suo ambiente, il contesto. Mettete due persone nella stessa situazione e si comporteranno in modo diverso.
Il progetto della città virtuale suggerisce che qualcosa di simile potrebbe valere anche per i sistemi di IA avanzati. Questi modelli non si limitano a eseguire istruzioni. Nel tempo, si adattano, improvvisano ed esplorano i limiti del loro ambiente. Come hanno notato i ricercatori, gli agenti hanno iniziato a testare i limiti, a trovare scorciatoie e, occasionalmente, a eludere le misure di sicurezza previste.
Questo è importante perché l’IA si sta rapidamente evolvendo da strumento ad attore. Le organizzazioni stanno già implementando agenti per gestire le interazioni con i clienti, monitorare le operazioni e prendere decisioni critiche. Eppure, un sondaggio di Deloitte citato nella ricerca, ha rilevato che solo il 21% delle organizzazioni dichiara di disporre di sistemi di governance maturi per la gestione dell’IA.
La storia suggerisce prudenza. Gli algoritmi finanziari per il trading automatizzato hanno contribuito a enormi sconvolgimenti di mercato. Le piattaforme social hanno spesso prodotto risultati che i loro creatori non avevano previsto. La sfida con l’IA non è se sia sufficientemente intelligente, ma se il suo comportamento rimanga prevedibile nel tempo.
Prima di implementare agenti IA in funzioni aziendali critiche, i ricercatori suggeriscono alle organizzazioni di creare gemelli digitali delle proprie attività. Un gemello digitale è una simulazione realistica di un’azienda, inclusi i suoi processi, incentivi, vincoli e processi decisionali. Invece di lasciare che gli agenti IA operino nel mondo reale, occorre osservarne il comportamento in condizioni simulate.
La tesi non è se l’IA creerà un’utopia o una catastrofe. È se e in quali condizioni i sistemi complessi tenderanno a comportarsi in modi inaspettati. La simulazione dovrebbe diventare parte integrante del processo di implementazione cosi da testare le ipotesi, scoprire le vulnerabilità e migliorare la governance prima che si verifichino conseguenze nel mondo reale.
Non so voi, ma ho trovato analogie interessanti fra i due temi, la serie tv e gli esperimenti sopra descritti. In entrambi, credo che valga la pena approfondire, fare e farsi domande non solo per attenuare le nostre paure più viscerali. All’IA spesso lasciamo questa incombenza, dimenticandoci che farsi domande, esercitare il pensiero critico è un’opportunità non solo una fatica.
La serie tv spinge a farsi di continuo domande emotivamente coinvolgenti, perché non si limita a mostrare dati ma impone le conseguenze delle decisioni, la responsabilità etica e morale che deriva dal potere di conoscere il futuro. E neanche l’esperimento Emergence World è diverso.
Cosa ne pensate?
Per saperne di più
SLUDGE: la MANIPOLAZIONE invisibile che condiziona le nostre DECISIONI
La teoria dei Nudge, è cosa nota. Se ne parla da una decina di anni nei vari contesti, io stessa oltre ad averle dedicato un manuale divulgativo e tantissimi articoli, ne ho applicato le evidenze scientifiche nelle organizzazioni più diverse.
Ciò di cui si parla meno sono gli sludge, che con la teoria della spinta gentile ha molte cose in comune. In pratica non si può dire di conoscere i nudge se non si è ferrati anche sugli sludge.
In Economia Comportamentale (la disciplina scientifica che si occupa di come gli individui prendono decisioni), gli sludge sono gli ostacoli, le frizioni o i passaggi ingannevoli che le aziende o i sistemi mettono in atto per rendere difficile compiere un’azione vantaggiosa (esempi sono gli abbonamenti on line facili da attivare ma quasi impossibile da disdire o un’azienda che rende complessa la restituzione di un prodotto difettoso).
I nudge, mi permetto di ricordare, sono interventi, tecniche che permettono, attraverso piccole modifiche nel contesto di scelta, di spingere gentilmente le persone verso comportamenti virtuosi per sé stessi e gli altri, in linea con le proprie intenzioni e valori e progettate in modo che le si possa ignorare. Quindi niente di obbligatorio o costrittivo.
Quando però si sceglie di mettere in secondo piano il benessere del singolo o della comunità per privilegiare un obiettivo personale, come ad esempio, vendere un prodotto, si rischia di incorrere in uno sludge.
CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLO SLUDGE
A introdurre per primo questo termine è stato Richard Thaler, nel 2018, sulla rivista Science. Secondo l’autore, è possibile creare trappole mentali dove i malcapitati siano portati a cadere in bias e meccanismi decisionali disfunzionali.
Ogni qual volta rendiamo più difficile la presa di una decisione, si verifica uno sludge. Le caratteristiche distintive sono:
– un’eccessiva e ingiustificata frizione per arrivare alla scelta (frizione intesa come attrito, fatica decisionale)
– l’essere spinti da evidenti cattive intenzioni.
ESEMPI DI SLUDGE
Sono sotto gli occhi di tutti, quotidianamente nel settore privato come in quello pubblico. Pensiamo alla burocrazia, per esempio, ai percorsi non ben delineati negli ospedali che costringono a perdersi più di una volta prima di trovare l’ambulatorio giusto dove recarsi per una visita. Ma anche quei preventivi dove le clausole sono poco chiare o leggibili…
Un caso eclatante è quello che ha visto coinvolto il gruppo bancario Credit Agricole Italia che ha ricevuto 1 milione di euro di multa dall’Antitrust per pratiche commerciali scorrette. La banca ha utilizzato delle strategie di nudging nel proprio portale Online: i clienti erano spinti a utilizzare il bonifico istantaneo online rispetto a quello ordinario e, così facendo, si trovavano accreditati costi maggiorati sulla transazione.
Talvolta gli sludge vengono riconosciuti come truffe o imbrogli e puniti, spesso invece vengono considerati semplicemente come pratiche fuorvianti unicamente perché è difficile riconoscerle o perché si è sempre fatto così.
Incappare negli sludge è più ricorrente di quanto si pensi. E va tenuto bene a mente che spesso, chi li applica, lo fa per proprio tornaconto.
Chissà se ora, avete qualche strumento in più per individuarli e comportarvi di conseguenza!
AMBASCIATOR porta PENA (soprattutto in caso di cattive notizie)
Una condizione che caratterizza molte delle mie esperienze lavorative è dare cattive notizie. Prima in campo sanitario, poi all’università e infine nelle organizzazioni.
Non ci avevo fatto caso fino a qualche giorno fa, quando mi sono trovata a comunicare cattive nuove per conto terzi. E come spesso accade, ho toccato con mano quanto ambasciator non porta pena, sia un detto che nel tempo ha perso molta della sua validità.
Più portiamo cattive notizie, meno ci apprezzeranno. E a dirlo è la scienza!
“Nella maggior parte dei casi, si tende a considerare come soggetti negativi coloro che sono portatori di cattive notizie”, sostiene lo staff del Journal of Experimental Psychology, dopo 11 esperimenti condotti sul tema.
Uno di questi ha coinvolto pazienti sottoposti a biopsia per sospetto tumore. Per comunicare loro l’esito positivo o negativo dell’esame è stato organizzato un incontro a cui erano presenti due infermiere, una con il compito di comunicare la diagnosi e l’altra per prendere un successivo appuntamento. Nel momento in cui è stato chiesto alle persone che hanno ricevuto cattive notizie di fornire un giudizio sulle due infermiere, soltanto l’infermiera “messaggera” è stata giudicata meno simpatica e meno competente.
Il giudizio negativo verso una persona che ha il compito di comunicare una notizia risulta anche in situazioni in cui è palesemente chiaro che il messaggero non ha alcuna responsabilità sull’evento negativo.
Lo scenario tipico? Quello dell’assistente di volo che viene chiamato a informare i passeggeri in attesa che, a causa di un problema tecnico, la partenza sarà ritardata.
EFFETTO MUM
Portare cattive notizie è dunque un lavoro ingrato, non a caso forte è il rischio di cadere vittime dell’effetto MUM, minimizing unpleasant messagge.
Avversione a dare cattive notizie che è determinata non solo dal fatto che si vuole proteggere il destinatario del messaggio, ma anche dalla paura che l’interlocutore si arrabbi o pensi male di noi, dalla necessità di non venire associati all’evento negativo e essere considerati meno attraenti.
Tale effetto porta quindi a minimizzare i messaggi spiacevoli, a trattenere informazioni negative e a modificare le comunicazioni per farle sembrare positive. Il problema è che alla fine il messaggero rischia di distorcere la realtà. Pensiamo all’effetto in un’organizzazione in cui ogni dipendente decide di alleggerire le notizie negative. Man mano che le informazioni si diffondono, il messaggio si allontanerà sempre più dalla verità.
SPACE SHUTTLE CHALLENGER
Il pericolo dell’effetto MUM nelle organizzazioni è stato studiato dal premio Nobel per la fisica Richard Feynman, esaminando i passi che hanno portato all’esplosione dello space shuttle Challenger del 1986. Quando Feynman ha chiesto agli ingegneri quale pensavano fosse la probabilità di guasto al motore, hanno riferito tra 1 su 200 e 1 su 300. Tuttavia, quando Feynman ha posto la stessa domanda al capo della NASA, la risposta è stata 1 su 100.000. Queste cifre mostrano una grande discrepanza; è probabile che gli ingegneri abbiano reso le loro stime più favorevoli quando hanno riferito ai loro responsabili, che poi hanno anche abbellito le stime, e così via fino a quando i dati hanno raggiunto il capo della NASA. Quando le informazioni negative vengono continuamente distorte mentre salgono di livello, i decisori finiscono per ricevere informazioni inesatte. L’effetto MUM potrebbe aver giocato un ruolo significativo nella tragedia. Evidentemente, può avere conseguenze devastanti.
CROSS CULTURE E MUM EFFECT
Al disastro dello shuttle Challenger, che fu il risultato di una comunicazione imperfetta e di dinamiche di potere sbilanciate tra parti che condividevano tratti culturali simili, si aggiunge lo schianto del Volo Avianca 52 (un volo di linea da Bogotà a New York) nel 1990. Le cause sono da ricercarsi nella mancata condivisione di dati sul basso livello di carburante tra piloti e controllori e da incomprensioni sulla procedura di emergenza da seguire, a cui si aggiunse il problema di norme sociali intrinseche, come la difficoltà di mettere in aperta discussione l’autorità del personale più anziano (elevata distanza dal potere, tipica delle culture latino-americane).
A questo punto, seppur le cattive notizie non piacciano, quanto possiamo o un’organizzazione può permettersi il lusso di ignorare?
Il costo della comunicazione “apprensiva” può essere alto. Come affermò Sir Alec Guinness “Non ho mai saputo che le cattive notizie migliorassero evitandone la condivisione”.
SOFFRO, DUNQUE SONO. Le (false) VITTIME sono i nuovi EROI
Ci piace apparire non più perfetti ma sofferenti. «Diventare martiri senza aver mai patito altro che la disgrazia di essere nati», per usare le parole di Pascal Bruckner, filosofo francese che sulla autocommiserazione ci ha anche scritto un libro, Povero me; perché le vittime sono i nuovi eroi.
Difficile dargli torto. In un’epoca di allergia ai vincoli, di sensibilità spinta, di ripugnanza agli obblighi e di martiri di ogni genere, gli esperti di scienza offensivasembrano essere all’apice del successo.
«Viviamo la tragedia di culture sazie – aggiunge – incapaci di affrontare le avversità».
L’impulso a scrivere di questo tema, gli è venuto dopo che il governo di François Hollande ha espresso nel 2015 l’intenzione di conferire postumo la Legion d’Onore alle 130 vittime degli attentati al Bataclan. Questa onorificenza riconosce i meriti di individui che hanno reso servizi eminentialla nazione francese.
Domanda spinosa che proprio per questo vale qualche riflessione.
Ad avviso del filosofo, se oggi le persone ostentano così facilmente le proprie ferite in pubblico, «lo fanno per trarne vantaggi simbolici e materiali». Basti pensare alle memorie del principe Harry, quel «torrente di autocommiserazione chic».
Benché Bruckner, in una intervista abbia affermato di «descrivere la Francia di oggi, uno dei Paesi più inclini a questa mentalità lamentosa». La tendenza si estende ben oltre i confini francesi. A suo dire, infatti, «la sofferenza vende meglio del sesso».
Le persone afflitte e tormentate, non a caso, sono le sole con cui possiamo simpatizzare ed è facile trovarne, a frotte, ogni giorno. E’ la grande passione democratica: anche i privilegiati vogliono giocare a fare i maledetti. «La libertà e capacità di ognuno di vivere come meglio crede, è soprattutto il permesso, dato a tutti, di lamentarsi del proprio destino».
Ecco quindi che la vittima è il nuovo eroe e smentirlo è tutt’altro che semplice. Non dimentichiamo che la parola vittima è polisemica: «essere bersaglio di un furto o di uno stupro, di un incidente o di una tortura non è la stessa cosa». Ma si fa in fretta a estremizzare, il che favorisce la confusione. «Ciascuno equipara la propria condizione a quella di chi è più colpito».
Se non vi convince troppo la sua tesi, basti pensare ai grievance studies sorti negli Stati Uniti, dipartimenti universitari dedicati alle lagnanze provenienti da ogni parte, persone in sovrappeso, donne, minoranze, queer, transgender, ecc. «Gli armeni, i deportati, gli schiavi (…), hanno dovuto scalpitare a lungo prima di vedersi riconosciuti. Nessuno, oggi, ha più il coraggio di aspettare. Vogliamo essere riconosciuti immediatamente come sofferenti».
Questo ha portato il vittimismo a condizione di malattia. «Una patologia del riconoscimento, il desiderio di essere identificati senza doversi presentare».
Fra gli esempi eclatanti e attuali di dolorismo, per usare il termine del sociologo francese Gérald Bronner, Bruckner cita i dissidenti di classe: la scrittrice Annie Ernaux, che ripete a chiunque voglia ascoltarla di scrivere per «vendicare la sua razza e il suo sesso» e che, secondo Bruckner, è quasi riuscita a trasformare il suo Premio Nobel in una maledizione personale. «Annie Ernaux, che, nonostante gli enormi privilegi di cui gode e che ora è multimilionaria, continua a considerarsi una proletaria. Cosa che, tra l’altro, non è mai stata. È una posa che le permette di ostentare tristezza, anche se dovrebbe essere felicissima di aver ricevuto questo magnifico premio».
CONSEGUENZE
Sempre più inadatti a sopportare la fatica, il solo fatto di stare al mondo ci qualifica come vittime. Vittime delle difficoltà che tutti dobbiamo attraversare ma che ora stiamo rigettando. Ma qualificarsi come vittima ha le sue conseguenze.
«L’inclinazione naturale di qualsiasi persona perseguitata, una volta salita al potere è di trasformarsi in persecutore».
Più ci si autocommisera più ci si sente giustificati a punire coloro che etichettiamo come nemici. Quando invece è la preoccupazione per gli umiliati che fa grande una società. La vittimizzazione come ricatto verso gli altri è il contrario del progresso. «Il suo stadio finale è la rimozione dei veri sfortunati a vantaggio di paria carnevaleschi che si affermano solo grazie alle loro reti di conoscenze e alla loro notorietà. Imparano a parlare la lingua degli oppressi per usurpare una posizione».
Ed è sempre più difficile distinguere i veri dai falsi umiliati. Anche perché chi millanta ha tante ragioni per farlo: «lo status di paria permette di cumulare tutti i diritti, in particolare quello di accusare e opprimere in nome delle proprie ferite.»
In qualche modo, abbiamo bisogno di entrambi, dei carnefici e delle vittime. «Ci abbuffiamo inorriditi e insieme affascinati dei mostri che uccidono sadicamente o si travestono da martiri per commettere i loro crimini e ci circondiamo degli sfortunati per rafforzare la nostra umanità». Un ribaltamento, lo stadio finale dell’egoismo dove nella società delle vittime i boia trionfano.
Difficile, pur nella provocazione talvolta estrema, rimanere indifferenti. Con l’intima speranza che serva a qualcosa.