NON confondere COERENZA con CAPACITA’ se vuoi essere un buon LEADER
C’è un fraintendimento che accomuna alcune organizzazioni: affermare di voler migliorare le prestazioni. Rendendolo possibile investendo in sviluppo, nuovi programmi, nuovi strumenti e nuovi modelli.
Il presupposto da cui partono è semplice:
se le persone ottengono risultati migliori individualmente, anche l’organizzazione otterrà risultati migliori nel suo complesso.
A volte è vero, molte altre no.
Questo perchè si crede che sia la capacità individuale, il vero limite e non la chiarezza strutturale, ossia aspettative e priorità. Segnali chiari su ciò che conta davvero. È questo che plasma le prestazioni nel tempo, ed è qui che molti team dirigenziali creano confusione talvolta senza rendersene conto.
Un’organizzazione afferma che la collaborazione è importante, ma premia la visibilità individuale. Un leader incoraggia l’iniziativa, ma annulla le decisioni non appena i risultati si fanno scomodi. Le aziende parlano di innovazione mentre, silenziosamente, penalizzano il rischio.
Niente di tutto ciò compare nella dichiarazione di intenti. Ma i collaboratori lo imparano in fretta.
Le persone prestano molta più attenzione ai comportamenti che ai proclami. Ecco perché:
- problemi di performance vengono spesso diagnosticati in modo errato.
- I leader notano incoerenza nell’esecuzione e presumono che il problema sia la mancanza di talento. Vedono esitazione e presumono che il problema sia una carenza di fiducia. Vedono lentezza nel processo decisionale e presumono che il problema sia la mancanza di capacità.
Molti team, però, operano all’interno di sistemi che inviano quotidianamente segnali contraddittori. Col tempo, le persone si adattano al sistema in cui vivono, molto più che ai valori promossi dall’organizzazione.
Questo diventa particolarmente evidente nei momenti di transizione: un nuovo ruolo, una ristrutturazione, un cambio di leadership, un cambiamento di strategia. In quei momenti, le persone non cercano ispirazione ma chiarezza. Vogliono capire cosa conta, come vengono prese le decisioni, dove risiede effettivamente l’autorità e quali comportamenti vengono rafforzati e premiati.
Quando questi aspetti rimangono nebulosi, le prestazioni rallentano. Non perché le persone siano incapaci, ma perché l’ambiguità consuma energia.
Ho visto organizzazioni reagire a questo problema aumentando ulteriormente le risorse per lo sviluppo. Più formazione. Più valutazioni. Più comunicazione. Ma raramente le informazioni aggiuntive risolvono le incoerenze strutturali.
Se il comportamento della leadership rimane incoerente, le persone finiscono per smettere di fidarsi del messaggio.
Questo è il problema.
La fiducia all’interno delle organizzazioni si costruisce attraverso la coerenza:
- I leader si comportano in modo coerente con ciò che affermano essere importante?
- Le priorità rimangono stabili abbastanza a lungo da permettere alle persone di agire con sicurezza?
- I sistemi rinforzano gli stessi comportamenti che la leadership dichiara di valorizzare?
Una buona leadership non si raggiunge con l’urgenza costante, l’essere ostentatamente indaffarati. Semplicemente, con la costanza nel tempo.
La maggior parte delle organizzazioni ha già al proprio interno persone competenti. Ciò che spesso manca è la chiarezza necessaria affinché queste persone possano esprimere al meglio il proprio potenziale.
Ci hai mai fatto caso?
