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SOLDI, PREMI E POLPETTE… NON SONO SPINTE GENTILI. RIFLESSIONI ESTIVE ANALIZZANDO SOLUZIONI POCO STRATEGICHE

Ci stanno provando in tutti i modi a convincere gli indecisi a vaccinarsi. Ma nonostante in tanti nominino le spinte gentili, soldi, premi e polpette hanno ben poco a che fare con i Nudge.

IN GIRO PER IL MONDO

In Serbia ogni cittadino che si vaccina riceve in cambio 25 euro. Negli Stati Uniti, Joe Biden ha chiesto agli Stati di offrire 100 dollari per ogni nuovo vaccinato, e rimborsare tutte le imprese che hanno concesso permessi retribuiti ai loro dipendenti per vaccinarsi.

Lo stato dell’Ohio ha offerto a ogni vaccinato la possibilità di partecipare a un’estrazione con in premio un milione di dollari. Il governatore della California ha lanciato la lotteria in denaro Vax for the Win, con un premio finale di un milione e mezzo a 10 fortunati nuovi vaccinati.

A Detroit sono stati regalati 50 dollari a chi portava una persona a farsi vaccinare e in West Virginia ogni vaccinato, ha ricevuto un buono risparmio da 100 dollari. A New York sono stati regalati biglietti per concerti, partite di basket, corse gratuite in metro e in treno per i pendolari. Nel New Jersey vengono regalate pinte di birra, nello stato di Washington spinelli.

In Russia, le autorità hanno distribuito cinque auto a settimana in un’estrazione a premi a cui ha partecipato solo chi poteva dimostrare di aver fatto almeno una dose di vaccino.

In Libano, Uber ha offerto due corse gratuite fino a 40.000 LBP (poco meno di 50 euro) ciascuna, per viaggiare da e verso i centri vaccinali.

In Romania, il governo ha consegnato ai nuovi vaccinati panini con salsiccia.

Ai londinesi, oltre a usufruire dei trasposti gratuiti per recarsi nelle sedi vaccinali, è stata data la possibilità di vincere biglietti per la finale degli Europei di calcio.

In Asia sono stati distribuiti premi in cibo. In Indonesia, una gallina viva, nelle Filippine sono state messe in palio mucche e riso.  Nella periferia di Pechino vengono regalate uova agli ultra sessantenni che hanno completato il ciclo vaccinale.

A Hong Kong, ci sono in palio lingotti d’oro, Rolex di diamanti, un buono spesa di centomila dollari e una casa da oltre un milione e quattrocentomila dollari.

In Grecia viene invece offerto un buono da 150 euro ai giovani fra i 18 e i 25 anni che si vaccina. A Praga per i dipendenti statali che si vaccinano ci sono due giorni di ferie retribuite in più.

C’E’ CHI PREMIA E CHI PUNISCE

C’è chi invece ha scelto punizioni anziché premi. A Giacarta ci sono multe fino a cinque milioni di rupie (300 euro) per le persone che non si immunizzano.  In alcune zone dell’India non si servono liquori a chi non dimostra di essere vaccinato.

Gli Emirati Arabi limitano le partecipazioni a eventi live, attività sportive artistiche e culturali. In Arabia Saudita non si può entrare nei centri commerciali, in Kazakistan niente bar, cinema e aeroporti. Nelle Filippine i cittadini possono optare tra: Il vaccino o il carcere[1].

Il Cremlino ha affermato che le persone non vaccinate potrebbero non accedere al posto di lavoro, non escludendo discriminazioni.

E L’ITALIA?

Anche da noi le proposte si differenziano.

Nel Lazio ci si può spostare gratuitamente con Uber che mette a disposizione due corse verso e da i centri vaccinali. Nel Messinese, la Coldiretti regala una bottiglia di Siccagno di Valledolmo (passata di pomodoro).

In Piemonte ci sono incentivi per i medici di base che riescono a convincere i propri utenti. Se il 90% di questi risulterà vaccinato entro il 15 settembre, riceveranno un compenso di 2 euro in più per assistito e di 1 euro e mezzo se la percentuale si fermerà tra l’87 e l’89,99%. La Ausl di Bologna riconoscerà un premio ai pediatri che convinceranno il 70% dei loro giovani pazienti a vaccinarsi.

UN PO’ PIU’ COMPLICATO DI COSI’…

Perfetto.

Anche no!

Distribuire soldi come se piovesse, non è un nudge (i nudge per essere tali non prevedono né incentivi economici né disincentivi). Come è già accaduto nel 2005, in Perù, quando si è voluto affrontare il problema delle diseguaglianze e frenare la povertà. E il governo ha lanciato i conditional cash transfer (cct), la versione nazionale degli Juntos: sussidi monetari condizionati che prevedevano pagamenti mensili di 100 soles in favore di genitori poveri, perlopiù madri. Per non perdere il sussidio, le donne dovevano assicurarsi che i figli frequentassero l’85% delle lezioni scolastiche in un anno e che si sottoponessero regolarmente a controlli medici e nutrizionali.

«In paesi come il Brasile, i cct sono stati importanti nell’accesso all’istruzione e nella conseguente riduzione delle disuguaglianze», spiegò la scelta Branko Milanovic, a lungo capo economista alla Banca mondiale[2]. Eppure i cct non sono la panacea, come dimostrano le voci critiche, tra cui quella del premio Nobel per l’economia Angus Deaton che ha evidenziato la loro incapacità di ridurre la povertà in via permanente[3]. Tuttavia questi programmi, complessivamente poco costosi per le finanze pubbliche (cifre tra lo 0,04 e lo 0,8% del Pil), continuano a essere molto popolari: nella sola America Latina si contano 129 milioni di beneficiari.

Al di là della loro presunta o reale efficacia, che lasciamo misurare agli economisti di mestiere, i cct sono incentivi economici e per questo ben lontani dalle politiche di nudging.

Un sussidio non può essere un nudge, come non lo è una multa e neppure una condanna alla prigione. Senza contare che gli incentivi economici distribuiti con questa leggerezza, sollevano un interrogativo etico e discriminatorio: i benestanti non saranno di certo spinti a vaccinarsi per soldi mentre gli svantaggiati subiranno una pressione non indifferente. Senza contare che nel medio – lungo termine diventano demotivanti. E quindi inefficaci.

Senza voler aprire una diatriba neuroetica, è impossibile non guardare ai dubbi che il denaro inevitabilmente solleva: l’incentivo economico non può che alimentare la cultura del sospetto. Non dimentichiamoci che è il bene comune e la protezione ai più fragili che dovrebbe spingere verso la vaccinazione.

Ecco perché più che gli incentivi, ci sono altre strategie a cui si potrebbe e dovrebbe ricorrere. La moral-suasion: incentrata su argomenti attrattivi, anzichè costrittivi e la spinta gentile, capace di rendere facili scelte complesse. Non obbligando, ma creando contesti che, senza togliere la libertà, rendono le decisioni più agevoli e funzionali.

CONTESTO

Non ovunque e non sempre è facile vaccinarsi. Spesso è più un percorso a ostacoli che una via di uscita: comunicazione confusa e contraddittoria, difficoltà a prenotarsi o impossibilità a scegliere quando farlo, o a spostare l’appuntamento, luoghi spesso scomodi o difficilmente raggiungibili se non si è automuniti, mancanza di chiare informazioni su possibili effetti collaterali e un’assistenza post vaccinazione latitante. Lo dico per esperienza diretta.

Senza contare che chi si occupa delle campagne di sensibilizzazione, poco o nulla sa di spinte gentili ed economia comportamentale. E nemmeno ci pensa a consultare gli esperti del settore.

Più che regalare bibite, biglietti della lotteria e qualche banconota, sarebbe più utile investire il denaro nel prelevare a domicilio persone con problemi di mobilità o affette da fragilità, predisporre équipe che portino la vaccinazione a domicilio, un’assistenza post vaccino quando necessaria, numeri verdi dove gli operatori rispondono in modo diretto e non costringano ad attese infinite senza nessuno che si faccia carico del problema.  O ancora, facilitare la vaccinazione di quei lavoratori saltuari e che hanno paura di perdere giorni di lavoro in caso di avventi avversi o problematiche post vaccino[4].

Insomma ci sono molti modi per usare il denaro. E a parità di budget, ricorrere ai Nudge (non come azione estemporanea ma come policy) porterebbe maggiori benefici rispetto ai compensi economici, mitigando o eliminando i sospetti e rafforzando la fiducia nel sistema sanitario pubblico.

FIDUCIA

La fiducia, ricordo, non si può comprare e gli incentivi possono alimentare dubbi sulle reali intenzioni delle istituzioni scientifiche. Un studio del 2020, condotto in 19 paesi utile a determinare i tassi di accettazione e i fattori che influenzano la propensione a vaccinarsi, ha mostrato come in realtà il 71,5% dei partecipanti sarebbe propenso al vaccino e il 48,1% ha riferito che accetterebbe la raccomandazione del datore di lavoro nel farlo. Le differenze nei tassi di accettazione variavano da quasi il 90% (in Cina) a meno del 55% (in Russia). Gli intervistati, a prescindere dalla nazionalità, che segnalano livelli più elevati di fiducia verso il proprio governo, hanno maggiori probabilità di ì vaccinarsi[5].

Tenendo conto di questi dati, gli incentivi difficilmente sono la soluzione. Se non per ridurre la procrastinazione, secondo gli studi dei premi Nobel per l’economia Duflo e Banerjee, e aumentare la percentuale dei vaccini dal 18 al 39%[6]. Un costo che è sicuramente giustificato.

Non c’è dunque una soluzione univoca. E ciò che realmente funzionerà lo si vedrà nel tempo. Intanto, non dimentichiamoci che i Nudge per quanto allettanti andrebbero applicati da chi li conosce per davvero. Non è una moda. E’ una strategia. Da Nobel. I soldi, e la letteratura scientifica lo dimostra, non sono così efficaci come ci piace pensare, benchè sia una soluzione sicuramente semplice e rapida…

FONTI

[1] https://www.reuters.com/world/asia-pacific/philippines-duterte-threatens-those-who-refuse-covid-19-vaccine-with-jail-2021-06-21/

[2] Fiszbein A., Schady N., et al., Conditional Cash Transfers reducing present and future poverty, The World Bank report, 2009.

[3] Deaton A., Instruments, Randomization, and Learning about Development, Journal of Economic Literature, Vol. 48, N. 2, June 2010, pp. 424-55.

[4] https://www.nytimes.com/2021/07/09/nyregion/free-doughnuts-arent-going-to-boost-vaccination-rates.html

[5] Lazarus, J.V., Ratzan, S.C., Palayew, A. et al. A global survey of potential acceptance of a COVID-19 vaccine. Nat Med 27, 225–228 (2021).

[6] https://www.nber.org/system/files/working_papers/w28726/w28726.pdf

La cultura dell’onestà nei luoghi di lavoro: con i nudge si può!

«Ci sono persone oneste nel mondo, ma solo perché il diavolo ritiene che il prezzo che chiedono è incredibilmente alto». Questione di punti di vista, ma è difficile non sorridere ironicamente di fronte alla definizione che lo scrittore americano Peter S. Beagle dà a un concetto al contempo tanto concreto quanto astratto e su cui i Nudge possono fare molto, anche se sono in pochi (ancora) a saperlo.

L’onestà è come la dieta

Comportarsi in modo onesto non è facile, siamo onesti… E non sempre gli esempi resi salienti dagli organi di stampa ci aiutano a rimanere saldi sui nostri buoni propositi. Per fortuna però resistere alla tentazione di mettere in atto comportamenti poco, se non addirittura, non etici, non è una missione impossibile, come invece si potrebbe pensare.

A dirlo lo studio pubblicato sulla rivista Personality and Social Psychology Bulletin. Secondo Ayelet Fishbach e Oliver J. Sheldon, l’onestà sarebbe un po’ come una dieta: difficile da seguire se non si tiene bene a mente l’obiettivo (onestà) per cui si è aderito a quello specifico regime alimentare, e le conseguenze a lungo termine delle proprie azioni.

Nello studio, i due ricercatori hanno svolto diversi esperimenti con un gruppo di volontari posti di fronte a una serie di dilemmi. In una prova i partecipanti hanno impersonato il venditore di un palazzo storico e un potenziale acquirente, con due obiettivi molto diversi: il venditore doveva evitare che la proprietà fosse distrutta, mentre il compratore puntava a demolirla per costruire, al suo posto, un hotel.

Prima di iniziare, a metà di loro è stato chiesto di ricordare una situazione in cui in passato si erano comportati in modo disonesto e quali conseguenze questo avesse portato. Tra loro il 45% dei compratori ha mentito nel corso della fase di contrattazione per l’acquisto della proprietà, mentre la percentuale nell’altra metà dei partecipanti è stata del 65%.

In un secondo esperimento è invece stato chiesto ai partecipanti di valutare se fossero o meno accettabili una serie di comportamenti disonesti sul lavoro, come darsi malati per prendere un giorno di vacanza, rubare penne e cancelleria dall’ufficio, o rallentare il ritmo di lavoro per evitare di ricevere mansioni aggiuntive. Chiedendo ad alcuni di loro di riflettere su una serie di dilemmi etici, prima di partecipare alla prova, i ricercatori hanno notato che in questo modo diminuiva notevolmente la possibilità che giudicassero accettabili i comportamenti disonesti in esame. Secondo i due ricercatori Fishbach e Sheldon, i risultati indicherebbero che è più facile comportarsi onestamente se ci si ricorda delle conseguenze del comportamento disonesto e se non ci si prepara per tempo per resistere alla tentazione.

La situazione non è dunque così drammatica, per fortuna. E a venire ulteriormente in aiuto, per aumentare la propensione umana all’onestà, ci sono i Nudge. La strategia gentile che aiuta a rendere semplici anche le scelte più complesse.

Attenzione a dove si firma

Uno degli éscamotage più efficaci è quello di rendere saliente il valore dell’onestà. Come? Facendo porre la firma su documenti e certificazioni, in alto anziché in basso, prima cioè della compilazione anziché al termine, come invece solitamente avviene. Questo piccolo Nudge ha la funzione di indirizzare l’attenzione su se stessi e portare a effetti sorprendentemente potenti sul comportamento morale che poi andremo ad agire. La firma è un modo per attivare l’attenzione verso se stessi e verso i valori in cui crediamo.

Apporre il proprio nome prima di inserire informazioni (piuttosto che alla fine) risveglia in noi il valore dell’onestà e questo ci spingerà a rispondere alle domande in modo più sincero. L’attuale pratica di firmare dopo aver riportato le informazioni suggella il danno: immediatamente dopo aver mentito, le persone si impegnano rapidamente in varie giustificazioni, reinterpretazioni e altri trucchi come sopprimere i pensieri sugli standard morali che consentono loro di mantenere un’immagine di sé positiva nonostante abbiano mentito. Detto in modo semplice, una volta che un individuo ha mentito, è troppo tardi orientarne l’attenzione verso l’etica, richiedendo una firma.

È davvero così semplice? Sì.

A supporto di tale Nudge sono stati condotti alcuni esperimenti: uno di questi è stato misurare l’onestà di un gruppo di volontari impegnati a risolvere problemi matematici e la cui soluzione generava loro dei guadagni.

A seguito del compito loro assegnato, i soggetti sono stati incaricati di comunicare i propri guadagni, le spese e il tempo di viaggio, dopo di che avrebbero ricevuto il pagamento. I soggetti hanno quindi avuto l’opportunità di aumentare il proprio reddito, segnalando guadagni esagerati sul modulo di autodichiarazione.

I risultati dell’esperimento hanno mostrato poca differenza fra i soggetti che avevano firmato una dichiarazione di onestà alla fine del modulo e coloro ai quali non era stato fatto firmare nulla (a imbrogliare è stato il 63% per chi ha firmato a fine modulo e il 79% per coloro cui non è stata richiesta alcuna firma).

Per coloro i quali avevano invece firmato prima di compilare il modulo, le dichiarazioni disoneste si sono attestate intorno al 37%. Ciò suggerisce che rendere saliente il valore dell’onestà prima che le persone agiscano, può avere effetti significativi sulla loro tendenza a essere oneste.

Scarsa consapevolezza

Uno dei motivi per cui le persone tendono a comportarsi in modo poco onesto, è che non sempre hanno un consapevole accesso ai propri standard morali. Non sono cioè attente a ciò che le porta ad agire, ciò che indirizza le loro scelte e decisioni.

Le persone valutano le azioni secondo valori e standard interni. Una mancanza o una lassità di autocoscienza, potrebbe quindi indurle a mostrare comportamenti disonesti, anche se questo non è coerente con il loro standard morale.

Firmare una dichiarazione di onestà in cima al modulo, è in questi casi efficace nel promuovere l’onestà, poiché attiva la bussola morale interna delle persone prima che agiscano.

Anche se questo non è l’unico incentivo progettato per promuovere l’onestà, il suggerimento proposto è abbastanza facile da implementare e può potenzialmente avere grandi benefici sia per l’individuo sia per la società. Come accennato in precedenza, il problema non è che gli individui siano dei bugiardi senza scrupoli, ma che molti di noi siano più inclini a un po’ di disonestà se ne hanno la possibilità. Come suggeriscono le evidenze, le persone possono essere aiutate a rimanere coerenti rispetto i loro standard di onestà, se la loro bussola morale viene attivata appena prima di agire.

 

Fonti:

Sheldon O.J., Fishback A., Anticipating and Resisting the Temptation to Behave Unethically, May 22, 2015

Shu L., Mazar N., Gino F., Ariely D., Bazerman M. H., Signing at the beginning makes ethics salient and decreases dishonest self-reports in comparison to signing at the end, PNAS September 18, 2012

English version: https://centrostudi.comunicazionestrategica.it/en/the-culture-of-honesty-in-the-workplace-with-nudges-you-can/

Le neuroscienze dietro le quinte del Cirque du Soleil

Vi è mai capitato, assistendo a uno spettacolo, di emozionarvi fino alle lacrime, senza però essere poi capaci di spiegare il vissuto emotivo?

Questo è ciò si prefigge il Cirque du Soleil (CdS), probabilmente lo spettacolo teatrale, dal vivo, di maggior successo nell’evocare risposte emotive nel pubblico.

Per fare questo il CdS ha assunto neuroscienziati, artisti e tecnologi del Lab of Misfits, un laboratorio di ricerca, per capire cosa succede nella testa degli spettatori quando assistono a un loro spettacolo, quale necessità umana soddisfa e come questa scoperta può essere usata a vantaggio di comportamenti più funzionali nel quotidiano.

Lo studio si è concentrato, per cinque sere consecutive e un totale di dieci spettacoli, su 282 persone del pubblico.

Le metriche

Un gruppo di partecipanti è stato monitorato con elettroencefalogramma e nel momento in cui la popolazione presa in esame riferiva di provare stupore e soggezione, si è scoperto che l’attività cerebrale nelle loro cortecce prefrontali (la parte del cervello che decide le intenzioni e poi le agisce) diminuiva. Ad aumentare era invece l’attività nella parte del cervello associata al pensiero creativo, quando si sogna a occhi aperti o si immagina.

A un secondo gruppo, invece, sono stati consegnati questionari di valutazione delle sensazioni vissute.

Coloro che hanno provato stupore e soggezione hanno riferito di:

  • Sentirsi più vicini al resto del mondo (test: Identification With All Humanity, una scala sviluppata dagli psicologi nel 2012)
  • Essere più disposti a correre rischi (test: Balloon Analogue Risk Task – un test sviluppato dagli psicologi nel 2002)
  • Essere più a loro agio con l’incertezza, una situazione che solitamente non piace al nostro cervello.

Lo studio

L’obiettivo dell’esperimento era capire se fosse possibile, anche grazie all’ausilio dell’intelligenza artificiale, prevedere le condizioni che generano soggezione, stupore e timore e come servirsene per stimolare creatività, problem solving, spirito di gruppo e consapevolezza.

Se ci pensiamo bene stupore e soggezione sono le stesse sensazioni che si provano durante una parata militare o guardando simboli partitici: le persone si sentono una cosa sola unitamente a quelle di altri gruppi, purché facciano tutti parte di un gruppo più grande con una potente figura di autorità al comando.

Tali sensazioni possono aiutarci molto di più di quanto abbiamo pensato finora.

Cosa fare per trasformare lo stupore

Ciò che le neuroscienze hanno dimostrato è che provare stupore porta a una maggiore consapevolezza delle cose che non conosciamo, il che a sua volta ci rende più propensi a cercare nuove esperienze per colmare queste lacune e a temere meno l’incertezza.

Lo stupore è quindi il preambolo della curiosità e della creatività e un’arma formidabile contro l’incertezza.

Questo avviene, perché:

  • Allentando il bisogno di controllo cognitivo, aumenta il bisogno di assunzione di rischi, un’apertura all’incertezza.
  • Sperimentare livelli elevati di stupore abbassa i livelli delle citochine, messaggeri chimici che svolgono un ruolo fondamentale nella regolazione e nell’attivazione dei meccanismi difensivi e nei processi infiammatori.
  • La creatività può essere positivamente influenzata da esperienze di realtà virtuale che inducono stupore e soggezione.
  • Lo stupore incoraggia collaborazione e cooperazione e induce a preoccuparci per gli altri.

Effetto Dunning-Kruger

Lo stupore è anche un attivatore di conoscenze: una volta che diventiamo consapevoli di una particolare lacuna cognitiva, questa consapevolezza produce in noi un maggiore interesse e la necessità di saperne di più.

In uno studio i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti di guardare un video inerente la scienza che induceva soggezione e stupore. Poi hanno offerto loro biglietti gratuiti per visitare un museo delle scienze o un museo d’arte. I partecipanti hanno scelto il museo della scienza nel 68% dei casi, rispetto al museo d’arte (32%).

“La maggior parte della gente non sa quello che non sa”, dice McPhetres (il primo ricercatore a testare empiricamente la relazione tra stupore e conoscenza) riferendosi a ciò che gli psicologi chiamano l’effetto Dunning-Kruger.

Questo tipo di esperienza fa sì che la gente faccia domande, ricerchi, si informi, legga, cerchi risposte in modo metodologico e sistematico.

Qual è l’utilità di queste informazioni?

L’esperimento di McPhetres si può applicare trasversalmente su molti ambiti e non solo quello scientifico. Ci dice che se riusciamo a rendere stimolanti e interessanti i temi che vogliamo divulgare, quegli stessi temi diverranno automaticamente più stimolanti e interessanti agli occhi dei nostri osservatori, chiunque essi siano.

CdS lo ha fatto con uno spettacolo, ma pensiamo a quante informazioni potremmo veicolare e quanti dibattiti potremmo incoraggiare, quanti studenti potremmo catturare se sapessimo spingere (nell’accezione proposta dal termine nudge) le persone a usare lo stupore come tramite della conoscenza.

Come ha affermato McPhetres “Una cosa è chiara. Mostra ciò che vuoi proporre/divulgare/ vendere, in tutta la sua reale bellezza e stai certo che verrà percepita come magnifica e misteriosa. Mostra agli studenti alcuni usi reali e applicabili delle minuzie teoriche che stai per condividere loro e vedrai lievitare il loro interesse”.

Obiezione

Alcuni lettori potrebbero obiettare l’ovvietà di quanto ho scritto sullo stupore. Vero. Ciò che non lo è, è il fatto che spesso (troppo) si usa “l’effetto wow” in modo manipolatorio, per vendere corsi/prodotti che hanno poco o nulla di sorprendente.

Se invece usassimo lo stupore per creare coinvolgimento, consapevolezza e conoscenza, potremmo ottenere gli stessi risultati, o forse non molti di più, e raggiungere i medesimi obiettivi in modo più gentile e duraturo nel tempo e con meno sforzo di quanto si pensi.

Datemi pure della visionaria…

Fonti:

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/awe_boosts_health?fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

– https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10400419.2018.1446491?journalCode=hcrj20&fbclid=IwAR27sTxS76_wih1sOMt4IzLYyL5tQ_L0m4geGdXU8xZk127RQcGaQahdthc

https://greatergood.berkeley.edu/dacherkeltner/docs/shiota.2007.pdf?fbclid=IwAR3Ln0B68-is9cbVHPCAJfoLBQrArOlEg0wHPyzBMwozDg7rLzpOqjucf8k

Two (worthwhile) ways of thinking

There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

“In a lawn, there is a sod of grass; every day the sod doubles in size; it takes 48 days to cover the entire lawn. How many days does it take to cover half a lawn?”.

Who says 24?

….

Who says 96?

Who says 47?

The majority of people have the certainty of making decisions in a rational way, i.e. weighing the alternatives optimally, evaluating the pros and cons of each option in order to arrive at the most functional choice with respect to the set objective in a sustainable time.

If the option chosen was 47, this is probably the case.

If it was 24 or 96, it’s proof that instinct, at least at this juncture, was smarter than reason. What is too often underestimated is the fact that intuition leads astray. Systematically, recurrently, and predictably. As biases and heuristics teach.

Why is it so easy to make mistakes?

Proving this point, there are two personalities who are both strong and antithetical at the same time. Both grandchildren of Eastern European rabbis, sharing a deep interest in the way “people function in their normal states, practicing psychology as an exact science, and both searching for simple, powerful truths […], gifted with minds of shocking productivity”. Both Jewish atheists in Israel.”

Their names were Amos Tversky and the Nobel Prize-winning economist Daniel Kahneman.

Amos Tversky was optimistic and brilliant because “When you’re a pessimist and the bad thing happens, you experience it twice: once when you worry and the second time when it happens.” He was able to resonate about scientific conversations with experts in fields far removed from his own, but almost ethereal, intolerant of social conventions and metaphors: “They replace genuine uncertainty about the world with semantic ambiguity. A metaphor is a cover-up.”

Instead, Kahneman was born in Tel Aviv, and spent his childhood in Paris. In 1940, the German occupation put the family at risk. Hidden in the south of France, they managed to survive (with the exception of his father, who died of untreated diabetes). After the war, the rest of the family emigrated to Palestine.

If Tversky was a night owl, Kahneman is an early riser who often wakes up alarmed about something. He is prone to pessimism, claiming that by “expecting the worst, one is never disappointed.” This pessimism extends to the expectations he has for his research, which he likes to question, “I have a sense of discovery whenever I find a flaw in my thinking.” 

Tversky liked to say, “People aren’t that complicated. Relationships between people are complicated.” But then he would stop and add, “Except for Danny.”

They were different, but anyone seeing them together, as they spent endless hours talking, knew that something special was happening, and they are credited with understanding why we make mistakes in making decisions.

Kahneman’s is an immense work, dedicated to his late colleague: in the end, it’s all about being slow or fast.

There are many ways to test our decision-making ability. What I propose is a simple riddle, but one that must be answered instinctively.

It’s all about being slow or fast

When it comes to thinking or making a decision, two systems are mobilized by the brain: system 1 (S1) and system 2 (S2), where S1 is intuitive, impulsive, loves to jump to conclusions, automatic, unconscious, fast and economical. S2, on the other hand, is conscious, deliberative, slow, often lazy, laborious to initiate, and reflective.

S1 and S2 don’t really exist, they are a handy analogy (or a label), which helps us understand what’s going on in our heads. For instance, it is thanks to S1 that we can quickly tie our shoes without really paying mental attention to the action itself or notice that an object is further away or closer than another, or even instantly intercept the fear on a person’s face and answer in a few moments the question: “What is the capital of France?”.

It is thanks to S2 if we can focus on the voice of a specific person in a noisy room full of people. If we can find our car in a crowded parking lot, dictate our phone number, fill out questionnaires, do math calculations and learn poems by heart. It would not be possible to perform complex tasks like these simultaneously. We can perform several actions together, but only if they are simple and require little mental effort.

Bias, heuristics and intuitions

The two systems are both active during our waking period, but while the first one works automatically, the second one is placed in a mode where it can make the least amount of effort and only a small percentage of its capacity is used. Its order is to consume as few calories as possible.

Normally S2 follows S1’s advice, without making any changes. However, if System 1 is in trouble, he disturbs System 2 to help him analyze the information and suggest a solution to the problem. In the same way, when S2 realizes that his partner is making a mistake, he activates: for example, when you would like to insult the boss, but then something stops you. That something is System 2.

However, S2 is not always involved in the judgments of System 1 and this leads to error. How? Just like it happened with the riddle proposed in the opening of the article.

If it is indisputable that System 1 is at the origin of most of our errors (i.e. bias and heuristics), it is also true that it produces many “expert intuitions”, the automatic reflexes that are essential in our lives to make important decisions in a few fractions of a second. It’s thanks to System 1 if a surgeon in the operating room or a firefighter facing a fire can make life and death choices to deal with emergencies and very often make the right decision in those few moments.

The trouble is that S1 doesn’t know his own limits. He has a tendency to make unforgivable mistakes in assessing the statistical probability of an event. Generally using System 1 we underestimate the risk that rare events occur.

We generally underestimate the risk that rare catastrophic events will occur, while overestimating the probability that they will recur soon after these disasters have occurred. To cut the long story short, if on one side it helps us to take an infinite number of decisions, its rapidity generates errors, just because it doesn’t analyze the data at disposal in how much time that operation requires, and he prefers to jump to conclusions to show us quickly and effortlessly the way to act.

System 1 is therefore easily influenced. This is why, in order to prevent errors, but above all to protect people so that they do not end up shredded because of the volatility of their System 1 or the slowness of System 2, nudges are born; the need for a gentle push that Kahneman cites as the bible of behavioral economics “that directs people to make the right choice”.

Laura Mondino

Sources

Lewis M., A Nobel friendship. Kahneman and Tversky, the meeting that changed the way we think, Raffaello Cortina Editore, Milan, 2017 pp. 165-166

Stanovich K., West R., Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate?, Behavioral and brain sciences (2000) 23, 645-726 http://pages.ucsd.edu/~mckenzie/StanovichBBS.pdf

Kahneman D., Slow and fast thinking, Mondadori, Milan 2016, p. 23.

Due (validi) modi di pensare

Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

«In un prato c’è una zolla d’erba; ogni giorno la zolla raddoppia di dimensione; ci vogliono 48 giorni per coprire l’intero prato. Quanti giorni ci vogliono per coprire metà prato?».

Chi dice 24?

….

Chi dice 96

Chi dice 47

La maggioranza delle persone ha la certezza di prendere decisioni in modo razionale, ponderando cioè in modo ottimale le alternative, valutando pro e contro di ogni opzione per giungere in tempi sostenibili alla scelta più funzionale rispetto l’obiettivo prefissato.

Se l’opzione scelta è stata 47 probabilmente è così.

Se è stata 24 o 96 è la prova che l’istinto, almeno in questo frangente, è stato più scaltro della ragione.

Ciò che troppo spesso si sottovaluta è il fatto che l’intuizione porta fuori strada. In modo sistematico, ricorrente e prevedibile. Come bias ed euristiche insegnano.

Perché è così facile sbagliare?

A dimostrarlo, due personalità forti e antitetiche allo stesso tempo. Entrambi nipoti di rabbini dell’Europa dell’Est, con in comune l’interesse profondo per il modo in cui «le persone funzionano nei loro stati normali, praticano la psicologia come una scienza esatta, ed entrambi alla ricerca di verità semplici e forti […], dotati di menti di sconvolgente produttività. Entrambi ebrei atei in Israele».

Si chiamavano Amos Tversky e il premio Nobel per l’economia Daniel Kahneman.

Amos Tversky era ottimista e geniale perché: «Quando sei un pessimista e la cosa brutta accade, la vivi due volte: una volta quando ti preoccupi e la seconda volta quando succede». Capace di illuminare conversazioniscientifiche con esperti di settori lontani dal proprio, ma quasi etereo, insofferente alle convenzioni sociali e alle metafore: «Sostituiscono l’autentica incertezza sul mondo con ambiguità semantica. Una metafora è un insabbiamento».

Kahneman nasce invece a Tel Aviv, trascorre l’infanzia a Parigi. Nel 1940, l’occupazione tedesca mette a rischio la famiglia. Nascosti nel sud della Francia, riescono a sopravvivere (ad eccezione del padre, morto a causa del diabete non trattato). Dopo la guerra, il resto della famiglia emigra in Palestina.

Se Tversky era un nottambulo, Kahneman è un mattiniero che si sveglia spesso allarmato per qualcosa. È incline al pessimismo, sostenendo che «aspettandosi il peggio, non è mai deluso». Questo pessimismo si estende alle aspettative che ha per la sua ricerca, che gli piace mettere in discussione: «Ho il senso della scoperta ogni volta che trovo un difetto nel mio modo di pensare».

A Tversky piaceva dire: «Le persone non sono così complicate. Le relazioni tra le persone sono complicate». Ma poi si fermava e aggiungeva «Tranne Danny».

Erano diversi, ma chi li vedeva insieme mentre trascorrevano infinite ore a parlare, sapeva che accadeva qualcosa di speciale ed è a loro che si deve il merito di aver capito il perché sbagliamo nel prendere decisioni.

Quello di Kahneman è un lavoro immenso, dedicato al collega scomparso: alla fine è tutta una questione di lentezza o di velocità.

Ci sono molti modi per mettere alla prova la nostra capacità decisionale, quello che propongo è un semplice indovinello, a cui occorre però rispondere d’istinto.

È tutta una questione di lentezza o velocità

Quando si tratta di pensare o di prendere una decisione si mobilitano nel cervello due sistemi: il sistema 1 (S1) e il sistema 2 (S2), dove S1 è intuitivo, impulsivo, adora saltare alle conclusioni, automatico, inconscio, veloce ed economico. S2 è invece consapevole, deliberativo, lento, spesso pigro, faticoso da avviare e riflessivo.

S1 e S2 non esistono nella realtà, sono una pratica analogia (un’etichetta), che ci aiuta a capire ciò che accade nella nostra testa. Per esempio, è grazie a S1 se riusciamo a completare velocemente e senza pensarci la frase «rosso di sera», ad allacciarci le scarpe senza veramente porre attenzione mentale all’azione stessa, notare che un oggetto è più lontano o vicino di un altro o ancora intercettare istantaneamente la paura sul volto di una persona e rispondere in pochi istanti alla domanda: «Qual è capitale della Francia?».

È merito di S2 se riusciamo a concentrarci sulla voce di una persona specifica in una stanza rumorosa e piena di gente. Se riusciamo a trovare la nostra macchina in un parcheggio affollato, a dettare il nostro numero di telefono, a compilare dei questionari, a fare dei calcoli matematici e a imparare poesie a memoria. Non sarebbe possibile svolgere compiti complessi come questi simultaneamente. Possiamo compiere più azioni insieme, ma solo se sono semplici e se richiedono scarso sforzo mentale.

Bias, euristiche e intuizioni

I due sistemi sono entrambi attivi durante il nostro periodo di veglia, ma se il primo funziona in modo automatico, il secondo si posiziona in una modalità in cui può fare il minimo sforzo e solo una piccola percentuale delle sue capacità viene utilizzata. Il suo Diktat è consumare meno calorie possibili.

Normalmente S2 segue i consigli di S1, senza apportare modifiche. Se però il Sistema 1 è in difficoltà, disturba il Sistema 2 affinché lo aiuti ad analizzare le informazioni e suggerisca una soluzione al problema. Allo stesso modo S2, quando si accorge che il suo compagno sta prendendo una cantonata, si attiva: per esempio quando vorresti insultare il capo, ma poi qualcosa ti blocca. Quel qualcosa è il Sistema 2.

Non sempre però S2 viene coinvolto nei giudizi del Sistema 1 e questo porta all’errore. Come? Proprio come è accaduto con l’indovinello proposto in apertura dell’articolo.

Se è indiscutibile che il Sistema 1 è all’origine della maggior parte dei nostri errori (ossia bias ed euristiche) è anche vero che produce tante “intuizioni esperte”, i riflessi automatici che sono essenziali nella nostra vita, per prendere decisioni importanti in poche frazioni di secondo.

Un chirurgo in sala operatoria o un vigile del fuoco di fronte a un incendio, grazie al Sistema 1 fanno scelte di vita e di morte per affrontare delle emergenze e molto spesso prendono la decisione giusta in quei pochi attimi. Il guaio è che S1 non conosce i propri limiti. Ha la tendenza a fare degli errori imperdonabili nella valutazione delle probabilità statistiche di un evento.

Generalmente usando il Sistema 1 sottovalutiamo il rischio che avvengano eventi rari di tipo catastrofico; salvo invece sovrastimare la probabilità che si ripresentino subito dopo che questi disastri sono accaduti.

Insomma, se da un lato ci aiuta a prendere un numero infinito di decisioni, la sua rapidità genera errori, proprio perché non analizza i dati a disposizione, in quanto questa operazione richiede tempo e lui preferisce saltare a conclusioni per indicarci celermente e senza sforzo la strada da prendere.

Il Sistema 1 è dunque facilmente influenzabile. Ecco che, per prevenire gli errori, ma soprattutto per proteggere le persone affinché non finiscano triturate a causa della volatilità del loro Sistema 1 o della lentezza del Sistema 2 nascono i nudge; la necessità di una spinta gentile che Kahneman cita come la bibbia dell’economia comportamentale «che indirizzi a fare la scelta giusta».

Fonti:

Lewis M., Un’amicizia da Nobel. Kahneman e Tversky, l’incontro che ha cambiato il nostro modo di pensare, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2017 pp. 165-166

Stanovich K., West R., Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and brain sciences (2000) 23, 645-726 http://pages.ucsd.edu/~mckenzie/StanovichBBS.pdf

Kahneman D., Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2016, p. 23.

L’articolo è stato pubblicato sul Magazine di Comunicazione Strategica

 

CREDITI SOCIALI CINESI: non tutte le spinte sono gentili

Ci sono persone che sanno intavolare un confronto costruttivo, farti riflettere e contemporaneamente spingerti a delle soluzioni. E’ ciò che è successo con #marcolarosa che con una sola domanda mi ha regalato una dose sufficiente di dopamina da arrivare all’anno nuovo.

Il sistema dei crediti sociali cinesi è un esempio di applicazione dei Nudge?

https://www.neurowebcopywriting.com/crediti-sociali-cinesi-e-nudge-laura-mondino/

 

CARO PRESIDENTE CONTE, TI SCRIVO…

Non si crea compliance, adesione alle norme sociali, usando la leva della paura e/o del divieto così come viene.  Lo sanno anche i muri. Gli unici ancora a non saperlo, mi viene da pensare (ma vorrei essere contraddetta) sono i nostri decisori…

E’ a questo che penso da mesi, stupita che nelle varie task force non ci siano esperti e profondi conoscitori anche delle Scienze comportamentali e/o dell’economia comportamentale o di Neuroscienze applicate alla Comunicazione. Non so se i nostri governanti ignorino l’importanza di queste discipline o preferiscano starci volutamente lontani per le ragioni che si possono ben immaginare.

Su questo rifletto mentre ascolto il video discorso di Emmanuel Macron, il presidente francese, risultato positivo al coronavirus giovedì

Sto bene, ho gli stessi sintomi di ieri: affaticamento, mal di testa, tosse secca come le centinaia di migliaia di persone che hanno convissuto o convivono con il virus. Continuerò a seguire gli affari ricorrenti anche se con un’attività un po’ rallentata. (…) Fate attenzione, tutti possiamo contrarre il virus”.

In una parola: rassicurante. Avvolgente. Empatico. Un messaggio non autoreferenziale, puntuale e descrittivo e al tempo stesso ingaggiante. Per chi mastica di bias… un buon uso del principio di riprova sociale. A tutti piace sentirsi parte di un gruppo, essere accettati e condividere preoccupazioni e speranze.

Difficile non fare un paragone, con il nostro Presidente del Consiglio e non della Repubblica (come freudianamente si lasciò sfuggire nel discorso dell’8 settembre) Conte che, quando si tratta di fare annunci, sembra ignorare le normali regole non solo delle Neuroscienze, ma della comunicazione base.

Stile dittatoriale, in un Paese democratico… la contraddizione è già evidente  così… forse quel lapsus è molto più predittivo, di quanto vorremmo credere!

Entrando nel merito, difficile dimenticare le sue frasi cult:

  • non cadremo nel baratro”, quando voleva, in pieno lockdown, tranquillizzare gli italiani, fa già tristezza così senza dover aggiungere altro…
  • il governo non lavora con il favore delle tenebre”,
  • meno libertà per tutelare la salute

In realtà, nei momenti di incertezza (che non piacciono a nessuno) servono regole chiare, indicazioni precise, coerenza e autorevolezza. Mi sembra che questi ingredienti siano mancati tutti o quasi. Chi si farebbe operare da un chirurgo che in sala operatoria prima di mettere mano ai ferri ci dicesse

“speriamo di non sbagliare approccio chirurgico, mi auspico che i miei colleghi seguano le procedure”.

Chi decide e guida, deve esprimere autorevolezza e direzione, non ulteriore incertezza.. o paure e preoccupazioni… Sperare e auspicare sono verbi che non fanno troppo bene alla nostra amigdala.

Ancor più i continui e non programmati divieti che ci vengono offerti come si fa con le caramella ai bambini ad Halloween. Non sapendo che altro fare, vieto… Non funziona neanche questo approccio: quando ci viene proibito qualcosa, la più comune delle reazioni è la reattanza, un fenomeno che consiste nel rifiuto di accettare regole che limitano i comportamenti individuali.

Quando ci si sente eccessivamente costretti in una direzione che non si condivide, l’unico risultato che si ottiene è il comportamento opposto.

Caro Conte, la prossima volta che le verrà voglia di creare un’altra task force, non ignori (per usare il suo stile comunicativo) le Neuroscienze, so che possono sembrare noiose, ma il Nobel è ancora un sigillo di sapere e autorevolezza, che piaccia o meno. Io, persone come Thaler e Kahneman le starei a sentire. E poi non dica che non l’avevo avvisata!

Come APPLICARE i NUDGES alle MICROCOPY: intervista a Laura Mondino sul magazine NEUROWEBCOPYWRITING

Cosa succede se le microcopy, i testi stringati ma strategici, che ci convincono a compiere un’azione e che precedono o sostituiscono i comandi e le call to action, incontrano i nudges, o spinte gentili, il nuovo approccio (premiato con il Nobel) elaborato dalla neuroeconomia per ridurre l’impatto di bias ed euristiche e facilitare il decision making?

La risposta nell’intervista-chiacchierata che mi ha fatto Marco La Rosa, web content writer & copywriter, pubblicata sul suo magazine Neurowebcopywriting

Ecco un estratto:

In due parole, cos’è un nudge e come si può applicare alle microcopy?

I nudge sono strategie che aiutano le persone a fare scelte funzionali al loro benessere, alla salute, al portafoglio e alla loro felicità. Senza scendere in eccessivi tecnicismi possiamo pensare ai Nudge come alle strategie che Sun Tzu ha raccolto nell’Arte della guerra. I cui principi insegnano a vincere il nemico senza combattere, usandone a proprio vantaggio la forza. I nudge utilizzano la umana irrazionalità (bias ed euristiche), per costruire opzioni di scelta vantaggiose per il comportamento che vogliamo incentivare.

Un esempio di nudge applicato alle microcopy è quello del sistema opt-in nella donazione degli organi. In alcuni Paesi, fra cui l’Italia, esiste un sistema opt-in, per cui un cittadino deve esprimere attivamente il consenso alla donazione. Senza il consenso esplicito, non è possibile prelevare i suoi organi dopo la morte. In altri Paesi vige invece un sistema di opt-out, per cui tutti i cittadini, sin dalla loro nascita, sono “di default” donatori di organi. Solo se esprimono esplicitamente il loro dissenso diventano non donatori.

Nei Paesi opt- out, il tasso di donazione degli organi è superiore al 90%, in quelli opt-in è del 15%. La libertà di scelta è la medesima, non sono stati imposti divieti né obblighi: il cittadino è libero di scegliere, ma nel caso del sistema opt-out è stato “spinto” verso una scelta che è un beneficio per l’intera comunità.

Ora, se l’opzione di default funziona quando si tratta di donare gli organi, a maggior ragione può funzionare su decisioni di gran lunga meno importanti, come quelle che facciamo ogni giorno quando acquistiamo qualcosa online.

Un esempio su tutti? Il rinnovo automatico di un abbonamento a un servizio. Nella maggior parte dei casi, questa opzione è quella di default, per cui l’utente deve attivarsi (anche semplicemente deselezionando una casella) per disattivare questa funzione. Usando il rinnovo automatico come opzione di default, le aziende traggono molti benefici dall’inerzia e dalla pigrizia dei loro utenti.

L’intervista completa: https://www.neurowebcopywriting.com/nudges-microcopy-intervista-laura-mondino/

Per ESSERE più ATTRAENTE agli OCCHI del CLIENTE, USA l’EFFETTO PRATFALL

Sul palco una persona autorevole e sciolta sta terminando magnificamente il suo speech. Ogni slide è ben strutturata, i video coinvolgenti. La platea è estasiata.

La presentatrice successiva sale sul palco, collega il laptop e mentre la prima slide viene proiettata, accade un imprevisto, lo schermo si oscura e il sistema va in blocco.

Il pubblico rimane in silenzio, fin troppo consapevole dell’orrore che l’oratrice deve provare. Passano una decina di secondi (che sembrano un’eternità), poi la speaker si rivolge al pubblico: “Mi dispiace, ovviamente speravo di attirare la vostra attenzione, ma non in questo modo! Immagino che sarà una presentazione senza PowerPoint. Chissà, potrebbe anche essere meglio“. Il pubblico ride e la relatrice inizia il suo discorso, continuando a parlare in modo coinvolgente per venticinque minuti, scrivendo di tanto in tanto qualcosa sulla lavagna a fogli mobili, per enfatizzare o illustrare ciò che sta dicendo. Mentre conclude, si scusa ancora una volta per il contrattempo, e lascia il palco sotto un’ovazione.

In qualche modo le sue parole sembrano aver fatto un’impressione migliore di quella del suo bravissimo predecessore.

Quello che ho appena raccontato è noto come effetto Pratfall , termine coniato dallo psicologo Eliot Aronson, nel 1966. I ricercatori hanno scoperto che l’attrattiva di una persona può essere migliorata commettendo un errore (ma attenzione: diminuisce l’attrattiva di una persona mediocre), in quanto la fa sembrare più umana.

Non finisce qui. Quando sei bravo, davvero bravo nel tuo lavoro, sempre, le persone tendono ad abituarsi a prestazioni di alto livello e arrivano a darle per scontate. Se ti trovi a gestire bene un imprevisto, cambi la loro prospettiva e scalfisci ciò che ormai inconsapevolmente danno per scontato di te.

PRATFALL IN AZIENDA

Esattamente lo stesso può applicarsi alle aziende e alle aspettative che hanno, di loro,  i clienti. Pensa alle tue utenze o al tuo provider Internet. È naturale che la luce si accenda quando si spinge l’interruttore e che l’acqua scorra dal rubinetto quando lo si apre. È naturale che ogni volta che controlli la posta elettronica, cerchi gli orari di apertura del negozio di abbigliamento o desideri guardare un determinato video su you tube e la tua connessione Internet eseguano i tuoi comandi.

È difficile per queste aziende offrire un’esperienza eccezionale quando i clienti si aspettano (e generalmente ricevono) livelli di servizio molto vicini al 100%.

Quando le aziende offrono regolarmente al consumatore un servizio esemplare, la differenziazione può venire solo dalle eccezioni: quando cioè accade qualcosa di imprevisto.

Ironia della sorte, più alte sono le aspettative, più importante è garantire che la risposta a un evento non di routine sia altrettanto buona. Se i clienti presumono di essere soddisfatti solo per l’85% delle volte, la delusione non è così insolita ed è più probabile che la accettino rispetto a quando la norma di soddisfazione è il 99,9%. Lo 0,1% delle volte in cui un cliente è insoddisfatto influenzerà in modo sproporzionato l’esperienza complessiva del cliente. Questo è il parametro in base al quale le persone ti giudicheranno davvero .

Molti rivenditori hanno spostato la loro attività online a causa del COVID-19. Se sei uno di loro, non limitarti a stabilire processi chiari, veloci e snelli, ma assicurati anche di gestire al meglio gli errori occasionali. Il benchmark è stato fissato dal più grande rivenditore online del mondo (che non ha bisogno di presentazioni).

Ma anche nei centri commerciali o nei negozi al dettaglio le cose possono andare storte: una camicia danneggiata, un componente mancante, un difetto di fabbricazione, un errore nella prenotazione di un biglietto aereo, una doccia gocciolante in hotel, una bistecca mal cotta, sono tutti eventi inaspettati in cui hai l’opportunità di brillare e mostrare ciò che il cliente significa per te.

Le persone tra il pubblico non hanno immediatamente sminuito la sfortunata oratrice: sapevano che sarebbero accaduti degli imprevisti. E’ il modo in cui ha risposto che ha rafforzato la sua competenza, più di quanto avrebbe fatto una performance impeccabile. Allo stesso modo, le aziende possono brillare quando qualcosa va storto, attraverso il modo in cui affrontano il problema.

Se ci fai caso, il relatore precedente, pur avendo fatto una presentazione precisa, divertente e attenta verrà presto dimenticato, perché superato nei ricordi dalla oratrice che è riusciuta a gestire una situazione tutt’altro che semplice. I clienti ricordano positivamente le aziende che li impressionano con la loro competenza quando devono affrontare un problema inaspettato, anche se la colpa del problema è attribuibile alla stessa azienda.

Perché l’esperienza del cliente è, in larga misura, uno storytelling di imprevisti.

NON FIDATEVI di CHI DICE che per aver SUCCESSO occorre ALZARSI all’ALBA

C’è chi sostiene che, per avere successo della vita, occorra alzarsi molto presto la mattina e andare a letto altrettanto presto.

Ovviamente quando si chiede una ragione scientifica a quanto affermano, non citano ricerche ma sputano una lista di nomi di persone famose, che hanno questa abitudine.

Peccato che nella maggior parte dei casi non sia abitudine, ma dipenda dal codice genetico. Alcuni di noi sono predisposti naturalmente a essere “nottambuli” e altri “mattinieri” e neanche con tutto l’impegno possibile riusciranno a combinare qualcosa dopo le dieci di sera. E poi, ci sono coloro che stanno nel mezzo.

Importante è dunque sfruttare al meglio la propria predisposizione, impegnandoci in attività costruttive quando siamo nello stato di maggiore efficienza, evitando invece di mettere a rischio ciò che dobbiamo realizzare imponendo al sistema nervoso un ragionamento complesso, quando non siamo in grado di sostenerlo.

Detto questo, alzarsi alle 5 di mattina non è una regola che può andare bene per tutti e soprattutto non ci renderà più produttivi e tanto meno porterà al successo. Ai dati l’ardua sentenza, per scomodare Manzoni.

COSA DICE LA SCIENZA

Una ricerca dell’Università di Madrid, in un’analisi basata sui ritmi del sonno di 1000 studenti, ha dimostrato che chi si sveglia tardi (e quindi va a dormire tardi) ha ottenuto risultati migliori nei test di ragionamento induttivo rispetto ai mattinieri. Insomma: chi ama stare a letto la mattina è più intelligente.

Una ricerca belga pubblicata dall’Università di Liegi ha dimostrato che chi si sveglia più tardi ha un livello di produttività più alto durante l’intera giornata. Lo studio ha seguito 15 super mattinieri e 15 nottambuli, misurando l’attività cerebrale immediatamente successiva al loro risveglio, e poi ancora 10 ore e mezza più tardi. Ciò che è emerso è che, se appena svegli nottambuli e mattinieri hanno lo stesso livello di produttività, 10 ore e mezza più tardi chi si sveglia prima presenta un livello d’attività inferiore in quelle aree del cervello legate all’attenzione. Insomma, chi ama svegliarsi presto raggiunge un livello di stanchezza più alto già dal pomeriggio, quando cioè è ancora richiesta produttività ed efficienza.

LO STUDIO ITALIANO

Questa tesi è dimostrata anche da uno studio italiano, dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e pubblicata su ABC Science. Nella ricerca è stato chiesto a 120 persone, tra uomini e donne di diversa età, quali fossero le loro abitudini in termini di sveglia al mattino. Agli intervistati, inoltre, è stato richiesto di svolgere alcune prove con lo scopo di misurare la loro creatività, valutata secondo criteri di originalità, elaborazione, fluidità e flessibilità. I migliori risultati? Coloro che si svegliano più tardi, sono più incili a risolvere i problemi sviluppando soluzioni originali. Marina Giampietro, autrice dello studio e docente del dipartimento di Psicologia presso la stessa università, crede che il motivo di questa maggiore creatività sia da ricollegare al fatto che stare in piedi fino a tardi stimolerebbe lo sviluppo di uno spirito lontano dalle convenzioni e di una marcata abilità nel trovare soluzioni alternative e stravaganti.

Perciò, il tutto sta nel modo in cui si impiega il tempo: i mattinieri saranno più produttivi e sapranno sfruttare al meglio le ore della mattina per alcune delle loro attività, come la palestra o semplicemente raggiungere in anticipo il posto di lavoro. Ma i nottambuli sono coloro che sanno davvero trarre il meglio dalle ore notturne, il tempo giusto per creare e inventare qualcosa di nuovo.

QI E ABITUDINI DEL SONNO

La rivista Study Magazine riporta uno studio di Satoshi Kanazawa, psicologo alla London School Of Economics And Political Science, il quale ha ammesso che il QI (quoziente intellettivo) e le abitudini legate al sonno sono strettamente connessi tra loro. Kanazawa sottolinea che chi ama stare sveglio fino a tardi è più intelligente. La sua analisi prende anche in causa gli uomini primitivi, i quali erano soliti seguire il ciclo del sole, andando a letto soltanto quando il sole tramontava. La conclusione della ricerca è davvero interessante: i cervelli nella media (o sotto di essa) conservano abitudini simili a quelle dei nostri antenati, mentre coloro che presentano un QI superiore e che risultano più brillanti, sono quelli che conciliano il buio con le attività mentali, trovando numerosi stimoli anche durante le ore notturne e svegliandosi più tardi la mattina.

UMORE E DINTORNI

Altri studi inoltre dimostrano che chi si sveglia tardi sarà di buon umore più a lungo: pare che i mattinieri, infatti, essendo occupati sin dalle prime ore della giornata e dovendo affrontare più preoccupazioni, si arrabbino con facilità e disperdano una quantità maggiore di energie. A sostegno di quanto detto, la BBC riporta lo studio di un gruppo di ricercatori di Westminster, che ha analizzato 8 volte al giorno per 2 giorni la saliva di 42 volontari con diverse abitudini legate al sonno. L’esame ha dimostrato che chi si sveglia prima ha un livello maggiore di cortisolo, conosciuto meglio come l’ormone dello stress. Di conseguenza, i mattinieri hanno riportato anche una maggiore predisposizione a sintomi del raffreddore, mal di testa e dolori muscolari.

Detto questo, fate cosa vi pare ma non chiedetemi di alzarmi dal letto prima delle 8!